Управление персоналом. 18
СОДЕРЖАНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ
1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ
4. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ, АДАПТАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
5. ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКА
6. ИЗМЕНЕНИЕ СТАТУСА РАБОТНИКА
7. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
В ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Одним из ключевых факторов производства любого вида товаров и услуг наряду с инвестиционным капиталом (основными фондами и оборотными средствами) являются трудовые ресурсы. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиболее ценный капитал, которым располагает предприятие. Научно-технический прогресс и связанное с ним резкое увеличение доли наукоемких технологий обусловливает рост требований к профессиональным, социально-психологическим качествам и культурному уровню работника. Эффективное управление трудовыми ресурсами как особая функция деятельности, связанной с наймом работников, их обучением, оценкой и оплатой их труда, является важной предпосылкой для эффективного функционирования производства. Подготовленные и квалифицированные работники, находящиеся в штате предприятия, называются его персоналом, или кадрами.
Главная цель управления персоналом состоит в обеспечении предприятия работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации.
Основными задачами, которые решают структуры по управлению персоналом, являются: планирование потребности предприятия в трудовых ресурсах, поиск и отбор нужных работников, обучение и повышение их квалификации, управление трудовой мотивацией, создание условий для повышения производительности труда, контроль за изменением статуса работников, правовые вопросы трудовых отношений.
1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ
Вся организационно-управленческая деятельность, и, прежде всего мотивационная, в совокупности направлена на активизацию всех внутренних ресурсов работников и их максимально эффективное использование.
Традиционно персонал промышленного предприятия подразделяют на две группы: промышленно-производственный персонал (ППП), т.е. работники, занятые непосредственно в основном производстве и его обслуживании, и непромышленный персонал, т.е. работники, занятые в непромышленных структурах предприятия (жилищно-коммунальном хозяйстве, медицинских учреждениях, в сфере общественного питания), находящихся на балансе предприятия.
В зависимости от выполняемых работниками функций ППП включает в себя следующие категории работников.
Рабочие - работники предприятия, занятые выпуском продукции или способствующие нормальному функционированию производства. Это основная категория работников промышленного предприятия. В зависимости от характера участия в производственном процессе рабочие делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие заняты непосредственно производством продукции (станочники, аппаратчики, операторы и т.д.). Вспомогательные рабочие обслуживают основное производство в ремонтных подразделениях предприятия, контролируют качество поступающего сырья и изготовляемой продукции, обеспечивают транспортировку и складирование, а также снабжение основного производства паром, водой и энергией. Инновации на производстве в большей степени касаются основного производства. Это приводит к уменьшению численности основных рабочих и соответственно к увеличению доли вспомогательных рабочих. Низкий уровень механизации, автоматизации и организации труда на вспомогательных производствах ощутимо влияет на производительность труда в этой сфере.
Инженерно - технические работники (ИТР) - это руководители предприятия, их заместители, начальники производственных служб, цехов, отделов заводоуправления, мастера, т.е. работники, занятые организацией и управлением производственного процесса, а также работники научно-исследовательских и проектных организаций.
Служащие - работники, которые осуществляют учетную, канцелярскую и административно-хозяйственную работу (бухгалтеры, машинистки, сотрудники отдела кадров, снабжения и т.д.).
Младший обслуживающий персонал (МОП) - работники, занятые обслуживанием других категорий работающих и уходом за помещениями (уборщики, гардеробщики, курьеры и т.д.). Охрана - работники военизированной, вахтерской, сторожевой и пожарной охраны. Ученики - лица, проходящие обучение на производстве.
В зависимости от технологической однородности выполняемых работ все работающие подразделяются по профессиям и специальностям. Профессия - вид трудовой деятельности, требующий специальной подготовки для работы в определенной сфере деятельности. Профессии подразделяют на ряд специальностей, например, профессия аппаратчика включает в себя такие специальности как аппаратчик синтеза, аппаратчик ректификации и т.д. Внутри каждой профессиональной группы работников выделяют по квалификации, которая отражает совокупность знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенного вида работ. В зависимости от уровня квалификации в большинстве отраслей используют 6 тарифных разрядов.
На предприятии для каждой должности и специальности разработаны должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей, теоретических знаний, практических навыков и прав работника, а также условий, необходимых для их выполнения. Любой работник должен быть ознакомлен с этой инструкцией и соответствовать ее положениям.
