Управление карьерой. 5

План работы

Стр.

Теоретический вопрос

Управление карьерой как одно из ведущих направлений программы развития персонала организации. Как осуществляется управление карьерой сотрудников Вашей организации?

Ответ:

Карьера – это результат  осознанной позиции и поведения  человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным или профессиональным ростом.

Различают несколько видов карьеры.

1. Карьера внутриорганизационная  означает, что конкретный работник  в процессе своей профессиональной  деятельности проходит все стадии  развития: обучение, поступление на  работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

2. Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

3. Специализированная  карьера характеризуется тем,  что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе.

4.Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

5. Карьера вертикальная  – вид карьеры, при которой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

6. Карьера горизонтальная  – вид карьеры, который предполагает  либо перемещение в другую  функциональную область деятельности, либо выполнение определенной  служебной роли на ступени,  не имеющей жесткого формального  закрепления в организационной  структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы).

7. Карьера ступенчатая  – вид карьеры, который совмещает  в себе элементы горизонтальной  и вертикальной видов карьеры.  Продвижение работника может  осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

8. Карьера скрытая  – вид карьеры, являющийся  наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства.

В процессе реализации карьеры  важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Управление карьерой работников в определенной степени  является естественным продолжением и  результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс  начинается уже на этапе найма, в  ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Исходным пунктом в  работе по управлению карьерой является определение текущей и перспективной  потребности в руководителях  и специалистах. Устранение потребности  в кадрах может осуществляться за счет внешних и внутренних источников. Очевидно, что удовлетворение потребности в кадрах за счет внешних источников является пассивным элементом системы управления карьерой, так как замещение вакантных мест со стороны не требует целенаправленной работы по обеспечению профессионально-квалификационного продвижения внутри организации. Внешнее замещение вакантных ставок оказывает влияние на уровень потребности в кадрах, удовлетворяемой за счет внутренних источников.

Управление карьерой представляет собой систему, представленную на рис. 1.

Рис. 1. Система управления карьерой

Решение об источниках удовлетворения потребности в персонале должно базироваться на объективных оценках  уровня развития сотрудников организации.

Удовлетворение потребности в  кадрах за счет внутренних резервов предполагает разработку плана профессионального роста, плана кадрового резерва и системы мотивации профессионально-квалификационного продвижения.

Главная задача управления заключается  в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники  не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой  карьеры состоят в том, что, начиная  с момента принятия работника  в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В литературе выделяют несколько этапов карьеры, на которых человек удовлетворяет  различные потребности.

Предварительный этап включает учебу  в школе, среднее и высшее образование  и длится до 25 лет.

Этап становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. Идет процесс роста квалификации, продвижение по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается процесс самовыражения как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу.

Пенсионный этап. Карьера завершена. Появляется возможность для самовыражения  в других видах деятельности, которые  были невозможны в период работы в  организации или выступали в  виде хобби.

Существует 4основные модели карьеры: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» означает, что  работник совершает длительный подъем по служебной лестнице и до определенной пиковой точки движения идет по вертикали  вверх, т.е. на вышестоящие уровни управления. Заняв высшую для него должность, он достаточно долго работает в ней, а затем следует «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.

Модель «лестница» предусматривает, что каждая ступень служебной  карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение  работников с одной должности на другую и назначение его на вышестоящую должность только после перемещения в рамках одного уровня управления.

Модель карьеры «перепутье»  предполагает по истечении определенного  фиксированного или переменного  срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки, по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

В управлении карьерой выделяю  два таких понятия как: карьерограмма  и схема трудового пути.

Карьерограмма – это движение руководителя, специалиста определенной профессии по уровням иерархической лестницы.

Схема трудового пути отражает фактическую последовательность и скорость занятия тех или  иных ступеней конкретным руководителем  или специалистом.

  Рассмотрим процесс управления карьерой на примере ОАО «Газпром» — одной из крупнейших энергетических компаний в мире.

Анализируя концепцию  кадровой политики ОАО «Газпром»  и определение карьеры, в  основу ее планирования следует положить следующие  принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и  материального обеспечения. Имеются  в виду не только все виды  стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования  развития карьеры работника в  планах предприятия;

4) обязательности профессионального  роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

5) социально-психологического  комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным  признанием, ростом материального  благополучия и т.п. (при повышении в должности или квалификации и т.д.);

6) объективности, что  предполагает исключение влияния  субъективных факторов со стороны  руководителей, планирующих и  контролирующих развитие карьеры.

 Процесс развития  карьеры в «Газпроме» проходит по следующим этапам:

-  повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе  непрерывного «фирменного» профессионального  обучения (СНФПО);

-  зачисление в резерв  кадров для выдвижения на руководящие  должности. В период нахождения  в резерве работник обязательно проходит подготовку в СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

-  назначение на  более высокую должность (либо  по результатам подготовки в  резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

-  ротация работника  внутри своего подразделения  или предприятия, которую рекомендуется  производить в целях расширения  его кругозора. Обычно при этом  изменяются должностные обязанности  без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Успешность карьеры  обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

План карьеры работника  содержит 12 граф, в которых указаны  следующие данные:

1)  наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2)     сроки  планируемого перемещения;

3)     виды стимулирования;

4)     наименование  видов подготовки в СНФПО;

5)     сроки  подготовки в СНФПО;

6)     прочие  данные.

