Управление качеством. 19

1. Принципы, положенные в основу стандартов ИСО серии 90000 версии 2000Г……………………….…..……3

2. Семь инструментов управления качеством. Диаграмма сродства. Диаграмма связей. Древовидная диаграмма……………………………………..6

3. Метод «5S»: сущность метода, методика применения, получаемый эффект, практика использования…………………………………………………..12

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………….18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Принципы, положенные в основу стандартов ИСО серии 9000 версии 2000Г 
 

     Стандарты разрабатываются и используются в связи с тем, что соответствующие  круги общества (изготовители, потребители, торговля) сталкиваются с проблемами, требующими общих решений. Стандарты  базируются на общепризнанных результатах  науки, техники и опыта.

     Стандарт  — это документ, изданный и утвержденный официальным органом для постоянного  использования, содержащий руководства, правила или характеристики, направленные на обеспечение оптимальных результатов.

     ISO (International Organization for Standardization) – Международная организация по стандартизации. С 1946 года ISO разрабатывает технические стандарты практически по всем направлениям бизнеса, отраслям промышленности и технологиям. Целью этой организации является «содействие развитию стандартизации в мировом масштабе для облегчения международного товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в области интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности». В структуре ISO функционирует множество технических комитетов по различным отраслям промышленности и сферам деятельности. Технический комитет ISO TК 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества» разрабатывает стандарты в области обеспечения и менеджмента качества, получившие название «Стандарты ISO серии 9000».

     15 декабря 2000 года появилось официальное издание новой версии международных стандартов ИСО 9000: 2000, которая заменила издание 1994 г.

     Согласно  новой редакции стандартов ИСО серия 9000:2000, система менеджмента качества – это управляющая система, используемая руководством и менеджментом компании для решения внутренних задач управления, подкрепленная соответствующей организационной структурой, подходами, процессами, ресурсами. Во главу угла ставится цель существования компании, которая разрабатывает систему стратегического планирования и средства реализации планов в течение года с действиями по внедрению изменений и управлением процессами и ресурсами. Система менеджмента качества всегда должна быть составной частью общей системы управления и руководства организацией. [1, С. 135]

     Восемь  принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы  высшее руководство могло руководствоваться  ими с целью улучшения деятельности организации.

     Принцип первый – ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

     Принцип второй – лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

     Принцип третий – вовлечение работников. Это  одно из ключевых положений, в соответствии с которым каждый работник должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Необходимо добиться, чтобы  у каждого возникла внутренняя потребность  в улучшениях.

     Принцип четвертый – процессный подход. Процесс – это деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное выражение  – результат. Поэтому для реализации процессного подхода организационная  система должна переориентироваться  с функционального управления на управление результатами, совокупность которых должна обеспечить повышение  эффективности системы и конкурентоспособности  предприятия.

     Пятый принцип – системный подход к  управлению. В соответствии с этими  принципами производство товаров, услуг  и управление рассматривается как  совокупность взаимосвязанных процессов, а каждый процесс – как система, имеющая вход и выход, своих «поставщиков» и «потребителей» к управлению.

     Есть, например, норма, в соответствии с  которой поставщик для подготовки к производству новой или модернизированной  продукции должен формировать группы специалистов из различных подразделений. Такие группы должны включать конструкторов, технологов, специалистов службы качества, а также специалистов других служб.

     Принцип шестой – постоянное улучшение. Раньше стратегия качества базировалась на концепции оптимального качества. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшению недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

     Принцип седьмой – принятие решений, основанных на фактах. Реализация этого принципа призвана исключить необоснованные решения, которые обычно называют волевыми. Необходимо собирать и анализировать  фактические данные и принимать  решения на их основе. Наиболее распространенными  сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.

