Управление маркетингом на предприятии. 2
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное агентство по образованию
Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики
Кафедра «Маркетинг»
Контрольная работа
Дисциплина : «Маркетинг»
Вариант 10
ИЭиУПС
Санкт-Петербург
2011
Введение
1. Управление маркетингом на предприятии.
Организация маркетинга. Системы маркетинговых планов.
1.1. Содержание и процесс управления маркетингом
1.2. Концепции управления маркетингом
1.3. Планирование в маркетинге
1.4. Основные понятия стратегического планирования
как функции стратегического управления
1. 5. Организация планирования маркетинга
Задача 1
Задача 2
Список литературы
Содержание
Введение
Термины «маркетинг» (market по-английски означает рынок) можно перевести как «рыночная функция». В начале маркетинговая деятельность была локализована в сфере реализации уже созданных благ (сбыт, реклама). Как система взглядов и инструмент практической деятельности маркетинг начал рассматриваться в начале 60-х годов 20в., когда в промышленности развитых стран рынок продавца (спрос выше предложения) сменился на рынок покупателя (спрос ниже предложения). Именно в этот период до 95% новых товаров, разработанных как товары высокого качества не находили покупателей. Вот тогда и возник маркетинг как наука, направленная на решение практических проблем предпринимательства.
Современный маркетинг представляет собой комплекс мероприятий по анализу рынка, формированию и стимулированию спроса, учету рыночных факторов на всех стадиях производственного процесса, рационализации, продвижения товаров по каналам обращения до конечного потребителя, финансовому обеспечению производства и обращения, ценообразованию, рекламной и международной деятельности.
Маркетинг должен обеспечить не только количество, качество, разнообразие товаров по приемлемым ценам, но также качество культурной и физической среды обитания людей.
Следует иметь в виду, что маркетинг не следует рассматривать в качестве панацеи от всех бед. Это своего рода компас и лоция, которые позволяют вести корабль бизнеса к намеченной цели более безопасным путем. В то же время маркетинг – это творческий процесс, который невозможно заранее регламентировать во всех деталях. В условиях конкурентной борьбы успех добиться могут только те предприятия, которые творчески и нестандартно применяют концепцию маркетинга, постоянно ищут в её рамках новые способы адаптации к постоянно изменяющимся рыночным условиям, активного воздействия на рынок и потребителей.
Все факторы, влияющие на маркетинг, делятся на контролируемые и неконтролируемые.
Контролируемые факторы, определяемые высшим руководством фирмы:
- область деятельности;
- общие цели;
- роль маркетинга;
- роль других предпринимательских функций;
- корпоративная культура.
Контролируемые факторы, управляемые службой маркетинга:
- выбор целевых рынков;
- цели маркетинга (образ, сбыт, прибыль, отличительные преимущества);
- организация маркетинга;
- структура маркетинга (товары, цена, распределение, продвижение);
- выполнение и эффективность маркетинговых планов.
Неконтролируемые факторы:
- потребители (характеристики, межличностное влияние, процесс принятия решений, организации);
- независимые средства маркетинговой информации (печать, телевидение, радио и др.);
- технология (достижения, ограничения по ресурсам);
- конкуренция (структура, стратегия маркетинга конкурентов, взаимоотношения в каналах сбыта и т.д.);
- экономическая обстановка (темпы роста, издержки, уровень инфляции, безработица);
- законодательство;
- политическая обстановка.
1.1. Содержание и процесс управления маркетингом
Маркетинг требует управления. Под управлением маркетингом понимают анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объемов сбыта, увеличение доли рынка. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей, т.е. управление маркетингом - это управление спросом.
Управляющие маркетинга - это должностные лица фирмы, занимающиеся исследованием маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и осуществляющие контрольные функции. Сюда относятся управляющие по сбыту и сотрудники службы сбыта, руководящие работники службы рекламы и стимулирования сбыта, исследователи маркетинга, управляющие по товарам и специалисты по проблемам ценообразования.
