Управление дочерними и зависимыми компаниями холдинга «Деликатный переезд»

Национальный  исследовательский университет  
Высшая школа экономики 
Факультет менеджмента

Управление  дочерними и зависимыми компаниями 
холдинга «Деликатный переезд»

Выполнили:  
Маневич Илья 
Поламарчук Иван 
Сиверцева Екатерина 
Смелова Ольга 
Шибанова Валерия 
Группа №424

Москва 2012 

Оглавление

1. Описание задачи

Одна  из основных особенностей российского  бизнеса заключается в его  стремительном росте. Данное явление  обусловлено историческими особенностями  развития России – в частности, сравнительно недавний переход от плановой экономики к рыночной. Таким образом, можно говорить о текущей свободности российского рынка, что и провоцирует ускоренный рост.

Однако  что это означает для компаний? Те компании, которые уже действуют  на рынке, для того, чтобы выжить, должны развиваться, расширяться, захватывать новые аудитории – происходит увеличение компаний. Неизбежным следствием увеличения компании является формирование зависимых или дочерних предприятий, образование филиалов. Создание зависимых предприятий в свою очередь ведёт к появлению различных сложностей в управлении, которые вызваны территориальной удалённостью и необходимостью принимать какие-либо операционные решения, не согласовав с центром.

С аналогичными сложностями столкнулась и компания «Деликатный переезд». Специализация компании – предоставление полного комплекса услуг по проведению переезда квартиры, офиса или бережной перевозки грузов. Главный принцип компании – экономия времени и сил клиента.  «Деликатный переезд» - первая российская мувинговая компания, которая предложила качественные услуги по доступной цене и сформировала культуру профессионального переезда для массового рынка. В 2002 г. компания открыла офис в Санкт-Петербурге, в апреле 2006 года - в Нижнем Новгороде, в 2009 г. - в Ростове-на-Дону. Такое расширение, несомненно, укрепило конкурентную позицию фирмы на рынке. Однако в связи с этим возникли многочисленные трудности и помехи в управлении организацией. 

Сложности, вызванные расширением деятельности фирмы, и повлияли на возникновение задачи, которая в текущий момент стоит перед руководством компании:

Подготовка  концепции системы  управления региональными компаниями и материалов для представления на совет директоров.

2. Особенности,  которые были учтены  при решении задачи.

2.1. Анализ ситуации  и конкретизация  условий. Постановка  проблемы. Определение  системных ограничений  возможностей̆ субъекта  управления по  управлению дочерними  и зависимыми компаниями.

Учитывая  опыт региональной работы, а также  перспективы развития рынка мувинговых услуг, в компании была принята стратегия развития, предусматривающая организацию представительств компании в различных регионах России.

В рамках реализации стратегии, были открыты подразделения в Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Уфе, Ростове-на-Дону. В настоящее время – это единственная российская мувинговая компания, имеющая такую региональную представленность. 

Все филиалы  компании являются самостоятельными хозяйственными подразделениями и организованы в форме ЗАО, но работают под единой торговой маркой «Деликатный переезд».

Однако  расширение вызвало следующие проблемы: 

• Неполная  управляемость филиалами
• Отсутствие прозрачности деятельности
• Результат  невыполнение планов
• И др.

 Эти  проблемы требуют пересмотра  корпоративного управления.

Изначально  компания продолжала работать под руководством одного  директора, но на данный момент образована должность регионального  директора.

Перечисленные проблемы можно сформулировать в  одну – проблема управления филиалами.

В настоящее  время можно говорить о двух подходах рассмотрения данной проблемы: 

1. Нормативный подход. При этом подходе компании должны отталкиваться от действующего законодательства для управления дочерними предприятиями.

В случае «Деликатного переезда» имеет смысл говорить о следующих законах: о хозяйственных обществах, а так же о возможностях, предоставляемых Федеральными законами «Об акционерных обществах». 

Такой подход даёт компании две опции:

• Информация о том, на что компания имеет право.
• И как следствие из первого пункта – что компания может требовать в разных случаях от своих филиалов.

2. Системный подход. Более комплексный и интересный, чем предыдущий. Более того, при грамотном использовании системного подхода, сокращается потребность в использовании нормативного подхода – давления на свои зависимые общества с помощью закона.

