Управление деловой карьерой

КРАСНОЯРСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ  
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО УНИВЕРСИТЕТА 
УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ (НОУ ВПО)

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: Прогнозирование и планирование в условиях рынка/Экономика персонала

Вариант 41

г. Канск, 2013 г.

Содержание

Введение ………………………………………………………………………....3

I. Карьера: понятия  и этапы ……………………………………………………4

1.1 Виды карьеры …………………………………………………………..……4

1.2 Этапы карьеры ……………………………………………………………….5

II. Управление  деловой карьерой ……………………………………………...6

2.1 Планирование карьеры……………………………………………………...6

2.2 Продвижение работников в фирме ………………………………………...11

2.3 Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда ………………………………………………………………………………….…12

III. Практическое задание……………………………………………………….14

Заключение …………………………………………………………………..….18

Список литературы……………………………………………………………..19

Введение

Об успешной карьере мечтает любой специалист. И на протяжении жизни старается ее добиться. Однако о деловом росте работника должен заботиться не только он сам, но и его руководитель. Ведь планирование карьеры – это одно из важнейших направлений кадровой работы в современной компании, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

В этой работе я  хочу показать, как человек планирует свое будущее, основываясь на социально-экономических условиях и своих потребностях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

I. Карьера:  понятия и этапы

1.1 Виды  карьеры

Карьера - это  субъективно осознанные собственные  суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это  не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают несколько  видов карьеры:

1. Карьера внутриорганизационная;

2. Карьера межорганизационная;

3. Карьера специализированная;

4. Карьера неспециализированная;

5. Карьера вертикальная;

6. Карьера горизонтальная;

7. Карьера скрытая;

8. Карьера ступенчатая.

Главной задачей  планирования и реализации карьеры  является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

- увязать цели  организации и отдельного сотрудника;

- планировать  карьеру конкретного сотрудника  с учетом его специфических  потребностей и ситуаций;

- обеспечить  открытость процесса управления  карьерой;

- устранять  "карьерные тупики", в которых  практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышать качество  процесса планирования карьеры;

- формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

- изучать карьерный  потенциал сотрудников;

- использовать  обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

- определять  пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

1.2 Этапы карьеры

Таблица 1. Этапы карьеры менеджера

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

II. Управление  карьерой

2.1. Планирование карьеры

Практика показала, что работники часто не знают  своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование  и контроль карьеры заключаются  в том, что с момента принятия работника в организацию и  до предполагаемого увольнения с  работы необходимо организовать планомерное  горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Обеспечение гарантий занятости – одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

Планирование  карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Отсутствие статусных изменений в течении 5-6 лет ведет к потере интереса к работе даже у самого качественного специалиста.

Планирование  карьеры должно включать в себя:

- создание благоприятных условий для развития (повышение квалификации, обучение, аттестация);

- стимулы, способствующие  индивидуальному развитию;

- критерии оценки  профессионального роста, потенциала  сотрудников;

- варианты развития  карьеры (горизонтальное продвижение, вертикальное, ротации, административный или профессиональный рост);

- формы ответственности  руководителей за развитие подчиненных.

Планирование  карьерного роста основывается на учете  образования, возраста, сферы профессиональных интересов, технологической грамотности и продолжительности работы сотрудника в организации.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное  развитие профессионала для занятия  им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в таблице 2:

Таблица 2. Мероприятия  по планированию карьеры для разных субъектов.

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

- высшая точка  карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры  – количество позиций на пути  от первой позиции, занимаемой  индивидуумом в организации, до  высшей точки;

- показатель уровня позиции  – отношение числа лиц, занятых  на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной  мобильности – отношение (в  некоторый определенный период  времени) числа вакансий на  следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных  условий внутриорганизационная  карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

В целом в кадровой политике представлены две диаметральные  традиции подбора и продвижения  сотрудников в организации. Это  американская и японская модели, принципиальное различие между которыми заключается во взаимоотношении понятий сотрудника и должности.

Большинство других вариантов  колеблются в промежутке между этими  основными моделями.