План карьеры работника  должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным  делом и здесь недопустимы  легкомыслие, поверхностность, небрежность  по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста  с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с  высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

Всем сотрудникам корпорации, от рабочих до топ-менеджеров, приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, участвовать в различных обучающих программах. Если этого не делать, недолго и должности лишиться: в «Газпроме» действует система аттестации, позволяющая четко оценить квалификацию работников и их соответствие занимаемым постам.

Как правило, аттестационная комиссия рекомендует тому или иному специалисту либо переместиться по служебной лестнице вверх, либо пройти необходимую переподготовку.

Сегодня отбор и найм персонала в «Газпром» осуществляется исключительно на научной основе, углубленная оценка кандидатов проводится с учетом не только знаний и навыков потенциального работника, но и психологических особенностей личности. Все поступающие предложения собираются в единую информационную базу, а по наиболее перспективным кандидатам впоследствии проводится анализ.

И все же главным источником восполнения трудовых ресурсов является высшая школа, сотрудничество с которой  происходит на основе трехсторонних договоров. Ежегодно в «Газпром» приходят более 1000 молодых специалистов, из них 80% - это как раз те, кто получили высшее образование по направлению того или иного газпромовского предприятия.

Контрольные тестовые задания

/отметьте правильный вариант  (варианты) ответа следующим образом:          /

1. Выделите преимущества внутренних источников привлечения персонала:

а). Появление шансов для служебного роста;

б). Низкие затраты на привлечение кадров;

в). Улучшение социально-психологического климата на производстве;

г). Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Обоснование ответа:

Одним из преимуществ внутренних источников привлечения персонала является появление шансов для служебного роста, так как происходит повышение степени привязанности к организации, повышение мотивации и в результате растет производительность труда. Другим преимуществом является низкие затраты на привлечение кадров, это свидетельствует о том, что организация хорошо зарекомендовала себя на рынке труда и квалифицированные специалисты выбирают именно эту организацию.

2. Что может вызвать ошибки при оценке персонала?

а). Предубежденность по отношению к сотрудникам определенных

возрастных категорий;

б). Квалификационный состав комиссии;

в). Влияние личных эмоций;

г). Используемые методы оценки.

Обоснование ответа:

     Одной из ошибок при оценке персонала является предубежденность по отношению к сотрудникам определенных возрастных категорий.  Господствующий в обществе стереотип мешает работодателями адекватно, без предубеждений, оценивать возрастных кандидатов. Да, в силу некоторых особенностей, они, возможно, действительно не подходят на некоторые позиции, но в реальности таких позиций очень мало. Ведь те, кому сегодня 40 лет, формировались как специалисты как раз в 90-е годы. Они пережили все, и обладают поистине бесценными навыками и опытом. Однако они, видимо, никому не нужны. Кроме того при оценке необходимо снизить искажающее влияние эмоционального состояния на получаемую информацию о персонале. Правильность оценки персонала зависит и от выбора метода оценки. Для этого просто необходимо иметь в своем арсенале легкие в применении и точно характеризующие методы оценки.

Задачи

1. Рассчитайте численность персонала в плановом периоде, если объем производства возрастет на 4%, а производительность труда на 2,8%. Численность базовая – 285 человек.

Решение:

1) Изменение численности = объем производительности / производительность труда

Изменение численности =1,04/1,028=1,01 или 1%

2) Численность персонала в плановом периоде = Численность базовая * Изменение численности

Численность персонала в плановом периоде = 285* 1,01=288 человек.

Вывод: если объем производства возрастет на 4%, а производительность труда на 2,8%, то численность персонала в плановом периоде возрастет на 3 человека, по сравнению с базовом.

Ответ: Численность персонала в плановом периоде 288 человек.

Список литературы

      1. Бухалков М.И. Управление персоналом: Развитие трудового потенциала: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009

2. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

3. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебник – М.: Юрайт, 2011.

4. Практикум по экономике, организации и нормированию труда: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2009.

5. Управление персоналом организации: учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. – М.: ИНФРА-М : Вузовский учебник, 2010.

6. Экономика труда: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / под ред. проф. Ю.П. Кокина, проф. П.Э. Шлендера. – М.: Магистр, 2008.

7. Компьютерная обучающая программа по дисциплине «Управление персоналом» / А.Н. Романов, В.С. Торопцов, Д.Б. Григорович, Л.А. Галкина, С.Н. Павлов, В.В. Пуляшкин, Н.П. Петроченко. – М.: ВЗФЭИ, 2005. Дата обновления: 30.08.2010. – URL: http//repository.vzfei.ru. Доступ по логину и паролю.