Данный  подход рассматривает управление зависимыми предприятиями с точки зрения системы управления – как именно нужно организовать управление. 

При системном подходе так же не стоит забывать о законе, однако исключительно в качестве ограничений. 

Так же для определения рациональности последующего анализа, стоит отметить, что в организации управления филиалами «Деликатного переезда»  имеются следующие закономерности:

• Необходимость ведения самостоятельной хозяйственной деятельности. Как было описано в формулировке задачи, «Деликатный переезд» имеет несколько филиалов, в разных регионах России – от юга до Урала. Большая территориальная удалённость зависимых предприятий по умолчанию предполагает, что зависимые предприятия будут вынуждены «на месте» разбираться со многими возникающим задачами и с операционной деятельностью.
• Самостоятельность при принятии решений. Этот фактор так же обусловлен территориальной удалённостью – при принятии части решений будет важна скорость реагирования, что исключает возможность связаться «с центром». Кроме того, не каждое решение требует обсуждения с высшим руководством.
• Удаленность от субъекта управления. На данный момент мы уже установили факт удалённости филиалов «деликатного переезда», что так же негативно влияет на мониторинг деятельности предприятия.
• Иные значимые участники корпоративных отношений, помимо субъекта управления. В случае «Деликатного переезда» это несколько филиалов и акционеры общества.

2.2. Конкретизация основы принятия решения – задача, граничные условия, методологическая база.

В данном разделе обратимся к процессу управления системой. Данный процесс  представляет собой цикличную систему. 

1. Формирование  управленческого  воздействия. Само формирование процесса в свою очередь должно опираться на два фактора: понимание природы управления объекта и видение желаемого результата. В случае «Деликатного переезда» это мувингая компания – что по умолчанию предполагает разъезды и удалённость операционной деятельности от «центра». Желаемый результат – полная управляемость компанией и прозрачность деятельности подразделений. Как результат – выполнение планов компании.
2. Реакция объекта управления. В данном случае – филиалов «Деликатного переезда.
3. Сравнение полученного результата с имевшимися ожиданиями – соотносим реакцию филиалов на управленческое воздействие, насколько точно они откликнулись, насколько полным был фидбэк и прочее.
4. Внесение корректив с учётом результатов произведённого сравнения.

При более  подробной информации об объекте управления можно более точно предсказать реакцию объектов управления. Впоследствии, можно рассчитать необходимые размеры управленческого воздействия. При совершении такого расчёта оптимизируются прямые и косвенные затраты на управление.

В случае «Деликатного переезда» мы можем  наблюдать непрозрачность управленческих процессов, что затрудняет работу цикла  и «удорожает» управление. 
Таким образом, перед нами встаёт ещё одна задача – сделать управление филиалами более прозрачным, чтобы иметь следующие возможности:

• Прогноз поведения филиалов и реакция на управление.
• Условия и параметры управления.
• Снижение издержек управления.

Ещё одним  важным фактором работы системы управления является предоставление информации в  текущем режиме. Источниками наиболее полной и объективной текущей информации являются планы и отчёты.

• Функция планов – формулирование целей субъектов управление. Планы должны строиться на основе конкретных показателей, которых нужно достичь филиалам. (Например, KPI)
• Следствием деятельности по планам являются отчёты – они предоставляют информацию о том, насколько успешно был выполнен план. В компании «Деликатный переезд» отчёты представлены традиционной отчётностью и BSC.

Помимо  обозначенных документов, в компании так же есть иные формы контроля – как медиапланы, централизованное обучение с последующей аттестацией.

 
Другим важным параметром являются инструменты, с помощью которых  можно формировать управленческое воздействие.

Прежде  всего, стоит отметить, что «Деликатный  переезд» действует в условиях конкретной социальной среды, которая влияет на характер управления. Особенности влияния этой социальной среды выражаются в таком инструменте, как социальные институты.

Социальный  институт или общественный институт (от лат. institutum — установление, учреждение) — внутрисоциальное образование, в преемственности поколений несущее специфический набор функций, которые другие общественные институты и люди по одиночке не могут выполнять либо вообще, либо с уровнем качества, необходимым для устойчивости общества и его развития. (Википедия) 

Фактически  получается, что комплекс социальных институтов диктует нормативное поведение индивидуумов и групп индивидуумов. А так же, какова будет реакция общества и последствие на то или иное действие. Отметим свойства институтов, влияющие на управленческую деятельность предприятия «Деликатный переезд».

