Управление конфликтами в организации. 6

Тема: Управление  конфликтами  в  организации. 

План  работы:

Введение

1. Конфликты и стрессы  в организации

1.1 Конфликты и их  классификация

1.2 Внутриличностные  и межличностные  конфликты в организации

2. Управление конфликтами  персонала в организации

2.1 Некоторые способы  разрешения конфликтов

2.2 Роль руководителя  организации в  управлении конфликтами

2.3 Тактика ведения  переговоров 

Список  использованных источников 

Введение

   Актуальность. Управление конфликтами - процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе.

В зависимости от поведения конфликтующих сторон выделяют следующие группы управления конфликтами:

1. Внутриличностные  методы.

2. Структурные  методы.

3. Межличностные  методы.

4. Переговоры.

5. Ответные  агрессивные действия.

Внутриличностные  методы воздействуют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Основан на передаче другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без требований и обвинений, но так чтобы другой человек изменил свое отношение.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системой мотивации труда.

Разъяснение требований к работе реализуется  посредством разработки соответствующих  должностных инструкций, положений  и документов, регламентирующих распределение  функций, прав и ответственности.

Использование координационных механизмов - задействование структурных подразделений организации  или должностных лиц, которые  при необходимости могут вмешаться  в конфликт или помочь устранить  причины спора между конфликтующими сторонами. Разработка и уточнение  общеорганизационных целей позволяет  объединить усилия всех сотрудников  организации, направит их на достижение общих целей.

  Межличностные методы - выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб своих интересов.

Переговоры  - набор приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для противоборствующих сторон решений.

Ответные  агрессивные действия приводят к разрешению конфликтной ситуации с применением силы.

    1. Конфликты и стрессы в организации

  1.1 Конфликты и их классификация

   Широко известное определение гласит:

конфликт (от лат. conflictus) - это  столкновение противоположных  интересов, взглядов, стремлений; серьезное  разногласие, острый спор, приводящий к  борьбе. И, естественно, к противодействию 1.

Другими словами, если говорить о персонале, то конфликт - это предельный случай обострения противоречий в трудовом коллективе. Это - с одной стороны. И здесь возникает вопрос, а  что же стоит за конфликтом: разрушение или созидание? Конфликт - это отрицательное  для компании явление? Или ресурс для ее развития? Исходя из уже данного  определения - скорее первое, а именно: негативное явление.

 И  поэтому в рамках такого подхода  "управление конфликтом" обычно трактуется скорее как манипулирование сотрудниками в целях получения для себя максимальной выгоды. Однако, с другой стороны, в последнее время интенсивно развивается совершенно противоположный подход. Подход, в котором конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, связанный с различием интересов, ценностей, видов деятельности людей. В этом случае смысл "управления конфликтом" заключается в возможности перехода от конфронтационной фазы развития конфликта через компромиссную - к коммуникативной. При этом конфликт в компании становится естественным условием существования сотрудников и превращается в инструмент ее развития 2.

Типичные  конфликты в компании связаны:

1) с  физическими условиями работы (организация  рабочего места, шум, оборудование, подача материалов, температура,  освещенность);

2) личными  привычками сотрудников (внешний  вид, прием пищи, склонность к  употреблению спиртных напитков, особенности ведения беседы);

3) количеством  времени, затрачиваемым на работу (опоздания, ранние уходы с  работы, нарушение времени назначенных  встреч, слишком длительные и  частые перерывы на курение,  чаепитие);

4) продвижением  по службе или признанием на  работе;

5) заработной  платой (противоречия в оплате  труда и неудовлетворенность  ею);

6) ошибками, неправильной интерпретацией и  неясностями указаний руководства;

7) особенностями  руководства и контроля (жесткость,  степень самостоятельности, участие  в принятии решений);

8) особенностями  оценки выполнения рабочих заданий  и достижения поставленных целей  со стороны руководства;

9) организационной  политикой и стилем руководства;

10) планированием  производственной деятельности (что  и как следует делать, кто исполнитель,  сроки выполнения);

11) вопросами,  непосредственно не связанными  с работой (текущие события,  семейные отношения);

12) расписанием  отпусков, выходных, отгулов;

13) различиями  основных жизненных ценностей;

14) личностными  различиями;

15) особенностями  межличностного общения, вызывающими  взаимное непонимание;

16) различиями  в знаниях, компетенциях;

17) возможной  враждебностью со стороны другого  участника;

18) различиями  в оценке ситуации;

19) взаимной  конкуренцией, страхом потерять  занимаемое положение, стремлением  к власти и со многим-многим  другим. Это, по сути, бесконечный  список. Количество и разнообразие  конфликтов в реальной жизни  чрезвычайно велико3.

