Управление адаптацией персонала в организации

МИНИСТЕРСТВО  ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ТОРГОВЛИ

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра управления персоналом

КОНТРОЛЬНАЯ   РАБОТА

по основам  управления персоналом

тема 15

Управление  адаптацией персонала в организации

                                                                                                                           Исполнитель

                                           Студентка  1  курса (факультета  управления  группы 12)

                                                                                                            заочного отделения  

                                                                                                                       Агаркова А.А.

                                                                                                                                                    Преподаватель:

                                                                                                                        Ерохина Е.С.

Москва  2012г.

Содержание:

Управление адаптацией персонала в организации:

1.Важность процесса адаптации  управления работников для деятельности  организации.

2.Структурное закрепление  функций управления адаптацией.

3.Технологии процесса  управления адаптацией.

4.Информационное обеспечение  этого процесса.

1.Важность процесса адаптации  управления работников для деятельности  организации.

Профессиональная адаптация  выступает важным составным элементом  системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они  призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в  необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Адаптация персонала чрезвычайно  важна при наборе персонала в  организацию. Дело в том, что у  кандидатов нередко возникает проблема необоснованных ожиданий, когда вновь  принятый на работу сотрудник питает нереалистичные надежды, выстраивает  нереалистичные планы, касающиеся своего будущего в новой организации. При  поступлении на работу кандидат лишь приблизительно представляет себе, что  ценит организация в своих  работниках и что она ожидает  от них. Более того, необоснованные ожидания могут приводить к росту  неудовлетворенности работой и, как крайний, экстремальный случай, к увольнению и, соответственно, росту  текучести кадров со всеми вытекающими  отсюда отрицательными последствиями  для компании. Устранение этих необоснованных ожиданий и вызывает необходимость  развития и совершенствования такого направления кадровой работы, как  адаптация персонала.

Адаптация - процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с  помощью различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой  социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые  входит индивид), сложившихся здесь  форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также его  удовлетворенность этой средой в  целом (например, удовлетворенность  работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.). Показателем  низкой адаптации - перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть  кадров, миграция и т.д.) либо отклоняющееся  асоциальное поведение.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее  место не подготовлено, и никто  особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют  право выплывать самим. Но поскольку  первое впечатление обычно оставляет  глубокий след, такая процедура может  оказать длительное отрицательное  воздействие на мотивацию и отношение  сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров впервые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Цели  адаптации:

· уменьшение стартовых издержек, так  как пока новый работник плохо  знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют  себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это  увольнением;

· экономия времени руководителя и  сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить  время каждого из них;

· развитие позитивного отношения  к работе, удовлетворенности работой.

 Виды адаптации:

Существует  несколько классификаций адаптации. Рассмотрим некоторые из них.

· По отношениям «субъект- объект»:

Активная - когда кандидат стремится  воздействовать на среду с тем, чтобы  изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная - когда он стремится к такому воздействию и изменению.

  По воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - неблагоприятно воздействующая на работника.

· По уровню:

Первичная - когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную компанию;

Вторичная - при последующей смене  работы внутри компании, причем она  подразделяется на адаптацию работника  в новой должности и адаптацию  работника к понижению в должности.

· По направлениям:

Производственная;

непроизводственная.

Виды  адаптации и факторы, на нее влияющие:

Попытаемся  раскрыть значения некоторых из приведенных  типов адаптации:

Профессиональная адаптация - заключается  в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она  начинается с того, что после выяснения  опыта, знаний и характера новичка  для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации  зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств  личности. 

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит впервые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация  человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая - это адаптация к  уровню и способам получения доходов.

Организационно - административная адаптация  основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации  и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать  новому сотруднику краткий экскурс  в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия  и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его  с непосредственным начальником (в  случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник  имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации  возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему  задач.