• Институты объединены в комплекс институтов. Социальный институты взаимозависимы, и изменения в одном институте повлияет на изменения в других. К сожалению, так же встречаются противоречия между социальными институтами. Например, конфликт социальных ролей
• Институты имеют информационную природу. Это означает, что возникновение социального института может быть спровоцировано возникновением информационного потока.
• Социальные институты различаются. Они могут отличаться по различным параметрам: временная протяжённость, сила влияния..

Посредством этого типа инструментов оказывается  регулирование поведения работников «Деликатного переезда».

Примеры институтов, влияющих на «Деликатный переезд»:

• Закон
• Нормативные акты
• Стереотипы
• Социальная иерархия
• И другие.

3. Ключевые  положения и принципы, положенные в основу  решения. Принятые  допущения

 
Определим закономерности, имеющие место быть в управлении компанией «Деликатный переезд».

• Элементы системы управления взаимосвязаны. Все изменения затрагивают каждый из элементов управления. Изменения, в свою очередь, не происходят беспричинно и непоследовательно.
• Субъекты системы управления преследуют свои выгоды. Здесь стоит отметить, что участники не понимаются эгоистичными, заинтересованными в личной выгоде субъектами. Выгода субъекта может заключаться в благополучии собственного филиала. Однако, само понятие «выгоды» очень субъективно и может варьироваться среди разных индивидуумов. 
• Ещё одним важным моментом данного пункта является тот факт, что ни один из субъектов не будет стремиться сделать плохо другим субъектам, если от этого не зависит его благополучие.

Таким образом, для процветания фирмы  «Деликатный переезд» имеет смысл  говорить о необходимости подбора управленческого персонала, заинтересованного в благополучии фирмы. А так же разработать необходимую систему мотивации.

• Наличие измеримых динамичных показателей деятельности. Ещё одним важным фактором является наличие показателей, по которым может оцениваться деятельность. С одной стороны этот фактор является важным для управления – с помощью показателей можно успешно мониторить деятельность подразделений, и оценивать их эффективность. С другой стороны этот фактор является важным для филиалов – таким образом, они становятся нацеленными на конкретный результат, и могут чётко планировать свою деятельность.

Так же стоит сказать о важности оценки именно динамики показателей. Под динамикой  подразумевается направление процесса и его величину.

В системе  управления нужно учитывать целый  комплекс влияющих друг на друга параметров.

• Управленческое воздействие и/или правила и нормы эффективно действуют, когда объекту управления невыгодно их неисполнение. Данная закономерность вытекает из второго пункта. Помимо преследования собственных выгод, объект будет совершать действия, невыполнение которых для него невыгодно.

4. Граничные условия эффективного функционирования системы.

Требования  к квалификации специалистов: знания и навыки, которые необходимы для эффективной работы.

     Для эффективной деятельности компании и активного ее развития необходим  квалифицированный персонал. Обозначим  необходимые знания и навыки, предъявляемые  к сотрудникам компании. Описывать  требования к генеральному директору материнской фирме описывать нет необходимости.

     Сотрудникам бухгалтерии необходимо знать

• законодательные акты, постановления, распоряжения, приказы, руководящие, методические и нормативные материалы по организации бухгалтерского учёта имущества, обязательств и хозяйственных операций и составлению отчётности;
• формы и методы бухгалтерского учёта на предприятии;
• план и корреспонденцию счетов;
• организацию документооборота по участкам бухгалтерского учёта;
• порядок документального оформления и отражения на счетах бухгалтерского учёта операций, связанных с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;
• методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
• правила эксплуатации вычислительной техники;
• экономику, организацию труда и управления;
• рыночные методы хозяйствования;
• КЗоТ;
• правила и нормы охраны труда.

     Руководитель данного отдела иметь высшее экономическое образование и стаж работы не менее 6-9 лет.

     Маркетинг. Осуществление обязанностей маркетолога возложено на зам. директора компании.