Основные элементы комплекса маркетинга:
- товар (характеристики объекта, выводимого на рынок);
- цена (отражает коммерческое взаимодействие производителя, конкурентов, покупателя товара);
- продвижение (отражает взаимоотношения производителя и покупателей);
- распределение (товародвижение) (процессы передачи собственности на товар).
Процесс управления маркетингом включает четыре этапа :
1. Анализ рыночных возможностей.
1.1. Маркетинговые исследования и информация.
1.2. Маркетинговая среда.
1.3. Рынки потребителей.
2. Отбор целевых рынков.
2.1. Измерение спроса.
2.2. Сегментирование рынка и позиционирование товара на рынке.
3. Разработка комплекса маркетинга.
3.1. Разработка товара.
3.2. Ценообразование.
3.3. Методы товародвижения.
3.4. Продвижение товара.
4. Стратегия, планирование и контроль маркетинговых мероприятий.
1.2. Концепции управления маркетингом.
Выделяют пять основных концепций, складывавшихся на рынке, где сталкиваются интересы предприятий, потребителей и общества.
1. Концепция совершенствования производства. Маркетинг прошлого и начала нынешнего столетия можно назвать системой распределения. В то время предпринимались ограниченные меры по продвижению продукции, но в центре всей маркетинговой деятельности была уверенность, что возрастающий выпуск товара найдет сбыт на постоянно расширяющемся рынке. Бизнесом считалось то, что связано главным образом с производством, а что касается сбыта, то существовала надежда, что расширяющийся спрос поглотит всю произведенную продукцию. Считалось, что деловой успех зависит от эффективного производства и продажи продукции по более низким ценам, чем у конкурентов.
Маркетинг "ориентированный на производство", был пассивным. Решения относительно выбора продукции, её цены и организации продаж определялись главным образом условиями производства, а акции по продвижению, если они предпринимались, осуществлялись только оптом. Некоторые фирмы выходили на рынок с продукцией, которая практически была никому не нужна, поскольку выбор продукта для производства делался исходя из производственных возможностей предприятия, а не на базе исследования истинных потребностей Потребителей.
В условиях тотального дефицита и ажиотажного спроса, в которых мы все жили еще совсем недавно, большинство предприятий довольно успешно существовало. Однако рост цен на сырье, технологическая отсталость и низкая культура производства и др. не позволяло в рамках этой концепции в ближайшие годы снизить издержки производства и поднять его эффективность. Концепция совершенствования производства является одной из старых, которой руководствовались продавцы (конец XIX в.). Эта концепция предусматривает:
а) увеличение объемов производства за счет расширения производственной базы, повышения производительности труда;
6) снижение себестоимости за счет повышения степени механизации и автоматизации или снижения издержек производства.
Этот период характеризовался рынком "продавцов", когда спрос превышает предложение.
2. Концепция совершенствования товара (1905-1933) - это еще один подход, при котором спрос превышает предложение. Для него свойственно улучшение качества товара, его эксплуатационных характеристик и свойств.
3. Концепция коммерческих усилий (1933-1950) возникла при конкуренции в тот период, когда начал существовать "рынок покупателя и продавца" (предложение уравновешивает спрос) и потребовались значительные усилия в сфере сбыта и его стимулирования. Экономические трудности 20-х и 30-х годов привели к появлению нового кредо: ориентации на сбыт. Выпускаемую продукцию нужно продавать, и если достаточного спроса нет, то его нужно создать при помощи активной политики сбыта. Условия производства все ещё накладывали сильный отпечаток на характер выпускаемой продукции, но производители уже стали ясно осознавать, что продукция не может продаваться сама по себе. Заметное место в хозяйственной деятельности стала занимать реклама, средства продвижения и маркировка, больше значения стало придаваться проблемам отличия своей продукции от продукции конкурентов.
Многие компании прибегают к этой концепции в периоды перепроизводства и затоваривания. Однако агрессивный маркетинг больше ориентирован на временные задачи, чем на длительные отношения с клиентами.
