Управление конфликтом

ОГЛАВЛЕНИЕ 
 

Введение                                                                                                        

Глава 1. Особенности конфликтов в организации.                                       4                                    

1. Понятие и типы конфликтов в организации                                            4
2. Причины возникновения конфликтов в организации                            11

Глава 2. Управление конфликтами в организации:

 способы и методы                                                                                           18

2.1  Способы управления конфликтами в организации.                             18

2.2 Методы управления конфликтами.                                                         26

Заключение

Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 
 

       Организация, представляет собой  сложную иерархически организованную  совокупность людей, объединенных общими коммерческими целями (получение прибыли) и действующих на основе разделения труда. Именно тот факт, что организация представлена совокупностью людей, возникновение конфликтов в ней неизбежно. Это обусловлено и различием взглядов людей на ситуацию, влияние объективных факторов, социально – психологические особенности взаимодействия в организации.

         Сам по себе конфликт, не является  чем то негативным, а в некоторых  случаях, он играет даже положительную  роль в развитии организации.  Но, для того, чтобы последствия  конфликта не нарушили структурную  целостность предприятия, отдела, не привели к ухудшению отношений в коллективе, не затормозили производственный процесс  необходимо эффективно управлять ими. В современных условиях, когда происходит активные изменения в социально – экономической сфере, производственной сфере организации, изменяются условия её функционирования, что влияет на социальную среду организации. Поэтому, знание способов и методов управления конфликтами в организации на сегодняшний день является важной задачей для многих руководителей организаций, как маленьких, так и больших. Именно этим и обусловлена актуальность темы курсовой работы.

        Целью работы является изучение  специфики конфликтов в организации,  способов и методов управления  ими.

         Для реализации данной цели, в  работе поставлены следующие  задачи, решение которых последовательно отражено в главах работы.

• Определить специфику конфликта в организации и выделить основные типы организационных конфликтов;
• Выявить основные причины возникновения конфликтов в организации;
• Описать существующие способы управления конфликтами в организации и определить наиболее эффективные из них для решения тех или иных конфликтов;
• Обозначить роль руководителя в управлении конфликтами в организации.

Глава 1. Особенности конфликтов в организации.  

1.    Понятие и типы конфликтов в организации.

        Конфликты в организации – это  разностороннее и многоуровневое противодействие, которое характеризуется столкновением между собой различных социальных групп (работодателей и наемного персонала,  узкой группы руководителей предприятия и персонала, работников различных функциональных подразделений, формальных и не формальных лидеров)

 по поводу  целей деятельности организации,  уровней эксплуатации, условий труда,  распределение власти, ресурсов  и социального статуса [Анцупов].

        В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям.

         Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как:

1. Конструктивные − с позитивным знаком, связанные с его информативной, интегративной и инновационной функциями;
2. Деструктивные − с негативным знаком. Ведущий к дестабилизации социальной структуры, нарушению коммуникаций, снижению уровня и интенсивности производства.

          Деструктивный конфликт характерен тем, что люди "застревают" на обсуждении личных недостатков друг друга и не захватывают в поле своего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время разрушает отношения между людьми − от неприятия друг друга до полного разрыва.

            Конструктивный конфликт, напротив, является нужным и полезным.

           Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей, поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы. При таком выявлении позиций часто происходит и так, что сами люди начинают более ясно осознавать свои собственные интересы в ходе объяснения их своим партнерам.

          Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, как правило, протекает в напряженной ситуации, но без крика и взаимных упреков, за короткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы.

         Более того, при конструктивном конфликте основное внимание участников направлено именно на поиск решения сложных вопросов, а не на взаимное подавление друг друга. Поэтому важно перевести деловой конфликт в конструктивную форму для эффективного его разрешения.

Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т.е. оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников.

          Организационные конфликты – прерогатива не просто человеческого, но современного общества. Конфликты такого типа были невозможны, скажем, в эпоху феодализма и исчезнут в более или менее отдаленном будущем вместе с производственной организацией. Это не означает, что прекратятся конфликты между людьми и группами людей, связанные с производством. Исчезнут те конфликты, которые вызываются характером деятельности и структурой производственных организаций, их взаимодействием [1].

            Сложная система отношений в организации таит в себе возможность возникновения самых различных конфликтов, которые специфичны как по содержанию и динамике, так и по способам разрешения.

           Но при анализе таких конфликтов важно учитывать не только внутреннюю среду организации, интересы и ценности субъектов социального взаимодействия, но и ее внешнюю среду.

            Различают четыре основных типа деловых конфликтов:

• Внутриличностный;
• Межличностный;
• Конфликт между отдельной личностью и группой;
• Межгрупповой конфликт.

          Внутриличностный конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы.

         Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или премированию определенных вещей. При этом заведующий может высказать недовольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые.

Внутриличностный  конфликт часто возникает и в  тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к  осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных, а  также рассматривает свою должность  через призму представления, что "бремя власти" является для него непосильно тяжелым.

           Острый внутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группе работников складывается ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытывает внутреннее сопротивление силовым способам управления и теряет контроль над возникшей ситуацией.

           Многие внутриличностные конфликты возникают также из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени, когда сотрудники имеют неоправданно много свободного времени.

            Для работающих женщин актуален внутриличностный конфликт, сопряженный с невозможностью согласовать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.

             Межличностный конфликт часто проявляется в борьбе руководителей за человеческие и финансовые ресурсы, возможность разрабатывать и реализовывать выгодные для них проекты, рабочее время, возможность использовать оборудование, производственные мощности и контрольно-измерительную аппаратуру.

            Межличностные конфликты ярко проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников.

Например, психологические  несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся  к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль.

           Межличностные конфликты проявляются также в процессе конкурентной борьбы за реальную власть − освободившееся "кресло" или "портфель".

           Так, большинство деловых интриг, стратегического движения и тактических приемов, давления на партнера и манипулирования им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытых целей, связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти.

             Некоторые авторы, в частности Крейдлер У., подразделяют конфликты на:

• функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей)
• дисфункциональные (имеющие следствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений) [8].

           Конфликт между личностью и  группой возникает в тех случаях, когда конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности.

          Например, кто-то стремится к солидному  заработку, перевыполняя нормы  и осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое  негативное отношение к "чрезмерному усердию" такого работника по причине того, что своей активностью он способствует повышению "планки" и может вызвать серьезное усиление требований со стороны руководства. В этом случае коллектив, как правило, старается "держать среднюю планку", с тем, чтобы обеспечить более комфортные условия своей работы.

           Возникновение конфликта между  отдельной личностью и работающей  командой возможно и тогда,  когда сотрудник занимает позицию,  принципиально отличающуюся от  общей позиции группы.

           Конфликт возникает также на  почве существующего противоречия  в должностных обязанностях менеджера:  между необходимостью обеспечивать  соответствующую производительность  труда и соблюдать правила  и процедуры техники безопасности.

            Если руководитель излишне склонен  к применению только административных, авторитарных и силовых способов  воздействия на подчиненных, он  может стать непопулярным в  коллективе, и со временем в  группе возникает противодействующий  лидер. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы.

             Межгрупповой конфликт часто  возникает из-за различия в  целях. Например, отдел продаж  и сбыта часто ориентирован  на покупателя, в то время как  производственные отделы больше интересуются соотношением затрат, эффективностью и экономией.

          Межгрупповой конфликт может  возникнуть также по причинам  противостояния руководителя и  неформального лидера в коллективе, когда работающая группа "раскалывается"  на две подгруппы − сторонников официального руководства и единомышленников лидера. "Раскол" трудового коллектива возможен и тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию.

           Горизонтальные и вертикальные  конфликты наиболее часто употребляемая  классификация для конфликтов  на предприятиях и в организациях. Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является уровень подчиненности оппонентов и объем власти, которым они располагают. Вертикальные предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия участников конфликта, например, руководитель и подчиненный. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководителей одного уровня, специалистов между собой.

    Среди возможных субъектов горизонтальных и вертикальных конфликтов на предприятии можно выделить: администрацию, управленческий персонал, технический персонал, вспомогательный персонал, структурные подразделения (отделы, цеха, управления), неформальные группы. 

    В горизонтальном конфликте участвуют  лица (субъекты), не находящиеся в  подчинении. Типичный горизонтальный конфликт – столкновение между взаимозависимыми участниками, например, функционально связанными отделами, сотрудниками, коллегами по работе. Участники конфликта могут быть и независимы между собой, но в силу стечения обстоятельств часто контактировать и в результате могут иметь место определенные негативные последствия [1].