Поскольку организационная структура  зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя  инфраструктура и персонал, новичок  неизбежно попадает в какой-то степени  в незнакомую ему ситуацию. Адаптация  должна предполагать как знакомство с производственными особенностями  организации, так и включение  в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями  коммуникации, правилами поведении  и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями  и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое  знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая  в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени  обусловливающая его включение  в межличностные отношения с  коллегами. В рамках данного этапа  необходимо дать новичку возможность  активно действовать в различных  сферах, проверяя на себе и апробируя  полученные знания об организации. Важно  в рамках этого этапа оказывать  максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку  воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у  работника возникает состояние  тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности  в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Анализируя выше изложенные параграфы, можно говорить о том, что адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда.

2.Структурное закрепление  функций управления адаптацией.

Процесс целенаправленного  воздействия на взаимное приспособление работника и организации для  повышения скорости и успешности адаптации.

Требует проработки трех организационных элементов: структурное закрепление функций управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

  Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем: а) выделение' соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала; б) распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. Специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений.

Специалистом  может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник др. функционального подразделения; в) развитие наставничества.

Зарубежные фирмы рассматривают  его как форму доверия к  опытному сотруднику, а также в  качестве определенного этапа в  его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные работники  со стажем, руководители, так и молодые  сотрудники, проработавшие несколько  лет и положительно зарекомендовавшие  себя.

Технология процесса управления адаптацией включает следующие мероприятия: семинары, курсы и по различным направлениям адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником; выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.); подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

  Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текучей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

3.Технологии процесса  управления адаптацией.

Прежде всего, при приеме кандидата на работу отделом управления персоналом составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с профессиограммами. Таким образом, выявляется не только психологическая совместимость работника данной специальности, но и его профессиональная пригодность.

Дальнейший анализ полученных результатов позволяет разработать  комплекс рекомендаций для нового сотрудника. В карте характеристик учитываются:

способы и возможности  освоения человеком новых объемов  работ;

реакция на неизбежный стресс, который является следствием перехода на новое место работы;

способы установления сотрудником  контактов и связей в новом  коллективе;

ожидания оценки результатов  труда.

Следующей ступенью процесса адаптации является введение в должность, представляющее собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы и помогающих установить контакты с окружающими. Эти процедуры  позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу  готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить  вероятность разочарования и  ухода. Введение в должность происходит с помощью специального курса  ориентации, ответственность за который  лежит на отделе управления персоналом. На первом этапе работнику рассказывают:

об истории предприятия;

об организационной структуре;

о философии фирмы;

о правилах делового поведения;

о правилах внутреннего распорядка.

Второй этап состоит в  непосредственном представлении работника  коллегам, осмотре подразделения, рабочего места.

На этом этапе на каждого  нового сотрудника заводится бланк  адаптации, который хранится в его  личном деле в отделе кадров. При  заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с  непосредственным руководителем. В  течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы.

Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации  сотрудников является организация  контроля процесса адаптации, который  призван решать проблемы, возникающие  у новых работников, и устранять  факторы, мешающие закреплению новичка  в коллективе.

По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации  в отдел кадров.

Для новых сотрудников  любого уровня вышеописанные этапы  являются комплексом необходимых действий, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс  адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Существенные различия в  адаптационных программах касаются, в первую очередь, объема и содержания предоставляемой новому работнику  информации, а также необходимости  ознакомления с рабочей документацией. Различия могут касаться и участников самого процесса. Для рабочего наставником  может быть коллега по подразделению  или линейный руководитель. В адаптации  менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы управления персоналом и руководителей  более высокого звена. Кроме того, могут различаться сроки адаптации  работников разных уровней.

4.Информационное обеспечение этого процесса.   

Определяющая  задача первого этапа производственной адаптации -обеспечение принимаемого сведениями о будущей профессии, о заводе, цехе, коллективе, его задачах, перспективах и об основных требованиях к вновь пришедшему. Для примера дадим краткую характеристику наиболее важных этапов процесса приема на работу нового рабочего или служащего. 