4. Концепция маркетинга - это сравнительно новый подход (1950-1970). Данный подход предполагает, что кратчайший путь к получению прибыли и к тому, чтобы предприятие как можно дольше оставалось "на плаву" состоит в том, чтобы по возможности точно определить, в чем же состоят истинные потребности потребителя, а затем с выгодой для себя удовлетворить их.
Важнейшей задачей для предприятия сегодня становится изучение потенциального потребителя, выявление его желаний и мотиваций при осуществлении покупок. Это способствует росту популярности проведения маркетинговых исследований рынка. Подход отличается направленностью на предложение потребителю того, что ему надо, а не на реализацию только того, что есть в наличии у продавца. Основное отличие этой концепции - сосредоточенность на удовлетворении нужд покупателя.
5. Концепция социального маркетинга возникла в 1970-х гг. Ориентация на Потребителя предполагает, что маркетинг по данной группе продукции и услуг должен быть полностью акцентирован на интересах конкретного индивидуума, но все чаще стали задаваться вопросом, а всегда ли эти интересы соответствуют интересам общества?
Компания, ориентирующаяся на социально-значимые общественные интересы должна давать оценку в своей деятельности экологическим аспектам, учитывать законодательные акты, здоровье людей и общественное мнение.
Концепция появилась в связи с нехваткой природных ресурсов, загрязнением окружающей среды, стремительным приростом населения и неблагоприятной ситуацией в социальной сфере. Концепция требует сбалансированности трех факторов в рамках политики маркетинга: интересов общества, покупательских потребностей и прибылей предприятия.
Своеобразие сегодняшнего состояния российской экономики влияет на стратегию, которую выбирают предприятия и организации. Та или иная концепция маркетинга может быть задействована в зависимости, с одной стороны, от насыщенности конкретного сегмента рынка и с другой - от накала конкурентной борьбы. Таким образом, предприниматель должен получить соответствующую информацию и выбрать подходящую концепцию маркетинга.
В принципе для российских условий подходят все пять концепций маркетинга. Серьезный менеджмент должен время от времени совершенствовать производство, чтобы устаревшие оборудование и технологии не сдерживали рост производительности труда и развитие бизнеса.
Следует всегда помнить также и о совершенствовании товара и услуг, чтобы сохранять и развивать конкурентоспособность. Однако при всех остальных равных условиях выиграет тот, кто будет по мере необходимости совершенствовать усилия по продвижению и проталкиванию своих товаров и услуг на рынок.
Для крупных компаний, которые уже укрепились на отечественном рынке, необходима стратегия социального маркетинга для наработки и поддержания имиджа корпоративной социальной ответственности. Общество должно видеть, что компания заботится не только о своих прибылях, но и о повышении благосостояния населения страны, об улучшении экологии окружающей среды и об удовлетворении интересов потребителей.
По мере насыщения того или иного рынка должен меняться и акцент в маркетинговой политике предприятия.
современный маркетинг есть вся хозяйственная деятельность предприятия, направленная на производство продукции, пользующейся спросом или же приведение всех ресурсов предприятия в соответствии с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли.
Процесс маркетинга начинается с изучения Потребителя и выявления его потребностей, а завершается приобретением продукции и удовлетворением его выявленных потребностей. С помощью научно-технических исследований и благодаря изучению рынка эти обобщенные потребности превращаются в возможность реализации продукции.
План маркетинга является основополагающим документом, который устанавливает конкретно кто, что, когда, где и каким образом делает и за что несет ответственность? Им предусматривается и все виды взаимодействия между структурными подразделениями предприятия с целью соблюдения графика производства продукции.
План в маркетинге отнюдь не "догма": он руководство к действию. Отказ же от нереальных или недостаточно умело поставленных целей свидетельствует не о бездарности руководства, а, наоборот, о его зрелости и высокой ответственности за свое дело.
1.3. Планирование в маркетинге.
Под планированием маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия — системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.
Цели планирования в маркетинге заключаются в следующем:
1. выбор стратегии и тактики маркетинга. Это позволяет:
а) избежать ошибочных решений в построении всей коммерческой деятельности организации;
б) намечать более эффективные пути дальнейшего развития организации;
2. продуманность и обоснованность каждого этапа маркетинга организации;
3. разработка маркетинговых шагов на случай внешних и внутренних рисков.