Подробная классификация конфликтов представлена на рисунке  1. 

Рисунок 1. Классификация конфликтов

   Конструктивный конфликт может способствовать, например, улучшению взаимоотношений сотрудников в компании, улучшению, скажем, взаимопонимания, доверия.

  Деструктивный же, наоборот, ведет к разрушению, расколу 4.

Антагонистические конфликты - это такие конфликты, когда "война" идет до полной победы одной из сторон, когда уже не остается "камня на камне". Такой конфликт развивается по принципу "все или ничего".

 Результатом  же компромиссного конфликта является, например, взаимное изменение целей участников, изменение сроков, условий взаимодействия.

К социальным конфликтам можно отнести межнациональные, этнические конфликты.

 К  организационным - конфликты, связанные с иерархической структурой компании, распределением функций между подразделениями, скажем, между производственным отделом и отделом маркетинга, конфликты между штабным и линейным персоналом, между формальной и неформальной организацией. Если же говорить об эмоциональных конфликтах, то типичным примером таких конфликтов можно считать не всегда мотивированные столкновения, скажем, в очередях за продуктами, что особенно характерно для стран с плановой экономикой5.

К горизонтальным конфликтам в компаниях, в первую очередь, относят следующие проблемы:

1) распределение  задач и ответственности (характерно  стремление подразделений переложить  ответственность на других, так  как стороны склонны избегать  ответственности за задания, которые  требуют много времени и сил);

2) различие  целей и интересов подразделений  с различными функциями (например, производство требует времени,  а сбыт - быстрой поставки);

3) зависимость  от общих служб и ресурсов (возникает  тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы6. Например, иметь свою бухгалтерию, самостоятельно осуществлять подбор персонала);

4) различия  в престижности работы (например, в привилегированном положении  могут оказаться брокеры в  финансовой компании или сотрудники  отдела продаж в торговой компании, которые для всех зарабатывают  деньги) и т.п. Итак, типичные горизонтальные  конфликты - это конфликты между  функционально связанными подразделениями,  например сбытом и производством,  между отдельными компаниями  в концерне, между партнерами  при слиянии, между несколькими  учредителями, между рядовыми сотрудниками.

К вертикальным конфликтам можно отнести конфликты между руководителем и подчиненным, когда руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненный все больше сопротивляется, стремясь защитить свою автономию. При этом подчиненные подчас используют следующие способы воздействия на руководителя: утаивают информацию, оказывают пассивное сопротивление, используют круговую поруку, создают видимость бурной работы, подчеркивают свою незаменимость 7.

 Под абсолютными понимаются конфликты, завершающиеся полным устранением оппонента (например: война, дуэль), а под институционализированными - конфликты, полностью принимаемые и одобряемые обществом (например, спортивные состязания).

  И, наконец, по критерию масштаба конфликты можно подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые 8.

    1.2 Внутриличностные и межличностные конфликты в организации

  Внутриличностный конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией. В реальной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фрустрации, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напряжения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п. Если говорить о реакции на состояние фрустрации, то надо упомянуть следующие действия: агрессию (проявляемую в виде раздражения, гнева, физической или вербальной атаки), уход (от реальной ситуации в мир мечтаний, апатия, нежелание принимать решения, регресс), закрепление (непрекращающиеся бесполезные попытки преодолеть преграду, причем подчас с упорством, достойным лучшего применения) и компромисс (постановка новой цели, выбор нового направления, решения).

Модель  фрустрации может быть полезна не только для анализа поведения  в целом, но и, что особенно важно  именно для нас, специфических аспектов поведения человека на работе. Вот  некоторые поведенческие реакции  на фрустрацию, возникающие в компаниях, причем свидетельствующие в основном о том, что фрустрация негативно  сказывается на работе, как отдельного человека, так и всей компании (таблица 1).

