Управление качеством товара в системе маркетинга
План
1. Понятие качества товара.
2. Управление качеством товара в системе маркетинга.
3. Стандартизация в системе обеспечения качества товара.
Понятие качества товара.
В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы качества является качество продукции.
Качество продукции — это критическая оценка потребителем степени соответствия ее свойств, показателей качества, индивидуальным и общественным ожиданиям, обязательным нормам в соответствии с ее назначением.
Качество продукции связано с понятиями свойство продукции и полезность продукции. Свойство определяет объективные стороны объекта без оценивания важности этих свойств для потребителя (например, технический уровень продукции), а полезность — способность продукции приносить пользу и удовлетворять конкретного потребителя.
Качество продукции — совокупность свойств продукции, обуславливающих ее способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением.(лит. 1)
Потребители ожидают от компаний-поставщиков и наиболее высоко оценивают товары и услуги высокого качества. Но что такое качество? Его определяют как «пригодность для использования», «соответствие требованиям», «отсутствие вариативности» и т.д. Мы будем использовать определение Американского общества по контролю качества. Качество – это совокупность свойств и характеристик товаров или услуг, имеющих отношение к их способности удовлетворять заявленные или подразумеваемые потребности. Когда товар (услуга) удовлетворяет или превосходит ожидания покупателя, мы говорим, что этот товар – качественный. Компания, которая удовлетворяет большинство потребностей своих покупателей, считается «качественной» компанией. Однако важно понимать различие между качеством соответствия и качеством функционирования. Автомобиль марки «Lexus» обеспечивает потребителя более высоким в сравнении с автомашинами марки «Hyundai» качеством: он устойчивее, имеет более высокую скорость, долговечнее и т.д. Тем не менее соответствующее качество «Lexus», и «Hyundai» можно назвать одинаковым, поскольку все выпущенные автомобили предоставляют потребителям именно то качество, которое было декларировано.
Качество – ключ к созданию ценности и удовлетворению покупателя. Качество, как и маркетинг, должно быть делом каждого в компании. В компании, ориентированной на качество, у маркетологов есть две основные обязанности. Во-первых, они должны принимать участие в формировании стратегии и политики достижения тотального качества. Во-вторых, наряду с качеством производства они призваны обеспечить качество маркетинга. Каждая функция маркетинга – исследование рынка, обучение продажам, реклама, обслуживание заказчиков – должна выполняться в соответствии с наивысшими стандартами.
Возобновившийся в последних два столетия акцент на качестве товара привел к возникновению всемирного движения за повышение качества. Многие компании стали использовать программы всеобщего управления качеством (TQM), стремясь постоянно повышать качество как самого товара, так и всех этапов его создания. Однако в последнее время такой подход подвергается критике. Слишком многие компании рассматривали TQM как панацею. Однако часто они лишь на бумаге создавали системы всеобщего управления качеством. Сегодня же компании стали оценивать прибыль, полученную за счет повышения качества, рассматривая качество как инвестицию и придавая усилиям по его повышению особую роль в успехе предпринимательской деятельности.
Вместо простого устранения дефектов товара при использовании системы всеобщего управления качеством конечной целью является увеличение потребительской ценности товара. Например, когда компания Motorola в начале 1980-х годов внедряла TQM, она стремилась значительно снизить объем производственного брака. Позже концепция качества компании Motorola превратилась в программы «качество, признанное потребителем» и «полного удовлетворения потребителя». А вот как определяет качество Siemens. «Качество – это тогда, когда возвращаются ваши клиенты, а не ваши товары».
Таким образом, многие компании превратили качество товаров в мощное стратегическое оружие для борьбы с конкурентами. Они побеждают соперников, постоянно предлагая товары и услуги, которые лучше остальных удовлетворяют потребности и предпочтения потребителей. По сути, качество превратилось в конкурентную необходимость – в XXI столетии только компании, производящие товары высшего качества, смогут выжить.
Управление качеством товара в системе маркетинга.
