Управление нововведениями в организации

1 УПРАВЛЕНИЕ НОВОВВЕДЕНИЯМИ  В ОРГАНИЗАЦИИ

Под изменениями и нововведениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные — с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и  нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными  являются изменение внешних условий  работы (действия конкурентов), появление  прогрессивных технологий решения  управленческих задач (автоматизация  и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость  изменений, могут быть прямыми и  косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный  протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных  управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Нововведения можно разделить на 3 группы:

• технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);
• продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);
• социальные, к которым относится:
• экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)
• организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)
• собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)
• правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Классификация изменений и нововведений:

по организации проведения:

• запланированные
• незапланированные;

по срокам:

• краткосрочные
• долгосрочные;

по отношению персонала:

• повышающие эффективность работы персонала;
• повышающие квалификацию работников;
• направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует  различать нововведения:

• экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
• прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

• точечные (правила);
• системные (технологические и организационные системы);
• стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

• направленные на: эффективность производства;
• улучшение условий труда;
• обогащение содержания труда;
• повышение управляемости организации;
• повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия  нововведений:

• снижение издержек;
• снижение вредности труда;
• повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия  нововведений:

• финансовые затраты на их проведение;
• снижение эффективности работы на начальном этапе;
• социальная напряженность и др.

Для успешного  осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные  стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Любые нововведения как определенные изменения в  трудовом процессе неизбежны, поскольку  обусловлены, главным образом, объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.

Реорганизация предприятия может  осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. При каждом из указанных видов происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации.

Приоритетной  целью изменений и нововведений следует считать достижение более  высоких результатов, освоение передовых  средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных  изменений в системе управления.

Политика организации  в отношении изменений

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может  быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят  на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных  изменений и нововведений являются:

• цели деятельности персонала и организации в целом;
• структура управления организацией;
• технология и задачи трудовой деятельности персонала;
• состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения  нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

• выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
• разработать стратегию достижения поставленной цели;
• определить альтернативные стратегии;
• окончательно выбрать стратегию действия;
• составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так  как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

• экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
• психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
• социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

• информирования о существе проблемы;
• предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
• инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
• индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей  по их отношению к нововведению:

Новаторы — люди, для которых  характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.

Энтузиасты — люди, которые принимают  новое независимо от степени его  проработки и обоснованности.

Рационалисты — принимают новые  идеи только после тщательного анализа  их полезности, оценки трудности и  возможности использования нововведений.

Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики — люди, способные стать  хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы — люди, которые  критически относятся ко всему, что  не проверено опытом.

Ретрограды — люди, автоматически  отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках. 

Этапы введения изменений  

Одной из самых популярных моделей  введения изменений в организации  стала модель, включающая три стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима «раскачка» прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.

Первая стадия - «размораживание». Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.

На третьей стадии, получившей название «замораживание», устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, «шлифуются» процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Обязательность привлечения сотрудников  к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут  привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена  функционировать в экстремальном  режиме.

Коллегиальные формы принятия решений  не эффективны при ограничении времени. Но такое ограничение сплошь и  рядом составляет одно из повседневных условий деятельности руководителя. Кроме того, инновации, как уже  отмечалось, тормозятся в организациях с сильной организационной культурой.

Одна из концепций эффективной  реализации лидерства Врума, Яго и Еттона предполагает разнообразие его процедур и выбор наиболее адекватной процедуры в зависимости от нескольких факторов. Ее авторы обоснованно считают, что руководитель должен располагать как демократическими, так и авторитарными процедурами управления и выбрать ту из них, которая больше соответствует ситуации. Критериальными считаются такие факторы, как уровень компетентности подчиненных, доступность релевантной информации, отношения между подчиненными, требуемый уровень поддержки решения подчиненными.

Перечисленные факторы влияют на выбор  процедуры по-разному. Чем выше уровень  необходимой руководителю поддержки, тем чаще ему следует отказываться от единоличных, авторитарных процедур управления. Но чем доступнее руководителю релевантная информация, тем с  большей уверенностью он может принимать  единоличные решения, то есть осуществлять управление авторитарно.

Еще одно противоречие состоит в  том, что руководителю необходимо принимать  компетентное решение проблемы в  короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более  полная, но на это может уйти слишком  много времени. Если принимать решение  самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя. Компетентный руководитель не нуждается в многочисленных совещаниях.

Перечисленные аргументы приводят к выводу, что соотношение коллегиальности  и лидерства должно быть разным на тех или иных этапах введения изменения. Простейшая последовательность этапов введения изменения:

А. Информационная подготовка.

Б. Принятие решения об изменении.

В. Исполнение.

Г. Контроль.

Этапы А и Б обычно соотносят с «размораживанием», этап В - с изменением, а этап Г - с «замораживанием». Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех форму его стратегии и тактики. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается.

Оперативность принимаемых решений  может быть повышена, если вынести  этап А (информационная подготовка) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указанном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения: повышаются уровень привлечения и заинтересованность персонала. Выбор варианта изменения (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя.