Таблица 1

Поведенческие реакции на фрустрацию

К причинам фрустрации можно отнести, например, мелочный контроль за методами и темпами выполняемой сотрудником работы, непонимание ее содержания, отказ руководства заниматься жалобами и проблемами сотрудников, непонимание сотрудниками причин принимаемых решений, да и подчас элементарное нежелание руководства объяснять их и многое другое.

Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают три случая:

1) сотрудник  нацелен на достижение нескольких  взаимоисключающих целей (например, выбор из нескольких заманчивых  предложений о работе);

2) сотрудник  нацелен на избежание двух  отрицательных целей (выбор "из  двух зол меньшего");

3) сотрудник  нацелен как на достижение, так  и на избежание некоторой цели  в том случае, когда эта цель  обладает как положительными, так  и отрицательными чертами9.

И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:

1) конфликт  между человеком и конкретной  ролью (например, человек, исповедующий  демократические взгляды, получает  назначение на руководящую должность  в жесткой иерархической системе);

2) внутриролевой  конфликт (противоречивые представления  о том, как следует играть  роль);

3) межролевой  конфликт (один и тот же человек  играет разные роли) 10.

Межличностные конфликты связаны с индивидуальными различиями людей, их разными ценностными ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и менеджера по продажам противоположны) и пр. Для анализа межличностных конфликтов часто используется "окно Джохари",представляющее собой матрицу размером 2х2 и отражающее, по сути, возможные стили межличностного общения (рисунок 2).  

Рисунок 2. "Окно Джохари"

  Ясно, что наименее конфликтным случаем является ситуация, когда человек достаточно хорошо знает себя, свои сильные и слабые стороны, личностные особенности и одновременно достаточно хорошо разбирается в мотивах поступков других людей, знает их цели и устремления (Открытое "Я"), а наиболее конфликтным взрывоопасным случаем - ситуация незнания ни себя, ни окружающих людей (Неизвестное "Я").. Эта схема представляет собой как бы карту самосознания, составленную с точки зрения доступности и видения своего "Я" как самим человеком, так и другими людьми 11.

И, наконец, межгрупповые конфликты - это конфликты между различными службами и подразделениями компании, в частности между линейными подразделениями и штабными, между общественными организациями, например профсоюзом, и администрацией и т.п. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий.

2. Управление конфликтами  персонала в организации

2.1 Некоторые способы  разрешения конфликтов

  Основной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.

Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

1) изменить  отношения (разграничить полномочия  и сферы ответственности подразделений,  усилить роль высшего руководства  Компании);

2) улучшить  координацию задач (разделить  задачи между подразделениями,  разработать процедуры взаимодействия  между ними);

3) структурировать  общение и переговоры (обучить  технике ведения конструктивных  переговоров, подключить третью  сторону для ведения переговорного  процесса);

4) улучшить  межличностные взаимоотношения  (провести обучение и тренинги, ротацию кадров, обмен персоналом  между подразделениями, широко  использовать систему временных  творческих групп и команд).

 В  случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании12.

Другими словами, если говорить более подробно:

1) дайте  оппоненту выпустить пар (пока  человек раздражен и возбужден,  он неспособен к адекватной  оценке действительности. Поэтому  надо дать ему возможность  успокоиться);

2) потребуйте  от оппонента спокойно обосновать  свои претензии (людям свойственно  путать факты и эмоции, скажите,  что будете учитывать только  факты, а эмоции отметайте вопросами: "То, что вы говорите, относится  к фактам или вашему мнению, догадке?");

3) сбивайте  агрессию неожиданными приемами (например, попросите доверительного  совета у оппонента, напомните  ему о том, что вас связывало  в прошлом);

4) не  давайте оппоненту отрицательных  оценок, а говорите только о  своих чувствах (не говорите: "Вы  меня обманываете", а скажите: "Я чувствую себя обманутым");

5) попросите  оппонента сформулировать желаемый  конечный результат (проблема - это  то, что надо решить. Отношение  к человеку - фон, на котором  ее приходится решать. Не позволяйте  эмоциям управлять вами. Постарайтесь  совместно определить проблему);

