Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управление качеством в Японии. 2

Содержание

Введение 3

Этапы совершенствования управления качеством в Японии 4

Сущность и основные модели системы управления качеством в Японии 4

Кружки качества 4

Программа «Пяти нулей» и Система JIT 4

Система Канбан 4

Заключение 4

Список литературы 4

Введение

Японский управленческий опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира, и наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах Запада. Предприниматели именно этих стран, столкнувшись с возрастающей конкурентоспособностью японских товаров и с необходимостью прилагать все большие усилия, чтобы удержать свои позиции, столкнулись с необходимостью найти ответы на вопросы: как удалось достичь того, что сегодня называется "японским чудом"; благодаря каким подходам японские компании обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японские фирмы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта.

Главное, на чем базируется управление качеством в Японии — это совершенная технология в области производства, управления или обслуживания. Во многих японских компаниях активно внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новые материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, используется компьютеризация производства. Особенностью создания системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав входит система связи с потребителем и система связи с поставщиками.

Большинство японских руководителей стремятся достичь сотрудничества, взаимного доверия поставщиков, производителей и потребителей, поскольку эти факторы оказывают большое влияние на уровень качества продукции. При этом необходимо анализировать причины низкого качества, а также осуществлять совместные мероприятия по устранению выявленных причин в минимальные сроки.

В большинстве японских компаний действует практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая сотрудничает с заказчиком на долгосрочной основе. При этом разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, создание и воплощение других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции. При существовании доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске возможностей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Этапы совершенствования управления качеством в Японии

В довоенный период к числу наиболее знаменательных событий, произошедших в Японии и связанных с совершенствованием управления качеством, можно отнести установление в 1921 г. технических стандартов. А уже в послевоенный период имело место их значительное разнообразие. По времени, при анализе процессов, связанных с управлением качеством в Японии, обычно выделяют три этапа.

Первый этап: вторая половина 40-х и 30-е гг.

В 1945 г. по инициативе правительства и при поддержке деловых кругов была образована японская ассоциация стандартизации - общественная организация, занимающаяся проблемами промышленной стандартизации и повышения качества продукции.

В 1946 г. был создан японский союз ученых и инженеров, в рамках которого с 1949 г. действует исследовательская группа по контролю качества.

В 1949 г. союз и ассоциация организовали ряд курсов и семинаров по проблемам контроля качества продукции.

В 1950 г. была организована серия лекций для высших управляющих, прочитанных одним из основоположников статистических методов контроля качества американцем Э. Демингом. В том же году был введен японский сертификационный знак.

В 1951 г. была учреждена ежегодная премия им. Э. Деминга для компаний, добившихся наивысших успехов в применении статистических методов контроля. Ее престижность была и остается до сих пор очень высокой. В том же 1951 г. вводится в практику проведение ежегодных национальных конференций по контролю качества.

В 1954 г. для чтения лекций по вопросам управления качеством в Японию был приглашен другой крупнейший специалист из США Дж. Джуран. С этих циклов лекций и началось массовое обучение методам управления качеством, которое стало характерной особенностью японского подхода к его обеспечению.

Начиная с 1959 г. проводятся ежегодные месячники качества и конкурсы, предусматривающие поощрение компаний и отдельных физических лиц, добившихся выдающихся успехов в деле улучшения качества продукции. Во время месячников организуются следующие важные мероприятия: общенациональная конференция по контролю качества, отдельные конференции для высшего руководства компаний (с 1963 г.), семинары для мастеров и бригадиров (с 1962 г.) и членов кружков качества (с 1963 г.).

В 50-е гг. основной акцент был сделан на ознакомлении высшего и среднего звена руководителей компании, а также инженерно-технического персонала с основными методами и средствами статистического контроля качества, использовавшимися за рубежом.