Рекомендации  по внедрению изменений

Источник изменений:

Сопротивление будет меньше:

Если руководители, менеджерская команда  лидеры подструктур и все сотрудники ощущают, что проект изменений их собственный, а не привнесенный кем-то извне.

Если проект имеет поддержку  со стороны основных руководителей  системы.

Особенности изменений 

Сопротивление будет меньше:

Если сотрудники рассматривают  изменение как возможность сокращения, а не увеличения их нынешней "ноши".

Если проект соответствует ценностям  и идеалам, которые разделяют  участники.

Если программа предлагает некий  новый опыт, который интересует участников.

Если участники ощущают, что  никто не вмешивается в их автономию  и безопасность.

Процедуры введения изменений:

Сопротивление будет меньше:

Если участники привлечены к  диагностике основных проблем организации и они почувствовали важность изменений.

Если проект был принят в виде общего группового решения.

Если разработчики изменений могут  провести дискуссию с оппонентами, выяснить обоснованные возражения и  снять возможные опасения участников.

Если выяснилось, что имеет место  недопонимание сути новшеств и проводятся меры по получению обратной связи  о восприятии проекта и по прояснению для участников его целей и  задач.

Если участники доверяют и поддерживают друг друга.

Если проект остается открытым для  изменений на тот случай, если у  него проявятся негативные стороны.

Несмотря на рекомендации, практически  любое изменение все же ведет  к росту напряженности в организации. Иногда ее удается предвидеть и устранить  еще на этапе подготовки, иногда она протекает в скрытой форме  и может ослабнуть сама собой, но часто все же достигает более  высокого уровня и превращается в  открытый конфликт. Такая ситуация становится опасной даже для организации  в целом.

Часто в общественном сознании смешиваются  понятия «изменение» и «инновация». При этом внедрение любого изменения  сразу причисляется к разряду  новшеств. Это не так. Например, возвращение  к прежней форме управления не несет в себе элементов новизны. Не каждая инновация требует серьезных  изменений. Иногда достаточно переналадить оборудование, и оно готово к выпуску  новой продукции. Тем не менее, современный  стиль управления предполагает внедрение  новшеств и изменения как основных рычагов для занятия более  конкурентоспособной позиции. Однако, чем значительнее предстоящие организации  изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные  механизмы многих ее сотрудников. Эти  механизмы запускают процесс, противоположный изменение - сопротивление.

2  ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ РАЗВИТИЕ СИТУАЦИИ, ЕСЛИ ИННОВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ  БУДУТ ОПЕРЕЖАТЬ РЫНОК

1. Управление нововведениями в организации.

Управление  нововведения в Компании ведется  на уровне руководства Компании, т.к. это требует значительных финансовых вливаний в зависимости от типа инноваций:

1. В зависимости от конечного продукта - инновация процесса

Так, с  целью сокращения затрат на добычу 1тн нефти проведена большая работа по инновации процесса с реорганизацией предприятия и изменением ее организационной  структуры. Как результат: выведена часть предприятий на внешний  сервис; управленческая деятельность предприятия приобрела другую структуру, т.к. приобрела вертикальную интеграцию – по направлению деятельности. Этот метод позволил высвободить часть персонала, выполнение работы и заданий полностью приняли электронный вариант.

2. По степени действенности – приростная инновация

Имеющееся на предприятии Управление по подготовке и перекачке попутного нефтяного газа позволяет на 100% переработать и утилизировать весь попутный нефтяной газ, минуя факел. Для транспорта попутного нефтяного газа до 2012года использовались специальные насосы герметичного исполнения Бобруйского машиностроительного завода (Белоруссия). В настоящее время эти насосы заменены на герметичные насосы нового поколения фирмы Hermenic (Германия). Эти насосы полностью автоматизированы, исключена аварийная ситуация и возникновение пожара, конструкция насосов такова, что полностью исключают пропуски газа.

Замена  насосов позволила значительно  снизить  затраты на их обслуживание, исчезли потери ШФЛУ (широкой фракции  легких углеводородов), значительно  уменьшилось вредное воздействие  на экологию (окружающую среду).

2. Проанализировать развитие ситуации, если инновации в организации будут опережать рынок.

Инновации, опережающие развитие рынка, относятся  к радикальным.

Допустим, на предприятии будут внедрены инновационные  технологии, позволяющие активно  воздействовать на нефтенасыщенные пласты, с целью увеличения добычи извлекаемой жидкости, превышающую существующие режимы в несколько раз.

 Это  может привести: 1) к значительному  уровню добычи нефти и попутного  нефтяного газа в данной компании; 2) к выходу на мировом рынке  на лидирующее положение; 3)к росту  прибыли; 4)увеличенный объем добычи  нефти и переработки нефти  и газа позволит снизить цену  реализации продукта, что может  подорвать общую ценовую политику  государства и других компаний  в нефтегазовой промышленности, вплоть до их банкротства; 5)в  конечном итоге, любые инновационные  технологии, внедряемые в сырьевых  отраслях, являются варварским методом  воздействия на окружающую среду.  Поэтому инновации должны рассматриваться  в широком аспекте – с учетом  воздействия на человека и  на экологию.