     Принцип восьмой – взаимовыгодные отношения  с поставщиками. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению, как к внешним, так и внутренним поставщикам. [Там же, С. 170]

     Универсальность семейства стандартов ISO заключается  в том, что они не предлагают абсолютных измеримых критериев качества для  каждого отдельного вида продукции  и услуг (например, требуемых технических  характеристик продукции). Это было бы и невозможно - ведь качество - есть способность продукции или услуг  удовлетворять потребности людей, а потребности - бесконечно разнообразны. Стандарты семейства ISO 9000 задают лишь методологию функционирования системы  качества, которая в свою очередь  должна обеспечивать высокое качество продукции и услуг, производимых предприятие, иными словами - обеспечивать высокую степень удовлетворенности  потребителей.

2. Семь инструментов управления качеством. Диаграмма сродства. Диаграмма связей. Древовидная диаграмма 
 

     Качество  – понятие многоплановое, обеспечение его требует объединения творческого потенциала и практического опыта многих специалистов. Проблема повышения качества может быть решена только при совместных усилиях государства, федеральных органов управления, руководителей и членов трудовых коллективов предприятий. Важную роль в решении этой проблемы играют потребители, диктующие свои требования и запросы производителям товаров и услуг.

     Улучшение качества продукции – важнейшее направление интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности общественного производства. В этих условиях возрастает значение комплексного управления качеством продукции и эффективностью производства. [2, С. 95]

     Союз  Японских Ученых и Инженеров разработал очень мощный и полезный набор инструментов, позволяющих облегчить задачу управления качеством при анализе различного рода факторов. Инструменты получили название семи инструментов управления качеством. Эти инструменты особенно подходят для совершенствования качества путем улучшения процесса проектирования продукта или услуги и включают следующие:

     1. Диаграмма сродства; 

     2. Диаграмма связей; 

     3. Древовидная диаграмма; 

     4. Матричная диаграмма; 

     5. Стрелочная диаграмма; 

     6. Диаграмма процесса осуществления программы;

     7. Матрица приоритетов.

     Рассмотрим  несколько инструментов управления качеством подробнее.

     Диаграмма сродства.

     Этот  метод имеет несколько названий. Его также называют KJ-методом. Дело в том, что латинские буквы К, J – это инициалы создателя предшественника данного метода японского антрополога Дзиро Кавакито. Цель метода – выявление взаимосвязей между отдельными идеями и решениями, которые на первый взгляд не имеют ничего общего. Это достигается путем группировки идей и решений и выявления глубинных взаимосвязей между полученными группами. Использование данного метода требует творческого подхода и широкого кругозора участников.

     Рекомендации  для составления диаграммы сродства:

     1) Участники собираются в комнате с большой доской. Название предмета обсуждения пишется большими буквами в верхней части доски, предпочтительно без использования специальных терминов и подчеркивается.

     2) Выдвигаемые идеи или решения определяются методом мозгового штурма. Их записывают на специальных клейких карточках. Эти идеи или решения на карточках надо формулировать кратко и лаконично. Ни в коем случае формулировка не должна состоять из одного слова. Затем карточки приклеиваются к доске в произвольном порядке.

     3) Не говоря ни слова, без какой-либо дискуссии, группа должна передвигать карточки по доске так, чтобы получились группы с взаимосвязанными идеями и решениями. Обычная ситуация заключается в том, что карточки передвигаются вперед и назад много раз, пока не займут нужных мест. В зависимости от числа выдвинутых идей, вся процедура может занять час или более времени. Альтернатива заключается в том, что, с одной стороны, время можно ограничить, с другой стороны – это время можно установить достаточно продолжительным (целый рабочий день, несколько дней, неделя).

     4) По окончании процедуры группировки карточек участники эксперимента обсуждают окончательную форму результата. С учетом полученных объяснений, почему те или иные карточки оказались на конкретных местах, возможны еще дополнительные перемещения карточек. Общее число полученных групп не должно превышать 5-10. Важно дать каждой группе название. Большие группы можно поделить на подгруппы более низких уровней.

     5) Теперь можно вычертить искомую диаграмму сродства. Для этого выделенные группы вместе с названиями заключаются в прямоугольники. Прямоугольники соединяют стрелками для указания связей между группами.