Американская  модель направлена на поиск сотрудника, подходящего к должности; определяющим является рабочее место и профессиональные требования. На поиск затрачиваются колоссальные материальные ресурсы, и в итоге подбирается человек, чьи профессиональные и личностные качества максимально соответствуют заданным параметрам. При этом положительно оценивается сотрудник, проработавший в разных компаниях, обладающий разносторонним опытом и быстро адаптирующийся к новым условиям. О кандидате на должность собирают полную информацию и составляют подробную характеристику деловых и личных качеств. Продвижение по службе базируется на успешности и эффективности командной работы.

Японская модель ставит во главу угла человека и подбирает должность под сотрудника, а не наоборот. В Японии практикуется система пожизненного найма сотрудника, карьера которого обеспечивается на протяжении всего жизненного пути в зависимости от его склонностей, достижений и способностей. Специалиста не ищут, а выращивают, прикрепляя к молодым сотрудникам наставников, формируя специальные программы профессионального роста. Перспектива открывается каждому. Одновременно и сотрудники хранят верность корпоративной культуре, а в организациях развито чувство цехового патриотизма.

2.2 Продвижение работников в фирме

Планирование  карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы с индивидуальными интересами и целями самих работников. Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез  по управлению карьерой персонала выдвинул Оствальд.

В 1909 г. немецкий ученый Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Сегодня гипотеза Оствальд получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление  карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:

* ознакомление  работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

* регулярное  информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

* разработку  программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

* перемещение работников по трем направлениям:

1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

2) горизонтальное  перемещение (ротация);

3) понижение.

2.3 Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности  внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

* совершенствование  горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

* расширение  бригадных форм работы («кружков  качества» и т. п.) в целях  реализации рационализаторских  предложений и создания новой  продукции;

* пересмотр  трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам  внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные характеристики, а стаж работы в фирме.

III. Практическое задание

Проведя анализ должности территориального менеджера, Вы пришли к выводу, что кандидат должен обладать рядом качеств:

1. Умения кратко и ясно изъяснять свои мысли

2. Умение убеждать

3. Умение разрешать конфликты с клиентами и подчиненными

4. Умение устанавливать и поддерживать хорошие отношения

5. Умение принимать решения

6. Умение управлять своим временем

7. Хладнокровие в стрессовой ситуации

8. Быть способным долгое время работать под напряжением

9. Быть ответственным

10. Инициативность

11. Активность, динамичность

12. Мотивация на результат

13. Честность

14. Неконфликтность

15. Исполнительность

16. Лояльность работодателю (вы же хотите, чтобы хорошие работники задерживались в компании, а не уходили через год)

17. Способность в течение долгого времени выполнять рутинные задачи (регулярно составлять однотипные отчеты, графики и табели рабочего времени)

18. Практиковать демократичный стиль руководства

19. Действовать наиболее эффективно под началом демократичного руководителя

20. Хорошо представлять все трудности данной работы (стрессы, постоянные разъезды, ненормированное рабочее время, возможные конфликтные ситуации)

На объявление о вакансии в Интернет уже откликнулось несколько кандидатов. Следующий  этап – собеседование. Каким образом  на собеседовании Вы можете проверить наличие данных качеств?

ЗАДАНИЕ:

Составьте список вопросов для собеседования. Для  проверки каждого качества – не менее двух вопросов (одним вопросом можно проверить более одного качества).

1. Случалось ли так, что ваши идеи и предложения были активно приняты и поддержаны руководством?

2. Случалось ли в вашей работе так, что при возникновении конфликтной ситуации с клиентами, партнерами по бизнесу вам приходилось привлекать третью сторону для разрешения конфликта?

3. Случалось ли так, что в вашей работе возникали конфликтные ситуации между вами и вашими сотрудниками из-за того, что одна из сторон считала организацию бизнеса неэффективной?

4. Если бы вам было необходимо представить о себе положительный отзыв для работы в другой компании, могли бы ваши коллеги написать такой отзыв?