Задачами планирования в маркетинге являются:
1. координация плана маркетинга с конечными целями организации и с намеченными сроками их осуществления;
2. конкретизация любых этапов плана маркетинга вплоть до самых подробных шагов и мероприятий;
3. подбор, назначение исполнителей и сроков осуществления маркетинговых мероприятий;
4. оптимизация распределения бюджета маркетинга по его направлениям;
5. установление видов отчетности исполнителей и контроля за выполнением маркетинговых мероприятий.
Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы:
продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
исследования и разработка новых продуктов;
план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
план рекламной работы и стимулирования продаж;
план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
план цен, включая изменение цен в будущем;
план маркетинговых исследований;
план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).
С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.
Любое планирование начинается со стратегического планирования, которое состоит из следующих блоков:
1. выработка программы предприятия;
2. формулирование задач и целей;
3. анализ хозяйственного портфеля;
4. перспективное планирование развития организации.
Каждое входящее в предприятие подразделение должно сделать вывод о целесообразности расширения, сохранения, прекращения или использования достижений своей деятельности.
Процесс планирования должен охватывать:
анализ ситуации;
само планирование;
реализацию планов;
контроль выполнения плана.
Стратегия маркетинга заключается в формировании и реализации целей и задач предприятия-производителя по каждому отдельному сегменту рынка и каждому товару на определенный период времени.
Маркетинговые планы могут называться по-разному: "бизнес-план", "маркетинговый план", "операционный план". Большинство из них рассчитаны на один год, реже - на несколько лет. Обычно компании составляют годовые, среднесрочные (2-5 лет), долгосрочные (5-15 лет) планы. Исходным является стратегический план.
Кто составляет планы?
Метод разработки "снизу вверх". Такие планы отличаются реалистичностью. Они продумываются самими исполнителями и опираются на оперативную информацию. Их недостаток состоит в том, что они могут не координироваться с планами других подразделений.
Метод разработки "сверху вниз". Такие планы могут быть более скоординированными и цельными в масштабах всего предприятия. Однако, будучи "спущенными" сверху, вызывают критическое отношение, как все, что навязывается человеку. Понятно, что это не прибавляет энтузиазма исполнителям подобных планов.
Эти два подхода сочетаются, если высшее руководство устанавливает лишь общие цели и направления, а исполнители разрабатывают планы реализации поставленных задач. Как правило, сроки и финансы, запрашиваемые "снизу", завышаются с учетом того, что "сверху" они все равно будут урезаны.
Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.
I. Анализ внешней среды маркетинга:
1. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).
II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.
III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность».
Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале — как стратегический план и позже — как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.
Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (табл. 2). Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.
Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).
Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.
1.4. Основные понятия стратегического планирования как функции стратегического управления
Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.
Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции – планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид – стратегическое планирование.
Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:
1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
3. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.
Стратегический план, характеризующий деятельность организаций, работающих в рыночных условиях, использует другую парадигму: «Завтрашний день необязательно будет лучше сегодняшнего». И если ситуационный анализ обнаружил падение спроса на какую-то продукцию, даже при наличии необходимых ресурсов руководство данного предприятия не будет наращивать объемы ее выпуска, а скорее выберет стратегии уменьшения выпуска или переключения на выпуск другой продукции. Таким образом, простая экстраполяция на будущее из прошлого, исходя из изученных тенденций развития, использовавшаяся ранее в долгосрочном планировании, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиции организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа цели развития организации, формируются отдельные направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных бизнесов) и выбираются стратегии достижения целей.
Если долгосрочный и годовой планы организации предполагают планированием выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.
Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего. Формируемая им картина будущего — это не детальное описание внешнего и внутреннего положения организации, а, скорее, его сценарное описание, носящее вероятностный характер. Очевидно, что даже несовершенное описание будущего несравненно лучше, чем его отсутствие. В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.
При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.
Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:
1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.
3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.
Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития.
1. 5. Организация планирования маркетинга
Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросы потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.