     6) Заключительный этап – оценка полученной диаграммы сродства с учетом ее дальнейшего использования. В группах (прямоугольниках) содержатся различные предлагаемые решения рассматриваемой проблемы. Эти решения могут влиять друг на друга. Следовательно, предлагаемые решения проблемы должны рассматриваться во взаимосвязи при разработке процессов по совершенствованию.

     Диаграмма связей.

     Диаграмма связей (граф взаимозависимости) –  инструмент, используемый для выявления  логических связей между основной проблемой, которая требует решения, причинами, которые оказывают на нее влияние  и другими данными.

     Диаграмму связей рекомендуется использовать в следующих случаях:

• рассматриваемая проблема (тема) настолько сложна, что взаимосвязи между полученными данными не могут быть определены в ходе обычного обсуждения;
• решающим фактором является временная последовательность, в соответствии с которой делаются шаги;
• существуют подозрения, что рассматриваемая проблема является следствием воздействия более фундаментальной, еще не затронутой проблемы.

     Работа  над диаграммой связи, также как  и над диаграммой сродства, должна проводиться в группах по улучшению качества.

     Методика  построения:

1. Выбрать тему (проблему), которая требует улучшения (решения) и записать ее в центре чистого листа бумаги.
2. Определить факторы, влияющие на проблему, и расположить их вокруг записанной проблемы. Исходные данные для построения диаграммы могут быть получены с использованием диаграммы сродства.
3. Определить звенья, которые связывают отдельные причины (факторы), влияющие на проблему, и проставить зависимости между факторами и проблемой, а также факторов между собой с помощью стрелок.
4. Определить ключевые факторы для оказания на них воздействия. Определение ключевых факторов производится с учетом имеющихся в наличии ресурсов, а также с учетом данных, характеризующих эти факторы.

     Принцип создания диаграммы связей приведен на рисунке 2.1 

     Рисунок 2.1 Принцип создания диаграммы связей 

     Древовидная диаграмма.

     Древовидная диаграмма, или систематическая  диаграмма, – инструмент, обеспечивающий путь разрешения существенной проблемы, центральной идеи, или удовлетворения нужд потребителей, представленных на различных уровнях. Древовидная диаграмма может быть рассмотрена как продолжение диаграммы связей. Диаграмма строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, элементами которой являются различные средства и способы решения проблемы. Принцип построения древовидной диаграммы иллюстрируется на рисунке 2.2. Древовидная диаграмма, созданная группой, является наиболее продуктивной. Процедура ее создания похожа на описанную диаграмму сродства, однако здесь очень важно то, что предмет (проблема и т.п.), который должен исследоваться, точно определен  и распознан. 

     Примерный порядок построения древовидной диаграммы состоит в следующем:

1. Ясно и просто объявите изучаемую тему (проблему) членам команды.
2. Определите основные категории (причины) рассматриваемой темы (проблемы) — используйте «мозговую атаку» или карточки с заголовками из диаграммы сродства.
3. Постройте древовидную диаграмму, расположив наименование темы (проблемы) в рамках с левой стороны и изобразив ответвления для основных категорий (причин) в поперечном направлении слева направо.
4. Для каждой основной категории определите составляющие элементы и любые подэлементы.
5. Проанализируйте диаграмму, чтобы убедиться в отсутствии пробелов в логике или последовательности этапов.

     Рисунок 2.2 Принцип построения древовидной диаграммы 

     Древовидная диаграмма может использоваться, например, в следующих случаях: 

1. Неясно сформированные пожелания потребителя в отношении продукта преобразуются в пожелания потребителя на управляемом уровне. 
2. Необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы. 
3. Краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, т.е. на этапе проектирования. [3, С. 124] 

3. Метод «5S»: сущность метода, методика применения, получаемый эффект, практика использования 
 

     Методика  «5S» была разработана в середине ХХ века в Японии, в компании «Toyota». В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все, и не было места никаким потерям. Один из ее идеологов - Каору Исикава, всемирно известный теоретик менеджмента качества.