5. Какими тремя характеристиками охарактеризуют вас ваши подчиненные или коллеги?

6. Если бы у вас был выбор, чем бы вы занялись — разработкой планов и стратегий или их реализацией?

7. Что вы будете делать, если обнаружите, что равный вам по должности коллега подделывает отчет о расходах?

8. Случалось ли вам ради выгодной сделки (успешного осуществления проекта) встречаться с клиентом, партнером, жертвуя своим свободным временем?

9. Как вы реагируете на работу в ситуациях, когда на вас оказывается давление? Приведите три примера работы под давлением из своей практики.

10. Если вы столкнетесь на работе с серьезными трудностями, какими они, на ваш взгляд, будут?

11. Были ли в вашей практике случаи, когда вам поручали работу над проектом в новой индустрии, в новом регионе при условии, что у вас не было опыта работы в этой специализации?

12. Случалось ли так, что ваши идеи и предложения были активно приняты и поддержаны руководством?

13.  Как часто вам удавалось успешно осуществить крупные проекты?

14. Случалось ли так, что ваши клиенты, партнеры по бизнесу рекомендовали вас как успешного менеджера для работы в другой компании?

15. Не кажется ли вам, что для вас лучше начинать работать в организации несколько иных масштабов?

 16. На вашем последнем месте работы помогали ли вы увеличивать прибыли, сокращать расходы, расширять клиентуру? Приведите конкретные примеры.

17. В ходе командировок, при обратном перелете, все наши сотрудники в обязательном порядке проходят проверку на наркотики. С этим у вас есть проблемы?

18.Нам всем иногда приходится, как говорится, «лгать во спасение». Приведите три примера из вашего собственного профессионального опыта.

19. Как вы оцениваете себя как менеджера?

 20. Как часто вам удавалось успешно осуществить крупные проекты?

21. Приходилось ли вам увольнять подчиненных? Если да, то по каким причинам? 

 22. Когда вы кого-нибудь увольняете, то в чем состоит ваша главная цель?

23.  Приходилось ли вам раньше нанимать людей на работу? Какой персонал вы бы стали искать?

24. Вы предпочитаете работать в управленческом аппарате или на основном производстве?

25. На вашем последнем месте работы помогали ли вы увеличивать прибыли, сокращать расходы, расширять клиентуру? Приведите конкретные примеры.

26.  Какими тремя характеристиками охарактеризуют вас ваши подчиненные или коллеги?

27. Какими тремя характеристиками вы себя охарактеризуете?

28. Какую потребность вы удовлетворяете, соглашаясь на эту должность?

29. Получали ли вы премии (бонусы) по итогам предыдущего года?

 30. Что вам должна предоставить организация, для того чтобы получить от вас полную отдачу в работе?

31. Повышали ли вас в должности за последний год?

32. Как вы думаете, в чем заключаются важнейшие качества, которые требует эта работа от сотрудника?

33. Что вы можете предложить нашей компании? Зачем нам нанимать вас на работу?

34. Как вы оцениваете себя как менеджера?

35. Расскажите о трех ситуациях в вашей профессиональной деятельности, в которых вы не добились успеха. Почему?

36. Какого типа люди чаще всего разочаровывают вас? Почему?

37. Назовите три достижения в своей жизни, которыми вы гордитесь больше всего.

38. Как вы думаете, в чем заключаются важнейшие качества, которые требует эта работа от сотрудника?

Заключение

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

При поступлении  на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся человеку необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

Допустим, что  человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что  для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень  много желающих работать в этой области. В результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью самооценки и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры  нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Список  литературы:

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команд: Уч. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом» - Москва,   «Юнити», 2000
3. Веснин В.Р. «Менеджмент» - Москва, «Элит-2000», 2003
4. Глухов В.В. «Менеджмент» - Санкт-Петербург, «Лань», 2002
5. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» - Москва,   «ИНФРА-М», 2003
6. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. Уч. пособие. – М.: Дело, 2004.
7. Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. – СПб.: Питер, 2008. – 235c.