Управленческие решения. 14

Управленческое решение  – одна из центральных составляющих процесса управления организацией. Эффективность  принимаемых руководством решений  во многом определяет эффективность  ее функционирования.

 Решение может рассматриваться  как определенный акт, как один  из основных этапов процесса  управления, как интеллектуальная  задача, как процесс легализации  управляющего воздействия на  управляемую подсистему.

 Каждому действию лица, принимающего решения, предшествует  решение о его целесообразности. Лицо, принимающее решение, взаимодействует  с внешней средой, руководствуясь  теми решениями, которые осознанно  или неосознанно принял.

 Человек реализуется  как личность, принимая и реализуя  принятые решения. И, прежде  всего, это относится к области  менеджмента, где основным профессиональным  умением является умение принять  эффективное управленческое решение.

 Принятие управленческих  решений осуществляется на различных  уровнях иерархии и в соответствии  с различными критериями выбора. На каждом уровне они имеют  свои особенности, которые очень  актуальны для любого предприятия.  Знание этих особенностей помогает  правильно определить какие решения  какой уровень менеджеров должен  определять.

1. Общий механизм принятия управленческих решений.

Механизм принятия управленческих решений

Рассматривая процесс  принятия решений, следует учитывать  два момента. Первый заключается  в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко, трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это психологический  процесс. Часто способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Далее мы рассмотрим влияние некоторых  поведенческих факторов на процесс  принятия управленческих решений. 
      Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 1) Существует пять этапов процесса решения проблемы [1. Мескон M.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. /под ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 1992, 1994.1, с. 143]:

Рис. 1. Этапы рационального  решения проблем

Согласно рисунку 2, процесс  решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение  должно быть реализовано. Уровень эффективности  осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.

 
Рис. 2. Реализация и оценка, фазы, следующией за принятием решения.

      Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Тем не менее, участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.     Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. 
Необходимо рассматривать ход управленческого решения как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения [2 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-синтез, 2001. ].

 В каждом конкретном  случае этот процесс будет  естественно уточнен и индивидуализирован .

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

 
Технология управления принятием  управленческих решений имеет следующий  механизм принятия решений:

1)общее руководство принятия решений;

2) правила принятия решений;

3) планы в принятии решений;

4)принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

5) целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

6) матричный тип взаимодействия.

   1)   Общее руководство принятием решений

Общее руководство  принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Общий руководитель до принятия решения принимает предложения и выслушивает мнение не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

      2) Правила принятия решений

 Правила принятия решений или нормативы, разрабатываются и издаются самими организациями. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на: оперативные, стратегические, организационные.

    Оперативные правила обычно формируются в среднем управляющем звене в виде различных инструкций.

Стратегические  правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

    Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Эти правила устанавливают права и ответственность сотрудников организации, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов и т.д.

   3) Планы

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям.

4) Принятие двусторонних решений

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых организациях функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений.

5)Целевые группы

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

6)Матричные структуры

В матричных структурах, в отличие от горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются  линейные права, аналогичные тем, которые  даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая  структура, позволяющая принимать  решения во все более усложняющихся  условиях, касающихся все более сложных  проблем.

      Вывод  
Таким образом, управленческое решение – это творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системой и анализе управленческой информации об её состоянии, направленное на достижение поставленных целей. Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию средств и времени при разработке решений. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия, сопоставляя их друг с другом. Для этого необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы, что влияет на эффективность реализации управленческого решения. Шансы на эффективную реализацию управленческого решения так же значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

http://ekonomika.snauka.ru/2012/03/515 Электронный журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий»

Основные факторы, влияющие на качество управленческого  решения. 
Факторы, влияющие на качество и эффективность управленческого решения

1. Личностные оценки руководителя - это субъективное ранжирование важности, качества или блага. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая  определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.

2. Среда принятия решений  - по сути дела, решения принимаются  в разных обстоятельствах по  отношению к риску. Эти обстоятельства  классифицируют:

      а) Условие определенности. . Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

      б) Условие риска. . К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого результата. При принятии решений в условиях риска первым решением Менеджера должно стать действие направленное на поиск путей его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста в этой области, даже дружеский совет может пригодиться для снижения риска при принятии решения. Также могут пригодиться различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

      в) Условие неопределенности. Наивысший потенциал неопределенности - это социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно точной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две  основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и  еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать  в точном соответствии с прошлым  опытом, суждениями или интуицией  и сделать предположение о  вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты  на нее чересчур высоки.