Наиболее существенной чертой этого этапа являлась активная поддержка государства. Именно в эти годы были разработаны основы правительственной политики в этой области, включавшей вопросы организации контроля и обучения специалистов, введение национальных общеобразовательных программ и государственной системы стандартизации, осуществление жесткого экспортного контроля и др. В результате уже в 80-е гг., по утверждению ведущего японского специалиста в области управления качеством К. Исикавы, стало возможным констатировать, что семью элементарными методами статистического контроля, с помощью которых на некоторых предприятиях можно выявить и решить до 95% всех проблем, умеют пользоваться все — от президента до рядового рабочего. К этим методам относятся: метод Парето, причинно-следственные диаграммы, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, таблицы результатов контроля и другие статистические методы.

Все более широкое распространение стали получать статистические методы регулирования технологических процессов, которые одновременно приобрели и свою японскую специфику, касающуюся определения контрольных границ. В США главное — обеспечить попадание допустимого (статистически рассчитываемого) процента характеристик в пределы допуска. В японских же компаниях регулирование техпроцессов направлено на обеспечение их наибольшей стабильности, в связи с чем «размах» в разбросе характеристик сводится к минимуму, максимально приближая подавляющее их большинство к номиналу. Благодаря этому пределы регулирования (контрольные границы) гораздо более жесткие. Такой контроль техпроцессов оказался более экономичным. Так, совокупная средняя величина потерь, связанных с ремонтом производившегося в Японии телевизора «Сони» в конце 80-х гг., была в 3 раза меньше аналогичных потерь при ремонте телевизора, изготавливавшегося на филиале фирмы в американском городе Сан-Диего.

Второй этап развития системы управления качеством приходится на 60-е гг. В эти годы стала реализовываться национальная концепция — «качество начинается с производства, создается и поддерживается в процессе производства». И хотя выдвинута она была еще в 1949 г., потребовалось более 10 лет подготовки руководства фирм к тому, чтобы в вопросах повышения качества осуществить поворот лицом к производству, а не уповать на различные контрольные, инспекционные и проверочные меры.

Третий этап охватывает 70-80-е гг. В 70-е гг. созрели объективные условия для перехода от статистического к тотальному управлению качеством (ТQM). Тотальное управление качеством базируется на следующих основных положениях:

— качество нельзя обеспечить путем проверки, то есть с помощью функции технического контроля; оно должно быть заложено в изделие, причем с первых этапов его концептуальной разработки;

— лишь 15-20% проблем, связанных с качеством продукции, возникают по вине непосредственных исполнителей производственных процессов, а 80-85% — по вине управленческих систем, ответственность за функционирование которых несет высшее руководство; решение этих проблем требует целенаправленной корректировки, а не «пожарных мер»;

— качество продукции формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия и может быть обеспечено лишь в том случае, если весь персонал принимает в этом участие с должной мерой ответственности; контроль тем эффективнее, чем он более ориентирован на контроль процессов, а не продукции. К концу 70-х гг. промышленность Японии получила наибольшее развитие и стала мировым лидером по качеству таких товаров как автомобили, телевизоры, видео- и аудиотехника, копировальная, фото- и кинотехника, интегральные схемы, бытовая электроника. Использовав опыт промышленности США, японские специалисты при разработке системы управления качеством внесли целый ряд принципиальных дополнений, которые заключаются в следующем:

— создание культа потребителя, который заключается в последовательной, настойчивой работе по изучению запросов клиентов;

— организация работы по повышению качества продукции на всех стадиях производственного цикла и, особенно — на стадии самого производственного процесса; установление долгосрочных партнерских отношений с поставщиками для повышения качества комплектующих изделий и снижения издержек производства;

— управление качеством продукции рассматривается в непрерывной взаимосвязи с качеством работающего и качеством жизни его; в соответствии с этим фирмы целенаправленно занимаются подготовкой и воспитанием кадров; каждая компания создает свою систему подготовки и обучения кадров; при этом управление качеством рассматривается как процесс, ядром которого является качество продукции;

— реализация принципа участия всего персонала в системе управления качеством; каждый работник — от рабочего до руководителя — должен принимать активное участие в этой работе;

— максимальное использование интеллектуального потенциала всех работников, в том числе рабочих. Выражается это в организации деятельности кружков качества; основной целью таких кружков является коллективный анализ положения дел на конкретном участке производства и выработка предложений по улучшению качества и повышению производительности; важной целью создания таких кружков является также приобретение их членами новых знаний;

