Управление изменениями

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«СИБИРСИЙ ИНСТИТУТ-ФИЛИАЛ                                                                РОССИЙСКОЙ  АКАДЕМИИ  НАРОДНОГО  ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ  СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ  »

Факультет ГМУ

Кафедра ГМУ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине Теория управления

на тему: «Управление  изменениями»

Новосибирск 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ПОНЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ 4

2. ФАЗЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 6

3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ 9

3.1. Жесткий метод (Теория Е) 10

3.2. Мягкий метод (Теория О) 10

3.3. Интегральный метод 12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 14

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 15

ВВЕДЕНИЕ

В быстро меняющейся, турбулентной окружающей среде современные организации  вынуждены непрерывно трансформироваться для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности. Более того, потребность в изменениях стала  возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия  уже не рассматривается как исключительное явление. Вынужденным или произвольным изменениям в настоящем мире подвергаются абсолютно все организации и  предприятия, этим и обусловлена актуальность выбранной темы исследования.

Цель контрольной работы – анализ изменений, происходящих в организации.

Для достижения цели выдвигаются  следующие задачи, определяющую внутреннюю структуру работы:

• рассмотреть понятие изменений в организации;
• исслдовать фазы организационного изменения;
• изучить методы управления изменениями.

Объектом  исследования выступает управление изменениями.

Предметом исследования является анализ изменений, происходящих в организации.

Таким образом, управление организационными изменениями  можно считать одним из ключевых путей обеспечения развития предприятия.

1. ПОНЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ  В ОРГАНИЗАЦИИ

"Управление изменениями"  — это структурированный процесс,  задача которого — предложить  и внедрить изменения в соответствии  с техническими и экономическими  возможностями организации. Процесс  "управления изменениями" должен  быть последовательным и усиливаться,  либо ослабевать в зависимости  от потребностей и результатов.

Изменения в организации  обусловлены реакцией организации  на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены  постоянно приспосабливаться к  среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения  во внешней среде, разрабатывая и  выпуская на рынок новые товары и  технологии, которые становятся доминирующими  и находят широкое распространение.

Само изменение - это постепенный  или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень  с использованием существующих идей и концепций. ¹

Любая организация находится  в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в  динамичной обстановке ставится под  угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно  на базе систематически разрабатываемых  концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается  к внешней среде путем модификации  своего поведения (как реакция на текущие события).

Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с  бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной  фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Столь "революционный" процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление со стороны персонала.

Преобразование организации  или отдельных сторон ее деятельности – сложный, и в немалой степени  конфликтный процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей.  Проведению изменений в  организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий. Намеченные этапы  должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. ²

Резюмируя вышесказанное, можно  отметить, что задача управления изменениями - внедрение изменений в соответствии с возможностями организации. Внесение изменений – очень сложный  процесс, поэтому перед его реализацией, необходимо достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и   глубоко  проанализировать предыдущее развитие существующего состояния и возможностей.

2. ФАЗЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ

Далее речь пойдет о том, как  уровни организации взаимодействуют  в течение семи последовательных фаз изменений.

Фаза 1. Идею изменений вносит в организацию индивидуум, он проходит через последовательность психологических состояний, начинающуюся с отрицания необходимости, релевантности и возможности изменений. После того как он сам утвердится во мнении, что изменения должны быть осуществлены, ему необходимо найти способы убедить в этом других. Необходимо побудить других задуматься о проблеме, заняться оценкой достоверности представленной информации и содержащейся в ней угрозы. Эта фаза заканчивается тогда, когда к выводу о том, что организация пострадает, если ничего не предпринять, приходит ключевая фигура. Такой ключевой фигурой обычно является человек, управляющий связями группы с внешним окружением - «технологический привратник», роль которого заключается в снабжении команды специальной информацией, необходимой для выполнения задания. ³

Фаза 2. После того как ключевая фигура пройдет индивидуальные стадии отрицания и уклонения, он/она переходит к стадии исполнения и передает все данные, касающиеся изменений, своей команде, настаивая на необходимости изменений. Здесь делаются предварительные оценки масштабов изменений. Ключевыми моментами на этой стадии являются анализ по возможности наиболее широкого диапазона вариантов и обязательный контроль над реализацией изменений. Команда сначала отрицает: «нам не нужно этого делать», затем уклоняется: «нам не нужно этого делать сейчас», далее вступает в стадию открытых переговоров (поиск компромисса). Эта фаза заканчивается, когда команда осознает проблему и необходимость что-то предпринять.