      г) Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обуславливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

      д) Информационные ограничения. Информация стоит дорого оплата консультантов, машинного времени. Поэтому иметь больше информации, это не обязательно лучше.

Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или  стоит слишком дорого. В стоимость  информации стоит включать время  руководителей и подчиненных, затраченное  на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с  анализом рынка, оплатой машинного  времени, оплатой услуг внешних  экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько  само по себе важно решение, связано  ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

     е)Поведенческие ограничения – руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий из-за личных пристрастий или расположенности по отношению к кому-либо. 
Многие факторы, затрудняющие межличностные и организационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководителя часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они также могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители настолько  могут быть перегружены информацией  и текущей работой, что будут  неспособны воспринять открывающиеся  возможности. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение  одной и той же проблемы в зависимости  от отделов, которые возглавляют.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Установлено, что многочисленные психологические  факторы и личностные особенности  сказываются на процессе принятия решений.

     ж) Взаимозависимость решений - искусство управления, наряду с прочим, состоит и в способности видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения с системой управления в целом.  
http://infomanagement.ru/referat/112/16

INFOMANAGEMENT

Централизация и децентрализация процесса разработки управленческих решений. 
Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны  или децентрализованы. Полной централизации  препятствует то, что люди располагают  ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем  и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация  может потерять управляемость и  попасть в состояние хаоса. Поэтому  централизация в одном отношении  требует одновременно обратного  подхода в другом.

Централизация и  децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и  вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному  субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном  случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

4.1 Централизация

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем  больше организация, тем более сложные  решения она принимает. Многие фирмы  сталкиваются с необходимостью принимать  оперативные решения в связи  с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и  их внедрения: высшие руководители принимают  решения, управляющие среднего звена  передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Современные работники образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы "команд и контроля" ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов.

 В таких  организациях традиционная иерархическая  структура управления больше  не является единственной или  доминирующей. В соответствии с  функциями члены организации  объединяются в команды, осуществляют  перекрестное обучение и обеспечиваются  коммерческой информацией, дающей  им возможность выполнять несколько  функций и оперативно реагировать  на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих  специфические задачи повышения  эффективности функционирования, является  скорее нормой, чем исключением,  хотя рационально построенная  иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия  для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации  структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет  отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний  наказуемо. Каждый член организации  должен стремиться к достижению целей  групповой работы, решению проблем  и принятию риска. Перестройка организаций  в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления "снизу доверху" и организационных  инициатив - "сверху донизу".

Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной  стороны, важнейшие направления  деятельности обычно распределены между  партнерами, а с другой – они  распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных  для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение  управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию, и  т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так – возникают многочисленные проблемы «утряски» полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности  фирмы при централизации управления. Поэтому переход к новой структуре  лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится  в меньших абсолютных цифрах. Необходимость  самого перехода определяется ситуацией  и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет  «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях  централизация послужит платформой дальнейшего развития.

Вводя изменения  в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы  подчиненности. На той же волне изменений  существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий  в рамках данной реорганизации следующий:

- Разграничение  полномочий и сфер ответственности  директората.

- Внедрение новых  рыночных технологий (копирование  работающих образцов конкурентов  с адаптацией, заимствование из  других отраслей).

- Оптимизация  информационных технологий (проектирование  АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия  решений).

- Прописание  функциональных обязанностей персонала  (не детальных инструкций –  на этапе внедрения изменений  детализация тормозит процесс).

- Настройка системы  материального стимулирования на  измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, – иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении. 1

4.2 Децентрализация

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла  бы принимать сложные и оперативные  решения. Анализ опыта децентрализации  в структурах управления позволяет  выявить целый ряд преимуществ  такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации  развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых  и ответственность за принятие решений  возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей  к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может  проявлять больше самостоятельности  при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы  действии ведет к повышению творческого  характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Процесс децентрализации  требует принятия определенных организационных  и экономических мер, в том  числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и  осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы  бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.2

Более высокая  степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в  низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях  управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные  организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается  объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.