— организация эффективной системы воспитания и обучения всех категорий работников передовым методам создания, изготовления и эффективного использования высококачественной продукции; широкое развитие постоянно действующей системы пропаганды высокого качества продукции, проведение месячников качества и конференций для мастеров и бригадиров; государственное регулирование повышения качества продукции; контроль со стороны государства за качеством, в том числе за качеством экспортируемой продукции, которая обязательно проходит сертификацию;

— широкое внедрение в производство высокоавтоматизированных технологических процессов;

— исключительно серьезное и внимательное отношение к организации труда на рабочем месте, основанное на реализации принципа 5 «С», названного по первым буквам японских слов: «сейри» — организованность; «сейтон» — опрятность; «сеисо» — чистота; «сеикецу» — чистоплотность; «сейсуке» — дисциплина;

— включение в обязанности рабочих профилактического обслуживания оборудования, на котором они работают;

— строгое соблюдение 2-х недельных производственных планов;

— применение систем «канбан» и «точно в срок»;

— предоставление права рабочим при осуществлении контроля качества доводить свои замечания до любого уровня начальства;

— использование при управлении качеством децентрализации в сочетании с централизацией (например, через создание корпоративных комитетов качества) и др.

Сущность и основные модели системы управления качеством в Японии

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В чем же состоит сущность японского подхода к управлению качеством. В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

Узнать запросы потребителей
Узнать, что будут покупать потребители
Определить затраты, необходимые для достижения качества
Предупредить возможные дефекты и претензии
Предусмотреть корректирующие воздействия
Исключить необходимость проверки

Отличительные составляющие японского подхода к управлению качеством:

скрупулезное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;
широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;
высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;
направленность на контроль качества процессов, а не качества продукции;
направленность на предотвращение возможности допущения дефектов;
ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
предельное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
Использование статистических методов контроля над качеством
Создание системы мотивации
Поощрение обучения, повышения квалификации
Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Наиболее известны следующие японские модели управления качеством:

КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)
Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»
Система JIT (Just-In-Time)
Система КАНБАН.

Кружки качества

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии - это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т.п.) и действуют на основе следующих принципов:

· добровольности участия

· регулярности собраний

· конкретности решаемых проблем

· выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в1962г., к началу 1965г. В Японии было 3700кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300тысяч.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

Японские фирмы придают очень большое значение обеспечению высокого качества производимых ими товаров и услуг. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкуренции, господствующей как на внутреннем, так и на внешних рынках, качественная продукция является более конкурентоспособной. Кроме того, обеспечение качества товаров длительного пользования снижает издержки фирмы на послепродажное обслуживание. Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся обеспечить высокое качество своей продукции является поддержание хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что "качество определяет судьбу предприятия".

Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение.

Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании. В связи с этим, кружки контроля качества являются важным элементом в системе мероприятий по повышению качества продукции.

Кружок контроля качества - это небольшая группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

Обычно кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества.

Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.

Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.

Ни в один из кружков не входит инженер или менеджер, поэтому рабочие не испытывают при выступлениях стеснения из-за того, что не всегда выдвигаемые предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений.

Возможность задавать вопросы и получать на них ответы делает предложения понятными и близкими каждому, создавая впечатление коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации. Как правило, администрация в таком содействии никогда не отказывает.

Кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

Деятельность кружков контроля качества позволяет добиться значительного повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионов долларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60, а в "Мацусита дэнки" до 99 ежегодно. В 1983 году кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.

Большинство компаний имеет специальные организации для содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.

В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения активности работников в кружках контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.

Важной функцией кружков качества является обучение рабочих: бригадир или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

На собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений по улучшению производства, которые в итоге позволяют значительно увеличить производительность.

Программа «Пяти нулей» и Система JIT

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На многих японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она представляет собой свод следующих правил:

не создавать (условия для появления дефектов);
не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
не изменять (технологические режимы);
не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.