Управление конфликтами. 4

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………2

1. Управление  конфликтами в организации……………………………………………….…..2

1.1 Природа конфликта  в организации, типы и причины  возникновения конфликтов….2

1.2 Методы управление  конфликтной ситуацией…………………………………….….…..6

2. Управление  конфликтами в ООО «Рогнединолен»………………………….……….…….9

2.1 Характеристика  ООО «Рогнединолен»………………………………………..…………..9

2.2 Анализ конфликтов  в ООО «Рогнединолен»……………………………..………………10

2.3 Предложения  по управлению конфликтами в  ООО «Рогнединолен»……..………….12

Заключение……………………………………………………………………………………….14

Список литературы…………………………………………………………………………….15

 Введение

Работающие в организации люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к  тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает  тогда, когда ситуация действительно  носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находиться обычно в центре любого конфликта в организации и  призван разрешать его всеми  доступными ему средствами. Управление конфликтами является одной из важнейших  функций руководителя.

Целью написания курсовой работы является рассмотрение конфликтных ситуаций, возникающих в организации, и  разработка предложений по их управлению.

Главной задачей при написании  курсовой работы считается изучение конфликтов и выявление причин их возникновения, а так же на основе изученного рассмотрение методов, необходимых  менеджеру при управлении конфликтными ситуациями. Предметом изучения являются отношения между руководителем  и вверенным ему коллективом, а так же отношения в самом  коллективе. На основании этого делаются выводы о существовании конфликтов в организации.

При написании курсовой работы использовались империко-теоретические методы, а  именно описание, наблюдение, и логико-теоретические  методы, то есть методы анализа, дедукции, индукции, аналогии. Данная проблема в  работе рассматривается на примере  общества с ограниченной ответственностью «Рогнединолен».

Рассматриваемая тема является актуальной, потому что нередко в коллективе возникают конфликтные ситуации, мешающие слаженной работе подчиненных  и доставляющие много хлопот и  неприятностей руководителю, что  не может не сказаться на эффективности  деятельности организации.

Курсовая работа состоит из двух частей. В первой части дается общая  характеристика конфликтов, их типы и  причины возникновения, а так  же необходимые менеджеру методы для управления конфликтной ситуацией. Во второй части на примере ООО  «Рогнединолен» рассматривается данная проблема, а так же предложения  по управлению конфликтами в этой организации.

1. Управление конфликтами в организации

1. Природа конфликта в организации, типы и причины возникновения конфликтов

В ранних трудах по управлению, как  правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать  как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались  как весьма негативные явления. В  самом деле, одной из первейших  целей административной школы в  теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта  внутри организации условие не только невозможное, но и желательное.

Более того, хотя организации и  нужна гармоничная интеграция для  всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и  удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять  активность, планировать новшества  и должным образом реагировать  на изменение внешней среды.

Слово «конфликт» происходит от латинского «confliktus», в первоначальном варианте обозначающее «столкновение, противостояние».

Конфликт в теории управления отсутствие согласия между двумя сторонами  и более, которые могут быть конкретными  лицами или группами. Каждая сторона  делает все то, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они  чаще всего ассоциируют его с  агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что  его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение  четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы в основном устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе  «человеческих отношений», также  были склонны считать, что конфликта  можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречия между целями отдельной личности и целями организации в целом, между полномочиями и возможностями  одного лица и различных групп  руководителей. Однако они обычно рассматривали  конфликт как признак неэффективной  деятельности организации и плохого  управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения  в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается  в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер. В некоторых случаях  он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить  он не может, вероятно, снизит степень  удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку  зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта и всех связанных  с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив  или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой  более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении и  власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению  эффективности организации. Или  он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения  конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что  основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий  анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Перед тем как  перейти к обсуждению методов  управления конфликтной ситуацией, сначала выделим основные типы конфликтов.

Существует четыре основных типа конфликта. Это внутриличностный конфликт, межличностный  конфликт, конфликт между личностью  и группой и межгрупповой конфликт

Внутриличностный конфликт

Этот тип конфликта не соответствует  определению, данному выше. Однако его  потенциальные дисфункциональные  последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может  принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм ролевой  конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат  его работы. Например, заведующий отделом  в универсальном магазине может  потребовать, чтобы продавец все  время находился в отделе и  предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может  высказать недовольство тем, что  продавец тратит слишком много времени  на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать, как несовместимые. Аналогичная  ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения  его непосредственный начальник  дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал  бы на повышении качества продукции  путем замедления производственного  процесса. Оба примера говорят  о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может  также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями  или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу  и воскресенье поехать отдохнуть  с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то не стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит повышение в должности и жалование. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт

Этот тип конфликта, возможно, самый  распространенный. Чаще всего это  борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы  ограничены, он должен убедить вышестоящее  начальство выделить их именно ему, а  не другому руководителю. Или, если два художника работают над одной  и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа  ее подачи. Каждый старается убедить  директора принять его точку  зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение  при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также  проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды  и цели таких людей различаются  в корне.

Конфликт между личностью и  группой

Производственные группы устанавливают  нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и  тем самым удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает  такое «чрезмерное» усердие как  негативное поведение.

Между отдельной личностью и  группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет  считать, что это можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что  такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что  их продукция по качеству ниже, чем  продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все  равно можно рассматривать как  источник конфликта, потому что он или  она идут против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя (между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации). Руководитель может быть вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться  непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт

Организации состоят из множества  групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать  конфликты (рис. 2).

 Часто из-за различий целей  начинают конфликтовать друг  с другом функциональные группы  внутри организации. Например, отдел  сбыта, как правило, ориентирован  на покупателя, в то время как  производственное подразделение  больше заботится о соотношении  затрат и эффективности, а также  об экономии на масштабах. Держать  большие товарные запасы, чтобы  быстро выполнять заказы, как  предпочитает отдел сбыта, значит  увеличивать затраты, а это  противоречит интересам производственных  подразделений. В крупных организациях  одно подразделение может попытаться  увеличить свою прибыльность, продавая  готовую продукцию внешним потребителям  вместо того, чтобы удовлетворить  потребности других подразделений  компании в своей продукции  по более низкой цене.

 У всех конфликтов есть  несколько причин. Основными являются  ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях,  представлениях и ценностях, манере  поведения, уровне образования,  а также плохие коммуникации (имеется  в виду снижение издержек производства, так как на каждое изделие  будет приходиться меньшая доля  условно-постоянных и накладных  расходов, однако при слишком  больших размерах предприятия  такого рода «экономия на масштабах»  часто перестает действовать  из-за нарастающих трудностей в управлении).

Распределение ресурсов

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом достичь  целей организации. Выделить большую  долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение, за кем  из четырех секретарей закрепить  компьютер с программой-редактором, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит  приоритет в обработке данных люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость  делить ресурсы почти неизбежно  ведет к различным видам конфликтов.

Взаимозависимость задач

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого  человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения  может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что  не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести  инженеров, занятых разработкой  новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту  между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых  элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может  стать причиной конфликта.

Различия в целях

Возможность конфликта увеличивается  по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют  свои цели и могут уделять большее  внимание их достижению, чем целей  всей организации. Например, отдел сбыта  может настаивать на производстве как  можно более разнообразной продукции  и ее разновидностей, потому что  это повышает их конкурентоспособность  и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты  эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения  может захотеть закупить большие  объемы сырья и материалов, чтобы  снизить среднюю себестоимость  единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми  под товарно-материальные запасы, и  инвестировать их, чтобы увеличить  общий доход на инвестированный  капитал.7

Различия в представлениях и  ценностях

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать  только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в  исследовании, где руководителей  отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили  решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и  беспрекословно делать то, что ему  говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит  свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих  подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте

Эти различия также могут увеличить  возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно  проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И такие личности создают  вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые  делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают  степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных  подразделений.7

Неудовлетворительные коммуникации

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию с точки зрения других. Если руководство не может довести  до сведения подчиненных, что новая  схема оплаты труда, увязанная с  производительностью, призвана не «выжимать  соки» из рабочих, а увеличить  прибыль компании и укрепить ее положение  среди конкурентов, подчиненные  могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей  разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных  обязанностей.

2. Методы управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории. Это структурные и межличностные .

Руководителям не следует считать  причиной конфликтных ситуаций простое  различие в характерах. Конечно, это  различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить  возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.10

Структурные методы

Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных  и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных  целей и использование системы  вознаграждений.

Разъяснение требований к работе

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный  конфликт, - разъяснение того, какие  результаты ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения Здесь  должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его  подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы

Еще один метод управления конфликтной  ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще  давно отмечали представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два  подчиненных или более имеют  разногласия по какому-то вопросу, конфликта  можно избежать, обратившись к  их общему начальнику, предлагая ему  принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно  знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные  цели

Установление общеорганизационных  комплексных целей - еще один структурный  метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников и более, групп  или отделов. Идея, которая заложена в эти цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного  отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в  целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области.

Структура системы вознаграждений

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение  людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных  лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей  отделов сбыта только на основании  увеличения объемов проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения  прибыли. Руководители этих отделов  могут увеличить объемы сбыта, предлагая  без всякой надобности большие скидки и тем самым снижая уровень  средней прибыли компании. Или  может возникнуть конфликт между  отделом сбыта и кредитным  отделом фирмы. Стараясь увеличить  объем продаж, отдел сбыта может  не уложиться в рамки, установленные  отделом кредитов. Это ведет к  сокращению возможностей получения  кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой  ситуации кредитный отдел может  усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая  отдел сбыта соответствующих  комиссионных.

Подводя итог, можно заметить, что  систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов. Это  уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение

Этот стиль подразумевает, что  человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые  провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание

Этот стиль характеризуется  поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что  мы все - одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку. «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя  к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про  проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту  у другого человека, повторяя, что  это не имеет большого значения, подумать о том хорошем, что проявилось здесь сегодня. В результате может  наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в  конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение

В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. В этой ситуации конфликт можно взять под  контроль, показав, что обладаешь  самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где  руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого  стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность  того, что будут учтены не все  важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может  вызвать возмущение, особенно у более  молодого и более образованного  персонала.