     Говорят, в среде японских менеджеров бытует мнение: «Если менеджер не может  развернуть систему 5S – то он не может  ничего, если сможет сделать это  – он сможет всё». В чем же суть этой системы, и почему ей придается  такое значение?

     Суть  этой системы заключается в организации  производства, которая предотвращает  потери, благодаря наведению порядка  и чистоты во всех смыслах. Название «5S» отсылает к пяти японским словам: seiri, seiton, seiso seiketsu, и shitsuke, которые определяют 5 шагов применения инструмента.

     1S (seiri) – СОРТИРОВКА: значит обойти операционную зону и удалить все ненужное. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда.

     Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет  – кандидат на удаление из рабочей  зоны повесить красный ярлык (флажок). Все сотрудники вовлекаются в  сортировку и выявление предметов, которые: а) должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы; б) должны быть перемещены в более подходящее место для хранения; в) должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

     При сортировке будьте внимательны, чтобы  не выбросить вещи, к которым люди привязаны эмоционально. В таких  случаях, чтобы избавиться от вещи, требуется либо добровольное согласие ее хозяина, либо особое распоряжение руководства. Найдите предметы, которые  запылились или лежат позади оборудования, под ним или на нем, а также  на полках и в шкафах. Это могут  быть просроченные материалы, устаревшие документы, испорченные или не используемые в работе инструменты или компьютеры, вспомогательное оборудование, старые чертежи, выдвижные ящики с хламом, и т.д.

     Проведите усовершенствования, исследуя цех или производственную площадку от одного конца до другого, выявляя ненужные предметы и хлам. Поместите найденные таким образом лишние вещи в специально обозначенную «зону карантина». Если потребность в предметах, помещенных в «карантин», не возникнет в течение 30 дней, они должны быть удалены и из этой зоны. Некоторые из них верните на склад, инструментальную кладовую или поместите туда, где они действительно необходимы.

     2S (seiton) – ПРИВЕДЕНИЕ В ПОРЯДОК (АККУРАТНОСТЬ): означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен каждый раз будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведенных для них местах. Это – ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

     Одно  из мест, где применение методик 5S дает наилучшие результаты, – склад  материалов и сырья. Все предметы – от канцелярских принадлежностей  и химикатов до метизов и ручных инструментов, от производственной оснастки до средств безопасности – должны иметь специально отведенные и обозначенные места для хранения. И при первом же взгляде на любое из них должно быть сразу видно, что там лежит, каково количество предметов и срок их хранения.

     Чтобы сразу выявить неправильно размещенные  или потерянные инструменты и  мелкие вещицы, используйте специальные  стеллажи или шкафы с обозначенными  контурами предметов, которые должны там находиться. На полу сделайте разметку краской для выделения места  расположения крупных предметов. Рабочие  и руководители смогут лучше отслеживать  перемещения материалов и не беспокоиться, что что-то теряется или неправильно  стоит.

     Проведите усовершенствования, определив постоянные места хранения для всего, что осталось после проведения сортировки. Вовлекайте в работу по наведению порядка на рабочих местах и рабочих, и менеджеров. Поручите им разработать стандартные правила разметки для хранения похожих предметов, например инструментов и оснастки. Создайте стандарты ширины и цвета полос разметки, символов и шрифтов, специальных обозначений и цвета для мест хранения средств безопасности, контроля качества и производственных принадлежностей. Обычно лучше начинать с какого-либо одного участка цеха. Полностью разметьте местоположение всего, что здесь находится, и используйте это как образец для всего цеха. Не забывайте о зонах техобслуживания, а также о вспомогательной и административной зонах. При многосменном режиме или в случае, если там работают различные бригады, выберите представителя от каждой группы, для того чтобы совместно определить наиболее подходящие места для всех предметов.