6) предложите  оппоненту высказать свои соображения  по разрешению проблемы и свои  варианты решения (старайтесь  не искать виноватых, а искать  выход из ситуации. Создайте спектр  вариантов, а затем выберите  лучший, взаимоприемлемый вариант.  Если вы не можете договориться  о чем-то, ищите объективную меру  для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

7) в  любом случае дайте возможность  оппоненту сохранить свое лицо (не позволяйте себе отвечать  агрессией на агрессию, не задевайте  чувство собственного достоинства  человека. Давайте оценку только  фактам, а не личным качествам.  Например, не стоит говорить: "Вы  необязательный человек", лучше  сказать: "Вы уже два раза  не выполнили свое обещание");

8) отражайте,  как эхо, смысл высказываний  и претензий оппонента (целесообразно  задать вопросы: "Правильно ли  я вас понял?", "Вы хотели  сказать. .?". Это устраняет недоразумения  и демонстрирует внимание к  человеку, уменьшает возможную агрессию);

9) держитесь  в позиции на равных (в споре  позиции "ребенка" или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь  на равных в позиции "взрослого". Это удержит оппонента от агрессии  и поможет вам обоим сохранить  лицо);

10) не  бойтесь извиниться, если чувствуете  свою вину (помните, что к извинению  способны только уверенные в  себе и зрелые личности);

11) ничего  не надо доказывать (в острых  конфликтных ситуациях никто  никогда и никому ничего не  сможет доказать, так как под  воздействием эмоций рациональная  часть мозга выключается и  человек перестает думать);

12) замолчите  первым (если вы почувствовали,  что вас втянули в конфликт  и ваша беседа напоминает перекидывание  горячей картофелины, то скажите  себе "стоп" и замолчите);

13) не  характеризуйте эмоциональное состояние  оппонента;

14) уходя,  не хлопайте дверью (ссору можно  прекратить, если спокойно уйти  из помещения. Но ни в коем  случае не следует говорить  обидных слов и хлопать дверью);

15) говорите, когда оппонент остыл (учитесь  держать паузу в споре. Побеждает  тот, кто сумел в самом начале  остановить конфликт, не дав ему  разгореться);

16) независимо  от результата конфликта старайтесь  не разрушить окончательно отношения  с оппонентом (выскажите ему свое  уважение и расположение).

Теперь  сформулируем пять основных стратегий  поведения в конфликтных ситуациях  или, как иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также  некоторые условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (см. рисунок 3). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий13. 

Рисунок 3. Стратегии поведения в конфликтных  ситуациях.

    Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление добиться своих интересов в ущерб другому): - при необходимости быстрых решительных действий;

в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);в вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что  вы уверены в собственной правоте;

с людьми, злоупотребляющими вашей готовностью  к компромиссу.

Кстати, существенным недостатком этой стратегии  является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек  конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей  интересы сторон):

при условии, что ни одна из сторон не может или  не хочет пойти на уступки;

при условии, что вы рассматриваете конфликт как  возможность обогатить свой опыт;

для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;

при желании  добиться всеобщего участия с  целью превратить опасения и нерешительность  в конструктивную единую точку зрения;

для исключения эмоционального компонента, мешающего  деловым отношениям.

Эта стратегия  основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение  во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение  проблемы14.

Компромисс (тактика второстепенных уступок):

когда интересы не настолько важны, чтобы  ставить под угрозу достижение более  важных результатов в будущем;

когда возникает противоречие одинаково  компетентных сторон при наличии  взаимоисключающих интересов;

для достижения временных решений сложных проблем;

при необходимости  выработки рабочих решений в  условиях дефицита времени;

как вариант  при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

Минусом этой стратегии является то, что  через какое-то время могут проявиться дисфункциональные последствия  компромиссного решения, например, неудовлетворенность  половинчатостью принятого решения.

Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция  к кооперации, так и к достижению собственных целей):

когда вопрос тривиален, а другие более  важные вопросы ждут решения;

когда вы понимаете, что у вас нет  возможности удовлетворить свои интересы;

когда потери перевешивают пользу от принятия решений;

для того чтобы дать людям возможность  остыть и оценить перспективу;

когда решение невозможно без предварительного сбора информации;

когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;

когда происходит подмена проблем.

Согласие, уступка, приспособление (принесение в  жертву собственных интересов ради другого):