Управление организационными изменениями

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных проблем  развития современных российских предприятий  является их развитие и изменение  в соответствии с современными рыночными  принципами функционирования и растущими  требованиями внешней среды. Внешние  условия функционирования современной  организации касаются различных  показателей ее деятельности, требуют  гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной  структуры - как одного из ее важнейших  элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий  не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в  результате чего предприятие оказывается  в кризисном состоянии убыточности  или банкротства, что в свою очередь  замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными  конкурентами.

Вместе с тем, решение  проблем развития и изменения  организаций важно не только для  убыточных, но и для успешных, динамично  развивающихся предприятий. В настоящее  время процесс внедрения изменений  на предприятиях и в компаниях  становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной  структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные  модели и методы их практического  воплощения.

1. ОБЩЕЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ

Изменения в организации  обусловлены реакцией организации  на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены  постоянно приспосабливаться к  среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения  во внешней среде, разрабатывая и  выпуская на рынок новые товары и  технологии, которые становятся доминирующими  и находят широкое распространение.

Само изменение – это  постепенный или ступенчатый  процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К организационным изменениям относятся:

- в основной структуре  - характер и уровень деловой  активности, правовая структура,  собственность, источники финансирования, международные операции и их  воздействие, диверсификация, слияние,  совместные предприятия;

- в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор  оказываемых услуг, новые рынки,  клиенты и поставщики;

- в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы  и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- в управленческих структурах  и процессах - внутренняя организация,  трудовые процессы, процессы принятия  решений и управления, информационные  системы;

- в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные  отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

- в людях - руководство  и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность  в работе;

- в эффективности работы  организации - финансовые, экономические,  социальные и другие показатели  для оценки связи организации  с окружающей средой, выполнения  своих задач и использования  новых возможностей;

- престиж организации  в деловых кругах и в обществе.

Концепция управления изменениями  включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и другие.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время  стратегическое развитие организации  рассматривается как в большей  степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость  в других изменениях.

Организационные изменения  применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

Эффективный подход к управлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательной ревизии своей  компетенции и оценку новых требований. Общая же стратегия управления изменениями  включает шесть стадий:

1) замораживание - стадия  некоторого снижения эффективности  деятельности в связи с новыми  требованиями;

2) отрицание изменений  - нормальная реакция человека  на новое как средство безопасности;

3) некомпетентность - приспособление  старых, привычных способов и  методов для переработки новых  требований;

4) размораживание - это нахождение  новых ценностей и идей, которые  бы согласовывались с новыми  требованиями и изменениями;

5) экспериментирование - попытки нового поведения, в  связи с изменившимися ценностями;

6) замораживание - принятие  и закрепление нового поведения.

Сегодня очевидно, что предприятия  для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время  от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

1.2. Подходы к изменениям  в организации

Планирование процесса развития и изменения на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего  подхода к изменениям.

В начале 60-х годов ХХ-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при  анализе управления организациями  выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим). Механистический  тип организации приспособлен к  стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены  по направлениям, в рамках которых  каждый сотрудник выполняет четко  определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью  сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации  и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с  помощью линейно-функциональных и  линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают  незнакомые задачи, которые не могут  быть решены стандартными подходами  и методами, поэтому требуется  новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Понимание особенностей типов  организационных культур позволяет  увидеть и осознать, через какие  символы, ритуалы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что нужно предпринять  для достижения результата, необходимо уметь донести свое знание до понимания  руководства, коллег, подчиненных, используя  такие понятия, инструменты, которые  будут приняты во внимание и приведут к желаемому результату.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и  ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация  приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым  условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.

Исходя из этого, можно  сказать, что органический подход к  внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого  члена команды. При механистическом  подходе невозможно достигнуть комплексности  изменений и усовершенствовать  организацию.

2. ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Стратегия управления изменениями  должна базироваться на различных моделей  изменений. Они представляют общую  схему, в рамках которой можно  сделать стратегический выбор.

Наиболее известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли {Thurley, 1979), а также Бир и соавторы {Beer et al, 1990) дополнили понимание механизма изменений другими важными соображениями.

Модели управления изменениями  в организации были созданы, чтобы  разрешить проблему, связанную с  тем, что в проектах изменений  сильный акцент делается на управлении поведением людей (человеческая компонента против технической компоненты). Фокус  таких проектов - управление изменением и его процессами. Модель изменений  может иметь 5 вариантов для поддержки  различных типов проектов: 

• Легкая модель изменений (для малых проектов)
• Средняя модель изменений (для основной части проектов организации)
• Комплексная модель изменений (для очень сложных проектов)
• Быстрая модель изменений (для проектов, для которых элемент времени имеет важное значение)
• Модель изменений: день за днем (для потребностей дня)

2.1 Модель организационных изменений Курта Левина

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

1)«размораживание»;

2)«движение»;

3)«замораживание».

"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза –  “движение”, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным  этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Этап 1 "Размораживание".

"Размораживание" может  быть внезапным и незапланированным.  Например, неожиданная локальная  катастрофа может заставить общественность  усомниться в устоявшемся порядке  вещей.

Оно может происходить  на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком  профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может  быть шокирован собранными им самим  данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

"Размораживание" может  быть проведено на уровне группы  и являться результатом неофициальных  бесед, сравнения с коллегами  из других организаций или  конфликта интересов между различными  профессиями, а также может  быть результатом внешних воздействий,  исходящих от отдельных пациентов  или организаций, таких как  профессиональная ассоциация врачей  какой-либо специальности.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может  ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства  для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие  четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям: узкособственнический интерес; непонимание и недостаток доверия; различия в оценке ситуации; низкий уровень готовности к изменениям,  а также: влияние коллег; усталость от изменений; предыдущий неудачный опыт изменений. 

Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям: разъяснение и общение; привлечение к участию; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипулирование и кооптация; явное или неявное принуждение. 

Этап 2 "Движение"

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

Дж Коттер и Л. Шлезингер  считают широко распространенной ошибкой  менеджеров попытку осуществлять изменения  без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений  недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная  с основными особенностями ситуации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер  описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя: подробное планирование; малое число участников; подавление сопротивления.  

К медленным изменениям относятся: отсутствие подробного плана; большое число участников; ослабление сопротивления.  

Ключевые ситуационные переменные:

-сила и характер ожидаемого сопротивления;

-соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;

-наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;

-уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.  

Как отмечают авторы, "сколь  хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно  произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс  изменений и своевременно принимать  корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением  старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом  осуществления изменений.

Продуманно распределяйте  свое время. Помните о том, что  старые методы имеют привычку побеждать.

Этап 3 "Замораживание"

В становящемся все более  хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин  предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее  население – все эти факторы  провоцируют ускорение изменений  внутри организаций. Следующую реформу  обычно приходится начинать прежде, чем  завершится предыдущая реформа.

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Для определения задач, которые  необходимо решить на этапе замораживания, может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.

Если Вы делегируете задание  подчиненным, то предоставьте им права  подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение  – обычно хороший повод рационализировать  бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?

Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для  выполнения новой работы. Вызов, бросаемый  изменениями, может мотивировать людей  к работе с "нечеловеческим" напряжением  на этапе 2, но нельзя ожидать от людей  подобной самоотдачи в течение длительного  времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению  к изменениям люди делятся на две  категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами  для управления консолидацией достигнутого.

Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными  лицами из Вашей организации и  внешнего окружения. Эти люди могут  сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно  ее оценивать.

Наконец, наиболее увлекательной  и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений  культур (или изменений "способов ведения дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии  поведения и наказывают за старые.

2.2 Модель организационных измененй Бекхард и Тюрли.

Согласно Бекхарду (Beckhard, 1969), программа изменений должна включать следующие процессы:

постановка целей и  определение будущего состояния  или организационных условий, которых  нужно достичь в результат изменений;

      -диагностика существующих условий относительно этих целей;

       -выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего со;

      -разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом в свете анализа факторов, способных повлиять на процесс проведения изменений.

Тюрли (Thurley, 1979) описал следующие пять подходов к управле изменениями:

1. Директивный - навязывание изменений в кризисных ситуации; или когда другие методы потерпели неудачу - осуществляется с помощью вторитарного управления без проведения консультаций с работниками.

2. Переговорный - признается, что власть распределяется между работодателем и работником, а изменения требуют процесса переговоров, достижения компромисса и согласия до начала реализации.

3. Завоевание «сердец и умов» - проведение комплексных измерений в установках, ценностях и убеждениях всех работников. Этот «нормативный» подход (т.е. исходящий из определения, что менеджеры думают правильно, или «нормально») нацелен на достижение приверженности и создание унифицированного видения, но не требует вовлеченности или участия как обязательных элементов.

Аналитический - теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей из. Он применяется последовательно от анализа и диагностики ситуации, через постановку целей, проектирование процесса изменений, оценку результатов до определения целей следующего этапа в процессе изменений. Это рациональный и логический подход, который предпочитают и внешние и внутренние консультанты. Однако изменения редко происходят так гладко, как предполагает эта модель. Эмоции, политика и внешнее давление приводят к тому, что рациональный подход, который может быть правильным на начальной стадии изменений, потом бывает трудно сохранить.

5. Основанный на действии - признается, что поведение менеджера на практике расходится с постулатами этой аналитическо-теоретической модели. Различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями практически полностью размываются. Идеи менеджеров не расходятся с тем, что они делают. Поэтому на практике управление изменениями часто осуществляется с помощью подхода: «готовься, целься, огонь». Этот типичный подход к изменениям начинается с распространенного признания су некоторых проблем, хотя эти проблемы четко не определены. Поиск возможных решений, часто методом проб и ошибок, приводит к прояснению характера проблемы, после чего возникает общее понимание возможного оптимального решения или как минимум схема, в рамках которой его можно найти.

2.3 Модель управления организационными изменениями Л. Грейнера.

 Является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести  этапов:

- на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;

- на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;

- на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

- на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

- на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;

- на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

2.4. Модели управления изменениями – «Теория Е» (жесткий метод изменений) и «Теория О» (мягкий метод) – стратегии организационных изменений.

Кроме того изменения могут проводиться двумя различными методами, что также зависят от специфики управления на предприятии.

Выделяются две полярные концепции  организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую  стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е  и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса  Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное  достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает  организацию как саморазвивающуюся  систему и в большей степени  ориентирована на корпоративную  культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие  методы, делая акцент на осуществление  перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический  подход. Руководители – приверженцы  теории О — в большей степени  ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной  культуры и осуществление перемен  снизу вверх. В таблице 1.представлены характеристики этих теорий.

Охарактеризуем более подробно эти теории и сравним их сходства и различия в подходах к процессу управления изменениями.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Таблица 1.

Сравнительная характеристика Теория Е и Теория О

Сторонники Теории Е считают, что  лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они  используют военную метафору, - «только  генералы имеют общий взгляд на поле боя». Лишь президент компании может  принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» (hardware) организации. Это  те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке  зрения, что основная борьба за выживание  фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху.