Управление конфликтами в трудовом коллективе

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ 

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

ФИЛИАЛ

государственного  образовательного учреждения высшего  профессионального образования

«Дальневосточный  государственный  технический университет

 (ДВПИ имени В.В.Куйбышева)» в г. Петропавловске-Камчатском

Специальность:  «080502 Экономика и управление на предприятии  
(по отраслям)».

  Кафедра: «Менеджмента» 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА  

По  дисциплине: «Менеджмент» 

Тема: Управление конфликтами  в трудовом коллективе 
 

Петропавловск – Камчатский 2011

СОДЕРЖАНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………................3 

1 ПРИРОДА КОНФЛИКТА………………………………………….................4 

1.1 Сущность и  типы конфликтов…………………………………...................4 
1.2 Причины    конфликтов…………………………………………..................7

1.4 Последствия  конфликта…………………………………………..................9 

2 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ……………………………….................11 

2.1 Методы управления  конфликтами………………………………...............11

2.2 Рекомендации  по решению конфликтных ситуаций……………..............15 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………................17 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………..............18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 

     Общественная  жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как  отдельных людей, так и малых  и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения  и противоречия различных сторон, нередко переходящие в конфликты.

     Актуальность  данной темы заключается в том, чтобы найти правильный метод урегулирования конфликта, т.к. конфликт пущенный на самотек, может привести к нежелательным последствия как для отдельных индивидов, так и для общества. Но не всегда конфликты имеют негативные последствия, иногда они даже полезны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения. Дает дополнительную информацию, выявляет большее количество альтернатив. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли и тем самым удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

     Цель  данной контрольной работы – изучение природы возникновения и разработка пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе.

     Исходя  из поставленной цели, были выделены следующие  задачи:

     - рассмотреть теоретические аспекты конфликтологии;

     - разработать мероприятия, направленные на разрешение конфликта;

     - выявить положительные и отрицательные  стороны конфликтов.

     Объектом  исследования является управление конфликтами

     Предметом исследования работы является методика урегулирования конфликтов.

     При написании контрольной работы были использованы работы таких авторов как Виханский О.С., Грачев М.В., Фролов С.С. [1, 2, 5], в которых изложены основные методы управления конфликтами, их типы и причины. 
 
 
 

       1   ПРИРОДА КОНФЛИКТА 

       1.1 Сущность и типы конфликтов 

       Конфликт  – это форма взаимодействия людей  и групп, при котором действия сторон направлены на препятствия любыми способами реализации целей противоположной стороны. Конфликт складывается из конфликтной ситуации и инцидента.

       Конфликтная ситуация представляет собой обострения отношений, накопившиеся противоречия, содержащие причины конфликта.

       Инцидент  – это действие оппонентов под влиянием мотива, направленные на овладение объектом.

       Объект  конфликта – это внешняя причина, ведущая к возникновению конфликтной  ситуации.

       Мотив конфликта – это внутренняя психологическая  причина вступления людей в конфликт.

       Конфликтная ситуация и инцидент не зависят друг от друга и не являются следствием друг друга. Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом понимают столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в основе  которой лежат различного рода реальные или иллюзорные, объективные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций [3, С. 115].

       Конфликт  чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В  результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

       Конфликт  как социальное действие дает, без  сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет  важную позитивную функцию.  Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, "конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом. Таким образом,  конфликт  может привести к повышению эффективности организации, к улучшению отношений внутри коллектива, разрешить спорные ситуации  [1, С. 98].

       С точки зрения причин конфликтной  ситуации выделяется три типа конфликтов.

       Первый  — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.

       Второй  — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по способам решения проблемы. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

       И наконец, третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников изначально различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

       Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах — один из таких случаев. 

       1.3 Причины конфликта 

       Чтобы эффективно управлять конфликтом необходимо знать причины его возникновения. Основными причинами являются:

       Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.  

       Различия  в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

       Различия  в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

       Неудовлетворительная  коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

       Плохая  передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками  снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

       Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

       Отсутствие  уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

       Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов и организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

       Следовательно, необходимыми признаками конфликта являются наличие противоречивых целей, направлений движения или намерений и наличие конфликтующих сторон, т. е. субъектов, способных к деятельности, а не просто к поведению [4, С. 58-59]. 