     Клиентский  отдел. Отдел по работе с клиентами очень важен для компании – сотрудники занимаются приемом заказов и их распределением впоследствии между бригадами производственного отдела. В предложенном нами организационной структуре, которая будет приведена в следующем подпункте, клиентский отдел дублируется в каждом филиале/дочерней компании, для более качественного обслуживания ввиду близости к клиенту. Рассмотрим основные требования к квалификации менеджера по работе с клиентами. Он должен иметь высшее экономическое, менеджериальное или торговое образование, свободно владеть английским языком, иметь опыт работы на аналогичной должности не менее 2х лет, знать этику делового общения; основы технологии производства; структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности, основы делопроизводства; основы законодательства о труде; передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента; правила и нормы охраны труда.

     Руководитель  этого отдела должен проработать  не менее 5 лет и, помимо вышеперечисленного, уметь осуществлять подбор и расстановку  кадров, мотивацию их профессионального  развития, оценку и стимулирование качества труда, Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности. Кроме этого, обеспечивать рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда. 

     Производственный  отдел. Производственный отдел осуществляет предоставление услуги перевоза нашим клиентам. Для работы в этом отделе необходимо иметь крепкое здоровье, скорее всего, быть мужчиной. Требований к квалификации не выставляются, кроме знания техники безопасности при проведении погрузочно-разгрузочных работ, правила работы с ручными грузовыми тележками и иным погрузочно-разгрузочным оборудованием. Рядовые сотрудники этого отдела формируются в бригады под руководством бригадира, отделом руководит начальник.

     Отдел по региональному  развитию. Ввиду специализации цели кейса, мы рассмотрим требования к квалификации сотрудников данного отдела, их функционал и обязанности максимально подробно в пункте 8 данной работы.

     Юридический отдел. Требования к юристам таковы: обязан знать законодательные акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия; нормативные правовые документы, методические и нормативные материалы по правовой деятельности предприятия; гражданское, трудовое, финансовое, административное право; налоговое законодательство; экологическое законодательство; порядок ведения учета и составления отчетности о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; порядок заключения и оформления хозяйственных договоров, коллективных договоров, тарифных соглашений; порядок систематизации, учета и ведения правовой документации с использованием современных информационных технологий; основы экономики, организации труда, производствам управления; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда. Образование – высшее юридическое, опыт работы от 3 лет.

     Функции подбора, найма персонала  и прочие обязанности HR-менеджера передаются на аутсорс.

     Необходимые требования к организационной структуре и процессам компании.

     Ввиду заявленной задачи кейса по созданию системы регионального управления, необходимо создать такую организационную  структуру, которая позволяла  бы эффективно работать не только головному  офису компании, но и давала возможность легкой и быстрой коммуникации с дочерними отделениями. Нами было принято решение создать отдел регионального развития для контроля, управления и помощи дочерним компаниям и филиалам, его функции и обязанности подробно отражены в 8 пункте пояснительной записки.

     Из  возможных альтернатив была выбрана  линейно – штабная организационная  структура. (см. рисунок).

     Преимущества  выбора такой структуры обширны  :

• eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa;
• coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй;
• чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным;
• быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния;
• пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбecпeчeнныx pecypcaми;
• личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния.

     Ограничения по количеству объектов управления.

     Объект  управления – это орган, воспринимающий управляющие воздействия со стороны  субъекта управления, получающий импульсы, команды управления и действующий  в соответствии с ними. В качестве объекта управления выступают, в частности, работник, трудовой коллектив, ресурсы, информация.

     В нашем случае, мы будем рассматривать  как объекты управления сотрудников  отделов и дочерние подразделения/филиалы  в целом.  Ограничение по количеству объектов управление необходимо для эффективной работы предприятия – очевидно,  что избыток и не проработанная организация подчиненных ведет к потере конкурентного преимущества и нерентабельности действия компании, избыток дочерних компаний может привести к недостаточному контролю за их действия и приведет к негативной репутации компании и потере клиентов. В связи с этим, можно утверждать, что количество подчиненных у одного руководителя должна соответствовать нормам управляемости, кроме этого необходимо учитывать трудозатраты на совершение бизнес-процесса. Количество региональных менеджеров должно соответствовать числу филиалов по равенству 1:3, так как мы полагаем, что один менеджер может эффективно и полно обеспечивать контроль не более чем за тремя филиалами и дочерними компаниями одновременно.

5.Органы, используемые  для осуществления  управления.

Определение органов и взаимосвязи  между ними.