Фаза 3. На этой фазе происходит объединение нескольких команд группы для противодействия изменениям. Группа отрицает необходимость, релевантность и своевременность изменений. Для блокирования изменений используются ссылки на такие ценности, как история и традиции организации. Составление схемы технологической цепочки - это средство заставить группу расширить область сбора информации для решения проблем. Каждая функционирующая команда должна знать, что и как делают другие команды и каким образом то, что делает эта команда, связано с тем, что делают остальные команды.

Фаза 4. В начале этой фазы на передний план выдвигается вопрос о том, как отнесутся к предлагаемым изменениям другие организации (конкуренты, потребители, поставщики) и акционеры. Обсуждаются различные предположения относительно их реакции. В результате тщательного анализа конкуренции будет достигнуто ясное понимание положения организации относительно конкурентов.

Фаза 5. Ключевая фигура вступает в стадию поддержания изменений, когда от него/нее уже не требуется тратить энергию на инициирование изменений. Энергия ключевой фигуры освобождается для поиска новых данных и новых направлений изменений. Источником энергии является преданность команды идее изменений. Эта фаза завершается тогда, когда ключевая фигура получает новые данные для анализа.

Фаза 6. Команда вступает в стадию поддержания изменений после того, как определена конечная цель изменений. Ключевая команда определяет задачи, фазы, исполнителей, сроки исполнения и методы исполнения. После этого команда может считать свою функцию выполненной, т.к. импульс изменений передан всей организации.

Фаза 7. Организация как единый организм вступает в фазу поддержания изменений после того, как установятся новые связи ее с внешними партнерами и акционерами, принявшими изменения. Эта фаза не требует значительных затрат энергии, т.к. изменения обрели собственную инерцию. Люди уже могут ощутить позитивные результаты изменений. Новые нормы и ценности закрепляются в организационной культуре. ⁴

Итак, мы выяснили, что существует 7 фаз изменения организации, начиная  с идеи необходимости самого изменения  до получения позитивных результатов  изменений. Стоит также отметить, что  идея изменений, нередко выдвинутая внешним консультантом, овладевающая всей организацией, напоминает эффект домино.

3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Выделяются два полярных метода организационного развития и  изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных  соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса  Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное  достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает  организацию как саморазвивающуюся  систему и в большей степени  ориентирована на корпоративную  культуру, цели и мотивы сотрудников  организации. Сравнительная характеристика этих теорий дана в таблице 1.

Таблица 1

Рассмотрим теории более  подробно.

1. Жесткий метод (Теория Е)

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями  сверху вниз. Обычно они не вовлекают  менеджеров и служащих более низкого  уровня в обсуждения по постановке целей и задач.  Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к  управлению изменениями, когда фирма  испытывает проблемы, способные привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий и  реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в  изменяющейся внешней среде.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь  на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» организации.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без  всестороннего плана, контролируемого  сверху.

Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации  изменений в компании. Стимулы, которые  находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны  для проведения изменений.

Используя Теорию Е, руководство  компании ждет от консультантов готовых  решений и рекомендаций.

2.   Мягкий метод (Теория О)

Цель изменений согласно Теории О – развитие организационных  способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в  процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью  является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам  развития компании.

Сторонники Теории О считают, что акцент только на финансовом состоянии  компании при проведении организационных  изменений является ошибкой.

Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и  менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальной реструктуризации и увольнений, которые характерны при использовании Теории Е.

Опора на ценности и поведение  – отличительный признак всех стратегических изменений, которые  происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей  или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих.

Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений.

В Теории О не существует единой программы изменений. Очень  трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность  за изменения, и топ-менеджеры имеют  меньшее влияние, чем при использовании  Теории Е.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем  использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах.  Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.⁵

3.   Интегральный метод

Помимо жестких и мягких методов применения изменений можно  также использовать интегральный метод.