    Частота возникновения вертикальных конфликтов связана с интенсивностью совместной деятельности оппонентов.  В своем учебнике по конфликтологии Анцупов А.Я. и Шипилов А.И. указывают на то, что на шесть месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали», в остальное же время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около шести месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителем и подчиненным. Самое конфликтное звено «непосредственный руководитель - подчиненный» на него приходится более 50% конфликтов, на отношения «прямой руководитель - подчиненный» приходится 41,7% конфликтов, на другие отношения подчиненности 5,2% [2].

2.     Причины возникновения конфликтов в организации.

              Чтобы эффективно управлять конфликтом в организации, необходимо точно определить по какому поводу он возник, то есть причину конфликта.  Очень важно определить причины конфликта, так как, зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

           Вообще, все причины конфликта  можно подразделить на 4 группы. Рис. 1 Причины конфликта [2]

     В организации, причины конфликта  можно условно разделить на три  группы.

1. Причины, порожденные трудовым процессом;
2. Причины, вызванные, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений;
3. Причины, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива.

         Встречаются причины конфликта, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать, они носят объективный характер. Так, на рис1 схематично представлены причины конфликтов. 
 
 
 
 

                Итак, рассмотрим группу причин, порожденных трудовым процессом.

     Для многих трудовых коллективов они  являются главными источником возникновения  конфликтных ситуаций.

     Гришина Н.В. изучая межличностные конфликты  на ряде предприятий, выявила и систематизировала  их причины следующим образом [2]:

     Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими  достижению людьми основной цели трудовой деятельности- получению определенных продуктов. Такими факторами могут  быть:

     а) непосредственная технологическая  взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере);

     б) перенос проблем, решение которых  должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

     в) невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководства-подчинения" (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя.

     Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности − достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха.

     К этой группе факторов относятся:

     а) взаимосвязь людей, при которой  достижение целей одним из них  зависит и от других членов коллектива;

     б) нерешимость ряда организационных вопросов "по вертикали" (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;

     в) функциональные нарушения в системе "руководства-подчинения", препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

     В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко  порождаются несоответствием поступков  человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или  другая, похожая, конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений "руководства-подчинения" когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями.

     Последняя причина обусловлена главным  образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных  функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто, за что  отвечает и что делает.

     Исчерпывающего  списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к  причинам, только что названным, можно  добавить еще немало других, порожденных  организационной практикой.

     Например, подмеченную Яккокой Л. и типичную для вертикального управленческого среза организации [11]. Общее планирование деятельности  фирмы осуществляют сотрудники штаба фирмы. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. Работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако, преобладает тенденция на управленческие должности назначать людей с хорошим образованием. Получается, что в крупных компаниях, таких как "Форд мотор", берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящих в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практического опыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами которого уже 30 лет работы, что тот, мол, все делает неправильно.

     Следует упомянуть также еще о всевозможных коммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в  организационном процессе и вызывают в нем сильнейшие "климатические возмущения".

     Другая  группа причин межличностного конфликта  − причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений.

     Наиболее  яркий пример такого рода особенностей − взаимные симпатии и антипатии  людей, ведущие к их совместимости  или несовместимости. Казалось бы довольно безобидный фактор "симпатия - антипатия" касается не только двух или несколько большего числа людей, но может иметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой именно этот принцип. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений.

     Среди причин конфликта, связанных с психологическими особенностями выделяют так же следующие:

     а) неблагоприятная психологическая  атмосфера в коллективе (она может  быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими  различиями людей, действиями руководителя и т.д.);

     б) плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).

     Кричевский  Р.Л. среди причин конфликта, относящихся  к разряду психологических, выделяет территориальность [8]. В экологической психологии используется понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами). Причем принято выделять групповую и индивидуальную территориальность.

     С проявлением территориальности  мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в ту или иную рабочую  группу "обживают" определенную территорию (рабочее пространство или комнату  отдыха) и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группы занимает часть общего пространства вместе с находящимися там предметами без энтузиазма относится к вторжению в него. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время заседания отдела другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать раздражение.

     Своеобразие личностных качеств членов коллектива тоже могут выступать причиной конфликтов. В этом случае имеются в виду возможные личностные особенности, порой "загоняющие" нас в конфликтные ситуации.

     Неумение  контролировать свое эмоциональное  состояние, низкий уровень сомоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только к набору соответствующих черт.

     Демографические характеристики тоже существенны в  этом вопросе. Так, по данным Гришиной Н.В. для женщины характерна тенденция  к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций) [3].