1.Новый работник приглашается  на предприятие до начала смены.  Его встречает сотрудник отдела  кадров (психолог предприятия), объясняет,  как заполнить анкету, и оставляет  одного. Нельзя забывать, что отдел  кадров по внешнему виду и  деловой атмосфере - визитная  карточка предприятия. 

2.Работник отдела кадров просматривает  правильность заполнения анкеты, в неформальной беседе узнает  о прежней работе, интересах, трудностях, семье, трудовых, личных планах  новичка и т.д. Интересуется, почему  принято решение поступить именно  на это предприятие, когда впервые  о нем услышал, что понравилось,  что не понравилось и т.п.  С течением времени на предприятии может быть накоплена информация о своей репутации, влиянии в обществе и др. 

3. Далее психолог (работник отдела  кадров, социолог) знакомит поступающего  с представителями профсоюзной  организации. С ним беседуют  о целях коллектива предприятия,  производственном участке, на  котором он будет работать, объясняют,  какие производственные, культурные  и общественные традиции имеет  данное предприятие, информируют  о будущем заработке, правах  и обязанностях, о том, к кому  он может обращаться за помощью  и т.д. Особое значение придается  раскрытию перспектив развития  предприятия, мобилизующее значение  которых часто недооценивается.

4.Нужно помочь новому работнику  сориентироваться на предприятии,  показать административные отделы, заводскую столовую, медпункт. Представить  мастеру (или другому руководителю  первичного коллектива), который  объяснит конкретные задачи производственного  участка и цеха, поинтересуется  предыдущим опытом работника,  его склонностями, объяснит, что  ожидает от него. Мастер введет  новичка в цех, познакомит хотя  бы с ближайшими коллегами по работе, поручит заботу о  нем старшему товарищу.

Последнее  может рассматриваться как профсоюзное  поручение одному из наиболее  опытных и авторитетных членов  коллектива, любящих работу с  людьми и умеющих включить  новичка в коллектив. Затем  нужно предоставить новичку возможность  рассказать коллективу о себе, о прежней работе. В течение  первой недели старший товарищ  должен позаботиться о том,  чтобы поступивший мог рассказать  ему или ближайшим товарищам  в неофициальной обстановке свои  первые впечатления о работе, поделиться возникшими проблемами  и высказать пожелания. 

5.В течение недели сотрудник  отдела кадров проводит вторую  беседу о плане повышения квалификации  новичка. Одновременно выясняются  проблемы, возникающие при его включении в производственный процесс, принимаются необходимые меры для их решения. 

6.В течение двух месяцев после  поступления нового сотрудника  должен принять директор предприятия  или его заместитель. В этой  итоговой беседе следует ответить  на вопросы, связанные с условиями  работы, возможностями повысить  квалификацию, улучшить жилищные  условия, повысить образование  и т.п.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

Само слово «адаптация » для отечественных работодателей еще довольно непривычно. Это и понятно:  в классическом виде адаптация сотрудников относится к западным технологиям управления персоналом и представляет собой приспособление работника к условиям должностных обязанностей и работы в коллективе, совершенствование его деловых и личных качеств. Целями адаптации, кроме обеспечения наиболее быстрого вхождения в должность, являются  уменьшение количества возможных ошибок и снижение дискомфорта первых дней работы, а также объективная оценка уровня квалификации и потенциала работника. 

 
  Прежде всего, не следует забывать, что в системе управления  персоналом все взаимосвязано. Так, адаптация сотрудников  связана с системой найма персонала. Ведь в  идеале об адаптации следует задуматься еще до найма сотрудников, что подразумевает выработку четко определенных критериев отбора будущих работников и учет не только соответствия человека должности, но и организации в целом. Кроме того, адаптация напрямую связана с оценкой персонала и позволяет  определить основные мотивирующие факторы новых сотрудников, включить их в процесс ротации кадров, а также оценить для них перспективы карьерного роста. 