     3S (seiso) – УБОРКА РАБОЧЕГО МЕСТА: значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать ее. Лучший способ обнаружить протекающие шланги, неплотные соединения, поврежденные поверхности и неисправное оборудование – содержать их в совершенной чистоте. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода. Поверочные клейма, разметка положений органов управления и точек смазки на оборудовании должны быть всегда чистыми, а присутствующий там текст – четким и легко читаемым. Стершиеся разметки на местах хранения оборудования и материалов необходимо регулярно обновлять, а обозначения опасных зон, маркировки качества и другие производственные индикаторы сделать чистыми и разборчивыми. Ранние признаки ухудшения работы оборудования, такие как подтекание масла, нехарактерный шум двигателя или вибрацию, нужно немедленно фиксировать с целью принятия неотложных мер.

     Проведите оптимизацию, поручив рабочим, ремонтникам и менеджерам разработать график проверок, которого они смогут придерживаться. При этом они должны понять, почему привычки нуждаются в изменении. График проверок должен быть простым для чтения и легким в использовании. Работник, отвечающий за наведение порядка и поддержание чистоты, его руководитель или команда вместе подписывают такой контрольный лист после его заполнения. Для наведения порядка и проверки каждой смене и бригаде необходимо выделить специальное время. А обязанность руководителя – превратить эти процессы в неотъемлемую часть ежедневного распорядка, не требующую сверхурочного времени (либо выделить дополнительное время в течение рабочего дня). Чтобы упростить периодический осмотр, контрольные листы следует держать рядом с соответствующим оборудованием, проверять на правильность заполнения и устранять выявленные недостатки. В некоторых компаниях не обязательные для заполнения поля закрашивают серым цветом и требуют ставить контрольные отметки на бланке только в случае обнаружения недостатков или проблем. Это облегчает заполнение и более четко обозначает обнаруженные проблемы.

     4S (seiketsu) – СТАНДАРТИЗАЦИЯ: этот шаг подразумевает поддержание состояния после выполнения первых трёх шагов.

     Необходимо  создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.

     5S (shitsuke) – ДИСЦИПЛИНА: выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.

     Важные  моменты:

1. Вовлечение всех работников. Работа в команде.
2. Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание.
3. Использование фотографий  для сравнения того, что было, и какой конечный результат.

     Система 5S позволяет создать светлые и  чистые рабочие места, на которых  нет ничего лишнего, но есть всё необходимое  для максимально эффективной  работы. Материалы и инструменты  располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без  лишних движений. И такое состояние  поддерживается и периодически совершенствуется. [4, С. 321]

     Идеи  системы 5S просты и легки для понимания. Трудна их реализация. Она предполагает разрушение многих стереотипов в  сознании работников и формировании новых привычек. А это нельзя сделать  быстро. Поэтому критическим фактором успеха в применении системы 5S является процедура её развертывания.

     Но  если руководство предприятия, на котором  развертывается система 5S, проявит  настойчивость, терпение и тщательность, то вознаграждение не заставит себя ждать.

     Освоение  системы 5S, как и любой масштабной системы преобразования организации, невозможно без лидирующей роли её руководства. Поскольку она может применяться не только там, где непосредственно выпускается продукция, но и в непроизводственных подразделениях, что для управляющих высшего и среднего звена едва ли не лучший способ прочувствовать возможности этой системы и трудности на пути её внедрения – использовать её в своей работе. Разумеется, развертывание системы 5S в офисе должно производиться по определенной процедуре, которая требует от человека постоянной и целенаправленной работы над собой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 
 

1. Салимова Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т. А. Салимова. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 414 с.
2. Аристов О.В. Управление качеством. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 240 с.
3. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2005. –253 с.
4. Шевчук Д.А. Управление качеством. Издательство «Гроссмедиа», 2008. – 216 с.
5. Мишин В.М. Управление качеством. Учеб. курс. – 2-е изд. Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2009. – 463 с.
6. Михеева Е.Н., Сероштан М.В. Управление качеством. Издательство: Дашков и К, 2009. 707 с.