Качество
товара имеет очень большое социально-
Товарная политика предполагает проведение систематического исследования потребительских свойств товара на стадиях производства, переработки, транспортировки, хранения, реализации. При этом товар изучается с учетом требований, запросов конкретных рынков, потребителей. Исследуется ответная реакция потребителей на различные маркетинговые мероприятия на каждом этапе продвижения товара от производителя к потребителю.
Для обеспечения высокого качества товара необходимо предупреждение нарушений технологической дисциплины на стадиях производства, транспортировки, хранения, переработки, реализации. Опыт показал, что с этой целью необходимо создание и постоянное совершенствование единой системы управления качеством товара, предполагающей такой процесс контроля качества, когда исполнитель на каждой последующей стадии процесса воспроизводства товара воспринимается как потребитель, который оценивает и контролирует качество принимаемых работ, материалов, деталей и т. п. Всеобъемлющий контроль качества возможен в случае, если на предприятии между подразделениями определены четкие экономические и правовые отношения, согласованы методы и средства контроля качества.
Управление
качеством обеспечивает необходимый
социально-экономический
Система управления качеством товара предполагает определение ответственности всех звеньев управления деятельностью предприятия, в том числе высшего руководства, за решение конкретных задач по обеспечению высокого качества производимых товаров.
Управление качеством товара связано с ориентацией производителя на нормативно-техническую документацию, содержащую требования к уровню качества товаров, работ (ГОСТы, ОСТы, ВТУ, ТУ, СТП и др.).(лит. 2)
Всеобщее управление качеством или TQM
Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.
Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщее управление качеством.
Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.
Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала.
Чтобы достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса необходимо постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:
-качества продукции
-качества организации процессов
-уровня квалификации персонала
Качество определяется следующими категориями:
-степень реализации требований клиентов
-рост финансовых показателей компании
-повышение удовлетворенности служащих компании своей работой
Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.
TQM включает 2 механизма:
Quality Assurance (QA) — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги.
Quality Improvements (QI) — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий.
Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.
14 универсальных принципов Эдварда Деминга.
1) Установите соответствие целей с планом повышения качества. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.
2) Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.
3) Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций — улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.
4) Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.
5) Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.
6) Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.
7) Обучите и учредите руководство. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.
8) Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.
9) Устраните барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.
10) Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.
11) Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.
12) Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.
13) Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.
14) Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.
Эти 14 принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от 5 смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.
5 смертельных болезней:
Существует 5 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных болезней:
1)Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
2) Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
3) Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
4) Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
5) Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых 4 смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.
Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.
Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, — это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.
Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.
Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.
Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.
При Всеобщем
управлении качеством широко применяется
командный подход, передающий, с
одной стороны, работникам опыт решения
проблем их коллегами и, с другой
стороны, позволяющий им применить
свои знания и опыт в ходе совместных
усилий. Поскольку сотрудники получают
опыт при командном решении проблем,
они могут участвовать в
Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».
Статистические методы управления качеством.
Статистические
методы управления качеством продукции
обладают в сравнении со сплошным
контролем продукции таким
Существует несколько статистических методов, позволяющих оценить качество и управлять им.
1. Расслоение. Предполагается, что отклонения связаны с условиями изготовления, поэтому следует проводить сравнительное изучение измеряемых показателей по отдельным слоям: отдельно по машинам и оборудованию, по каждому оператору, по исходному сырью, по бригадам, по дневной и ночной сменам.
2. Графики. Дают возможность не только оценить состояние на данный момент, но и спрогнозировать более отдаленный результат по тенденциям процесса, которые можно в них обнаружить.
Графики бывают нескольких типов:
1) график, выраженный ломаной линией
2) столбчатый график
3) круговой график
4) ленточный график
5) z-образный график
6) карта сравнения плановых и фактических показателей.
3. Диаграмма Парето. Позволяет анализировать широкий круг проблем, относящихся практически к любой сфере деятельности на фирме. Анализ основан на принципе, что подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь возникает из-за относительно небольшого числа причин. Правило Парето – «универсальный» принцип, который применим во множестве ситуаций и, без сомнения, в решении проблем качества. Джозеф Джуран отметил «универсальное» применение принципа Парето к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий). Он, как правило, иллюстрируется диаграммой Парето, на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном процентном выражении.
4. Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы). Показывает, в какой степени причины конкретной проблемы могут управляться собственником (владельцем) процесса и какие действия необходимо предпринять для уменьшения или исключения проблемы.
5. Гистограмма. Позволяет оценить состояние качества. Представляет собой столбчатый график, построенный по полученным за определенный период данным, которые разбиваются на несколько интервалов. Число данных, попавших в каждый из интервалов, выражается высотой столбика.Применяется для анализа значений измеренных параметров, но может использоваться и для расчетных значений. Благодаря простоте построения и наглядности гистограммы нашли применение в различных областях.Полученная в результате анализа гистограммы информация может быть легко использована для построения и исследования причинно-следственной диаграммы, что повысит обоснованность мер, намеченных для улучшения процесса.
6. Диаграмма разброса. Применяется для исследования зависимости между двумя видами данных. Диаграмма разброса используется для выявления причинно-следственных связей показателей качества и влияющих факторов при анализе причинно-следственной диаграммы. Диаграмма разброса строится как график зависимости между двумя параметрами. Если на этом графике провести линию медианы, он позволяет легко определить, имеется ли между двумя этими параметрами корреляционная зависимость.
7. Контрольные карты. Используются в виде графиков, полученных в ходе технологического процесса. Графики отражают динамику процесса. Существует несколько видов контрольных карт по альтернативному признаку:
1) контрольная карта доли (процента) несоответствующих изделий, она применяется и при постоянном, и при переменном объеме выборки:
– карта для доли дефектных изделий – p-карта, в которой подсчитывается доля дефектных изделий в выборке;
– карта для числа дефектов на одно изделие – u-карта, в которой подсчитывается число дефектов на одно изделие в выборке.
2) контрольная карта числа несоответствующих единиц продукции, она применяется только при постоянном объеме выборки:
– карта для числа дефектных изделий – np-карта, в которой подсчитывается число дефектных изделий в выборке;
– карта для числа дефектов в выборке – с-карта, в которой подсчитывается число дефектов в выборке.
Существует множество видов контрольных карт, основные их виды: карты Шухарта, приемочные карты и адаптивные карты.
Контрольные карты Шухарта бывают двух видов:
– использующие данные одной выборки, к ним относятся -R-карта, -R-карта, -S-карта, -карта и карта скользящих размахов, p-карта, np-карта, c-карта, u-карта, Q-карта, контрольная карта для нескольких признаков, контрольная карта трендов;
–
использующие данные нескольких выборок,
к ним относятся карта скользящ
Приемочные контрольные карты учитывают требования, связанные с браковочными уровнями процесса. Они предназначены для определения критерия приемки процесса и позволяют оценить, находится ли процесс в статистически управляемом состоянии относительно внутреннего разброса в выборках и можно ли ожидать, что продукция будет соответствовать требованиям к измеряемой характеристике. Таким образом, выясняют, является ли процесс управляемым, в чем заключается причина большого рассеивания параметров, а затем принимают меры управляющего воздействия. В качестве приемочных контрольных карт применяют -карты, R-карты, p-карты и c-карты.
На рисунках показано несколько видов контрольных карт с характерными «опасными» ситуациями.
1. Серия: 7 и более точек подряд (или 10 из 11 последовательных точек) находятся по одну сторону от центральной линии
2. Тренд: Точки образуют повышающуюся или понижающуюся ломаную
3. Приближение к контрольным границам: 2 или более точек на расстоянии более 2 σ от центральной линии
4. Приближение к центральной линии: большинство точек на расстоянии меньше σ от центральной линии
5. Периодичность
Следует отметить, что каждый из способов контроля имеет свои преимущества и свои недостатки. Преимущество контроля по количеству состоит в том, что он более информативен по сравнению с контролем по альтернативному признаку и поэтому требует меньшего объема выборки, однако он более дорогой, поскольку для него необходимы средства контроля, которые позволят получить фактические значения контролируемого параметра. Кроме того, для такого контроля необходимы вычисления, связанные с определением статистических характеристик.
Преимущество
контроля по альтернативному признаку
заключается в его простоте и
относительной дешевизне, поскольку
можно использовать простейшие
средства контроля или визуальный контроль,
к недостаткам здесь можно
отнести его меньшую