Не стоит также забывать, что  адаптация составляет единое целое  с процессом прохождения сотрудником  испытательного срока и дальнейшими  трудовыми отношениями в компании. Поэтому очень важно соблюсти юридическую грамотность при  оформлении внутренних нормативных документов, связанных с должностными обязанностями и условиями испытательного срока. Ведь неудовлетворительные итоги работы на первом этапе могут привести к увольнению сотрудника по соответствующей причине. Начинать необходимо с выработки единых стандартов процедуры оценки новых сотрудников. 

Подобные стандарты могут включать в себя:  
- критерии оценки работы новых сотрудников по прошествии испытательного срока  
-единую процедуру оценки новых сотрудников, например, определение круга должностных лиц, дающих заключение о прохождении испытательного срока, разработку стандартных бланков оценки работы сотрудника, определение итоговой процедуры по завершении испытательного срока – зачет, тестирование и так далее;  
-типовой  план мероприятий, необходимых для адаптации работника;   
-составление индивидуального плана работы на испытательный срок. 

 
          Для документального закрепления  адаптационных и оценочных стандартов  также целесообразно разработать  с учетом специфики вашей компании  такие локальные нормативные  документы, как «Положение по  адаптации новых сотрудников»  или «Инструкцию по введению  в должность».   
          Система адаптации для разных категорий работников будет отличаться.  На систему адаптации влияют и другие факторы, такие, например, как наличие опыта и стажа  работы. Адаптация молодых специалистов будет отличаться от адаптации сотрудников с опытом: у первых этот процесс более длителен и требует повышенного внимания.  

Кроме того, нельзя не учитывать и  индивидуальные особенности людей. Уже сама по себе смена работы для  любого человека – своеобразный стресс, только вот воспринимается он разными людьми неодинаково. В идеале задача работодателя – построить индивидуальную программу адаптации для каждого нового сотрудника. На практике такая задача трудновыполнима, поскольку у компании часто нет необходимых финансовых и организационных возможностей. Компромиссом в этом случае будет программа адаптации, состоящая из двух частей – общей и индивидуальной.   
Общая часть рассчитана на всех сотрудников компании без исключения. Индивидуальная часть – на определенную группу, с корректировкой, если возникает необходимость, для каждого отдельного сотрудника

.  После выработки единых стандартов адаптации целесообразно провести опрос руководителей функциональных подразделений компании для того, чтобы определить, какую информацию необходимо предоставить каждой группе сотрудников для их наиболее эффективной адаптации. После этого необходимо определить форму ее донесения,  подачи и использования. Например, можно разработать  «Памятку нового сотрудника».

Подводя итоги, можно сказать, что Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

Таким образом, от того, как будет поставлена система адаптации персонала  в организации, в дальнейшем будет  зависеть, насколько эффективно будет  работать сотрудник, насколько будет  возможным использовать его потенциал  в правильном направлении.

Адаптация персонала – первичный и важнейший  аспект развития и процветания организации.  
  
  
 

Список  литературы:

Интернет  ресурсы:

http://otherreferats.allbest.ru/management/00056225.html

http://studentbank.ru/view.php?id=68915&p=5

http://www.webarhimed.ru/page-140.html

http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=2300

http://gloobex.info/archives/111

http://bibliotekar.ru/biznes-33/22.htm

http://busyhands.ru/struktura-firmy/otdel-kadrov/sozdanie-komandy/adaptaciya-personala-kompanii.htm

http://www.adaptation360.ru/adaptatsiya-pesonala/instrumenty

http://freepapers.ru/68/upravlenie-adaptaciej-personala/8778.81623.list1.html

http://upravlencam.ru/sis/page24/index.html

http://www.managment.aaanet.ru/management/adaptaciya2.php

http://www.iteam.ru/publications/human/section_46/article_3623

http://xreferat.ru/60/460-2-organizaciya-effektivnogo-upravleniya-adaptacieiy-personala.html

http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html