       1.4 Последствия конфликтов. 

       Конфликты, как неотъемлемая часть общественных отношений, имеют разные последствия. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

       Конфликты имеют такие функциональные последствия  как:

       1. Проблема может быть решена  таким, путем  который приемлем для всех сторон,  и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы,  что является мотивирующим фактором. Это  устранит или сведет к минимуму вынужденность поступать против воли.

       2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству,  а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

       3. Конфликт может уменьшить возможности  синдрома  покорности, когда подчиненные  не высказывают идей,  которые,  как они считают, противоречат  мнению начальника.  Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

       4. Через конфликт члены группы  могут  проработать  возможные  проблемы в исполнении еще  до того, как решение начнет  выполняться.

       Конфликты, разногласия, трения в коллективе неизбежны. Методология управления конфликтами учит использовать их во благо, поощрять конструктивную критику и предложения сотрудников. 
 
 
 

       Также конфликты имеют дисфункциональные  последствия. К ним относятся:

       1. Неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и  снижение производительности.

       2. Сильная преданность своей группе и больше  непродуктивной конкуренции с другими группами.

       3. Представление о другой стороне как о "враге";  представление о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны, как об отрицательных.

       4. Увеличение  враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

       5. Смещение  акцента:  придание  большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

       Следовательно, можно сделать вывод о том, что правильное регулирование конфликта ведёт к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, [1, С. 186] т. е. условия, мешающие достижению целей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2    УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 

       2.1 Методы управления конфликтами 

       Управление  конфликтами  - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта

       От  эффективности управления конфликтом зависит многое: размер дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов.

       Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Их можно разделить  на несколько групп, каждая из которых  имеет свою область применения. Практика показала, что сложились три направления (способа) управления конфликтами: 1) уход от конфликта, 2) подавление конфликта и собственно 3) управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов [4,с.106]. 
               Рассмотрим сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом 1) ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях:

       - банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

       - наличия более важных проблем, требующих своего решения;

       - необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

       - наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

       - если время надвигающегося конфликта неудачно.

       2) Следующий метод — уступок. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях:

       - когда сторона обнаруживает свою неправоту;

       - когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас;

       - когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;

       - когда гармония и стабильность особо важны.

       3) Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствах его регулирования.

       Метод применяется:

       - при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

       - при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж;

       - при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия;

       - при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек.

       Применяемые в этом случае приемы включают как  «джентльменские», так и далекие  от них формы воздействия на противоположную  сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве [2, С.74].

       4) Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях:

       - если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий;

       - если конфликтующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

       - если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

       - если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени;

       - если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров;

       - если ресурсы ограничены.

       5) Метод «сотрудничества» — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях:

       - при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны;

       - если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;

       - при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса;

       - если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

       В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают: ориентацию на разрешение проблемы; поиск интегрируемых решений; выявление ситуаций, дающих выигрыш обеим сторонам; подход к конфликтам и проблемам как к вызову [5, С. 91].

       6) Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой.

       Этот  метод применяется в следующих  условиях:

       - необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах;

       - вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.);

       - наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свей правоты;

       - необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.

       Итак, для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позициях оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого волнуют свои (иногда одинаковые) проблемы и что у каждого из них где-то глубоко внутри скрыто одно желание: уладить конфликт и сохранить взаимоотношения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2.2 Рекомендации по решению конфликтных  ситуаций 

       Общие рекомендации по решению конфликтной  ситуации могут быть сведены к следующему:

       - Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что вы находитесь в состоянии конфликта по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует скрыто уже давно, люди страдают, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

       - Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и к то может быть посредником, равно устраивающим обе конфликтующие стороны.

       - Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

       - Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы точно определить предмет конфликта. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

       - Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

       - Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. Иногда, в сложных или ответственных случаях письменные документы можно составлять по окончании каждого этапа переговоров.