Еще в семидесятых годах  прошлого века некоторые производители  задумались над тем, что главная  цель любого производства - это удовлетворение потребностей покупателя. Так в 1975 году вице-президент "Toyota Motor" Таичи  Оно сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых  она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда,  когда нужно. 

2. При появлении ошибки  следует сразу же найти ее  причину, устранить ее и не  допустить ее появления в будущем.  Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики  должны постоянно повышать качество  продукции и совершенствовать  производственный процесс.

Этим корпорация "Тойота" положило начало стройного производства, включавшего процесс непрерывного развития и совершенствования компании, исходя из потребностей клиентов.

Проведение системных  организационных изменений, как  и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического  типа, требует гибкого и сбалансированного  подхода. В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив "сверху" и "снизу", баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.

К интегральным методам также  принадлежит универсальная система  показателей деятельности (TPS), предложенная Рампесадом, которая объединяет и  развивает такие теории, как сбалансированная система показателей (Balanced Score-card, BSC), всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM), управление результативностью (Performance Management), управление компетенциями (Competence Management). TPS можно определить как  систематический процесс непрерывного, последовательного и регулярного  совершенствования, развития и обучения, который направлен на устойчивый рост результатов деятельности сотрудников  и организации. Совершенствование, развитие и обучение - три базовые  составляющие данной целостной теории менеджмента. Они тесно связаны  друг с другом, между ними должен поддерживаться баланс. ⁶

Таким образом, методы изменений  могут быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти  методам служит интегральный метод  управления изменениями организаций. Комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе проделанной работы мы выяснили, что "Управление изменениями" — это структурированный процесс, задача которого — предложить и  внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации.

Внесение изменений –  очень сложный процесс, поэтому  перед его реализацией, необходимо достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и   глубоко  проанализировать предыдущее развитие существующего  состояния и возможностей.

Существует 7 фаз изменения  организации, начиная с идеи необходимости  самого изменения до получения позитивных результатов изменений. Стоит также  отметить, что  идея изменений, нередко  выдвинутая внешним консультантом, овладевающая всей организацией, напоминает эффект домино.

Методы изменений могут  быть жесткими, подразумевающими реструктуризацию и перестановку кадров и мягкими. Альтернативой эти методам служит интегральный метод управления изменениями  организаций. Комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы остается уделом наиболее талантливых лидеров.

В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных  изменений может служить серьезным  механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В  руках компетентной группы руководителей  осуществление организационных  изменений  представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия  и повышения ее эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989 - 536 с.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 1997 - 384 с.
3. Глущенко Е. В.и др.Теория управления.- М.: Вестн.РАН. – 1997.-164 с.
4. Дафт Р.Л. Менеджмент. / Р.Л. Дафт - СПб: Питер, 2000 - 367с.
5. Масленникова С. .Внедрение нововведений в коллективе //ЭКО, 2002, №9, 175 с.
6. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998 - 800 с.
7. Питерс Т., Уоттермен Р. В поисках эффективного управления. / Т. Питерс, Р. Уоттермен - М.: Наука 1987 - 420с.
8. Пригожин А.И., «Нововведения: стимулы и препятствия». - М.: Экономика, 1998г., 198 с.
9. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинженирингу бизнес-процессов. М., 1997.
10. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. / А.М. Смолкин - М.: ИНФРА-М, 2001 - 380с.
11. Толковый словарь по управлению. – М., 1994. – 97 с.

¹ Дафт Р.Л. Менеджмент. / Р.Л. Дафт - СПб: Питер, 2000 - С. 183-189.

² Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998 – С. 456-459

³ Пригожин А.И., «Нововведения: стимулы и препятствия». - М.: Экономика, 1998г., С. 102

⁴ Масленникова С. .Внедрение нововведений в коллективе //ЭКО, 2002, №9, с.94-95.

⁵ Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права и экономики - М.: Триада ЛТД, 1997 – С. 258.

⁶ Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. / А.М. Смолкин - М.: ИНФРА-М, 2001 – С. 45-56