     В нашем кейсе мы выделили три органа для осуществление управления дочерними  компаниями и филиалами. Это 1) общее собрание акционеров, 2) назначение генеральных директоров, 3) наш создаваемый отдел регионального развития.

     Общее собрание акционеров дочерней компании необходимо выделить в качестве органа управление по той причине, что большинство  вопросов, относящиеся к компетенции собрания акционеров являются исключительными и решение этих вопросов не может делегироваться другим органам управления и этот орган, согласно законодательству является обязательным для акционерных обществ. Общее собрание акционеров дочерней компании решает такие вопросы как:

• учреждение, реорганизация и ликвидация общества;
• увеличение или уменьшение величины уставного капитала;
• утверждение изменений Устава общества;
• назначение исполнительного органа управления общества.

Общее собрание акционеров является высшим органом управления компанией. Мы предполагаем, что материнская компания владеет подавляющим большинством акций дочерних компаний (в идеале – всеми) для ускорения принятия решений и передачи приказов дочерней компании.

     Генеральный директор дочерней компании решает все текущие задачи, стоящие перед обществом, самостоятельно распоряжается имуществом активов компании, определяет внутреннюю структуру предприятия, подчиняясь решениям общего собрания акционеров дочерней компании. Этот орган в качестве исполнительного также обязателен – в качестве альтернативы можно было выбрать коллективный орган, но этот вариант был отвергнут ввиду того, что для малых организаций коллективное исполнение не подходит ввиду чрезмерной сложности.

       Даже при наличии лояльного генерального директора нам необходимо постоянно контролировать деятельность исполнительного органа дочерней компании таким образом, чтобы это не влияло на оперативную деятельность фирмы. Каким образом можно совместить самостоятельность и прозрачность управления ДЗО?

     Необходимо  максимально четко и подробно регламентировать взаимоотношения  руководства материнской и генерального директора дочерней компании, и описать  это в соответвующих документах, таких как Уставы обеих организаций, «Положении о генеральном директоре Общества», а также в трудовом договоре, заключаемом с генеральным директором.

     Разумеется, в Уставах не следует очень  подробно освещать деятельность исполнительного  органа дочерней компании. Например, в  Уставе «дочки» будет достаточно перечислить вопросы, входящие в сферу деятельности директора, определить орган, ответственный за его избрание и прекращение полномочий (общее собрание акционеров). Более подробная регламентация деятельности должна содержаться в Положении, в котором необходимо обратить внимание на определенные моменты.

• Порядок назначения и освобождения от занимаемой должности. В этом разделе подробно описывается процедура избрания генерального директора: устанавливаются требования к претендентам, указывается порядок выдвижения кандидатур и предоставления информации о лицах, претендующих на этот пост. Определяется процедура избрания и вступления в должность.
• Права и обязанности генерального директора. Составляя данный раздел Положения, необходимо как можно подробнее регламентировать порядок деятельности генерального директора, причем следует исходить из принципа: чем больше, тем лучше. Особое внимание уделяется механизмам контроля над деятельностью исполнительного органа
• Ответственность генерального директора. Здесь необходимо установить, что генеральный директор дочерней организации несет ответственность за причинение ей ущерба, и определяется, как именно возмещается ущерб.

     Нельзя  обойти стороной вопрос о применении к генеральному директору дисциплинарных взысканий, таких, например, как замечание или выговор. Если данный пункт останется неурегулированным, высока вероятность совершения юридических ошибок. Такого риска можно избежать, правильно составив трудовой договор.

     Трудовой  договор в обязательном порядке  должен содержать размер и порядок выплаты заработной платы генеральному директору, кроме того, в нем могут быть указаны социальные гарантии.

     Трудовой  договор содержит и основания  освобождения генерального директора  от занимаемой должности. Следует  отметить, что так как составлением подобных документов занимается юридический отдел материнской компании, риски непроработанных возможностей минимизированы.

     Кроме прописанных прав, обязанностей, инструкций генерального директора дочерней компании и регламентации его отношений с руководством материнской организации, необходимо контролировать деятельность “дочек” на оперативном уровне, для этого мы и создаем отдел регионального развития. Он подчиняется непосредственно генеральному директору материнской, и работает с генеральным директором дочерней компании. Подробно о его действиях и функциях изложно в пункте 8 данной сопроводительной записки.