Традиционно вопросами управления персоналом на предприятии занимается отдел кадров. Его функции - это прием и увольнение работников, а также организация их обучения, переподготовки и повышения квалификации. Кроме того, часть функций по управлению персоналом выполняют другие отделы предприятия - организации труда и зарплаты, юридический, охраны труда и техники безопасности. Очевидно, что при такой организации невозможна разработка четкой кадровой политики предприятия, поэтому возникает необходимость создания качественно новой структурной единицы в рамках предприятия, которая объединила бы весь комплекс работ по управлению персоналом. Как правило, такие подразделения организуют путем объединения существующих вышеназванных служб. Поэтому значительно расширяется перечень вопросов, находящихся в компетенции такой комплексной службы управления персоналом. Помимо узко кадровых вопросов такие службы разрабатывают систему стимулирования работников, занимаются маркетингом трудовых ресурсов, контролируют вопросы, связанные с профессиональным продвижением кадров, решают правовые вопросы трудовых отношений. Таким образом, вся их деятельность направлена на реализацию кадровой политики и координацию работ по управлению трудовыми ресурсами с другими структурными подразделениями предприятия.
2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Управление трудовыми ресурсами на любом предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.
Координацию и учет этих интересов охватывает система управления персоналом. Она включает в себя следующие элементы:
- планирование трудовых ресурсов;
- поиск и отбор работников;
- профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации;
- оценка трудовой деятельности;
- изменение статуса работника.
На практике все эти мероприятия объединяют в оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям, которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре (квалификация, численность рабочих, служащих и т.д.), текучести кадров, рабочем времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах на социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для принятия решений по кадровым вопросам.
Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.
Планирование потребности в персонале основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.
В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т. д.). Кризисная ситуация, в которой прибывает отечественная экономика в последние годы, поставила предприятия перед альтернативой увольнения сотрудников либо работы персонала неполную рабочую неделю.
Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информацию, необходимую для такого анализа, можно получить различными методами. Например, провести опрос или анкетирование работников. Но наиболее объективны методы, применяемые при техническом нормировании труда (фотография и/или хронометраж рабочего времени), в результате чего выявляют резервы рабочего времени работника. Обычно такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела труда и заработной платы. Это обязательный элемент организации труда на каждом предприятии. На основе такого анализа определяют нормы затрат труда на предприятии (выработки, времени, обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции или описания производственных операций.
В процессе поиска и отбора работников, который осуществляют специалисты из отдела кадров, создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. Это дает ряд преимуществ, поскольку повышается заинтересованность работников, и требует меньше затрат для предприятия. Вместе с тем, недостатком этого подхода является то, что на предприятие не приходят новые люди со свежими взглядами, что негативно отражается на его деятельности, особенно это, относится к ИТР и служащим. Одним из внутренних источников пополнения кадров являются просьбы к своим сотрудникам порекомендовать на работу их друзей и знакомых.
Методы поиска потенциальных сотрудников из внешних источников включают объявления о вакансиях в средствах массовой информации или обращение в агентства по трудоустройству. Кроме того, привлечение молодых кадров практикуют из вузов и других учебных заведений. Преимуществом использования внешних источников пополнения персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взглядами. К недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.
Как правило, из общего числа претендентов отбирают несколько наиболее подходящих. Основой для отбора является анкета и/или резюме об образовании, опыте работы и личных данных. После этого обычно проводят собеседование с каждым кандидатом, во время которого сотрудники отдела кадров уточняют сведения о квалификации претендента, получают представление о личности кандидата. Кроме собеседования претендентам может быть предложено пройти тестирование. Тесты используются для выявления интеллекта, способностей, сообразительности, в ряде случаев и физического состояния. Чаще всего применяют тесты для определения квалификации, например, умение работать с определенным станком, устройством, машиной. Кроме того, в ряде случаев используют психологические тесты для определения энергичности, интеллектуального уровня, уверенности в себе претендента. Тем не менее, несмотря на информативность подобного рода тестов, они не могут дать полной гарантии пригодности или непригодности кандидата. Поэтому решение о найме может быть принято на основе анализа всего комплекса сведений о нем. При принятии окончательного решения учитывают мнение будущего непосредственного начальника работника.
3. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ
Карьера – это процесс продвижения работника по служебной лестнице, обусловленный углублением знаний, расширением навыков, ростом квалификации и, вызывающий соответственно, повышение статуса и увеличение вознаграждения за труд. Существует два понятия карьеры: профессиональная и внутриорганизационная.
Профессиональная карьера предполагает различные этапы профессиональной деятельности, которые человек проходит в различных местах работы. Эти этапы включают в себя обучение, поступление на работу, повышение профессиональных навыков и знаний, уход на пенсию.
Внутриорганизационная карьера предусматривает изменение статуса работника в одной организации. Она может быть вертикальной, когда человек продвигается вверх по служебной лестнице. С этим отождествляют само понятие карьеры. Карьера внутри организации может иметь также горизонтальное направление. В этом случае работник, оставаясь на прежнем уровне, решает более сложные задачи с более высоким вознаграждением. Кроме того, он может перейти в другую сферу деятельности или работать в структурах без жесткой иерархии (руководить проектом и т.п.).
При современной тенденции сокращения уровней управления возможности карьерного роста уменьшаются. В условиях, когда служебный рост стабилизируется, а постоянное продвижение по службе становится невозможным ввиду небольшого числа иерархических ступеней, горизонтальная карьера становится доминирующей. Менее чётким направлением внутриорганизационной карьеры является центростремительное, суть которого состоит в продвижении работника к центру, т.е. к руководству. При этом работник владеет недоступной ранее ему информацией, может присутствовать на встречах, совещаниях более высокого уровня, иметь доверительные неформальные отношения с руководством.
Процесс управления карьерой является двухсторонним. С одной стороны, человек, оценивая свои возможности и потребности, планирует шаги и поступки, влияющие на перспективы его карьеры. С другой стороны, руководство планирует кадровые изменения, отвечающие требованиям ситуации и перспективам предприятия. При совпадении интересов в выигрыше оказываются обе стороны.
При поступлении на работу человек должен знать рынок труда, правильно оценивать свои возможности, навыки, знания, деловые качества, свои сильные и слабые стороны. Ему следует также выяснить условия труда, оплату труда, перспективы служебного роста, возможность повышения квалификации, перспективы развития организации, возможность сокращения должности, социально-бытовые вопросы и др. Цели карьеры, которые человек формулирует для себя, зависят от личности, возраста, квалификации. При несоответствии предлагаемых условий ожидаемым логично предвидеть слабую мотивацию труда.
Для благоприятного карьерного роста по возможности необходимо придерживаться некоторых испытанных правил: расширять знания и навыки, которые могут понадобиться для занятия более высокой должности, стараться выбрать перспективного и инициативного начальника, расширять круг людей, которые могут оказаться важными для карьеры, рассматривать место работы как рынок труда, одновременно изучать внешний рынок труда.
Руководство, планирующее кадровые перемещения, должно прорабатывать всю цепочку перемещений, продвижений и увольнений работников. В общем случае программа управления карьерой представляет собой схему замещения должностей, базирующуюся на схемах развития организационной структуры предприятия, но с учётом конкретных личностей. На основе таких замещений формируют кадровый резерв предприятия. Как правило, такой резерв создают из квалифицированных специалистов, заместителей руководителей структурных подразделений, линейных руководителей, занятых на производстве. При этом, прежде всего учитывают оценку деятельности работника, уровень образования и профессиональной подготовки, организаторские способности, опыт работы с людьми, возраст (обычно до 35 лет).
Подготовку кадров, как правило, проводят путём организации лекций, разбора конкретных деловых ситуаций в небольших группах, деловых игр. Другим эффективным методом является ротация по службе, в результате которой специалист из резерва кадров знакомится с различными сторонами деятельности предприятия: уясняет задачи различных структурных подразделений, необходимость координации, узнает неформальные связи. Метод ротации чрезвычайно широко применяют на японских предприятиях.
Наряду с профессиональными знаниями и навыками существенную роль в возможности сделать успешную карьеру играют личные качества человека, его умение создать свой имидж как работника компетентного, надёжного, ответственного, владеющего навыками делового общения, обладающего аналитическими способностями, умеющего грамотно и аргументировано изложить свою позицию, выгодно представить свою работу.
4. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ, АДАПТАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
Набор персонала требуемой для предприятия квалификации является лишь начальным этапом в процессе подбора, расстановки и использования кадров. Как правило, на любом предприятии есть система развития кадров, в задачу которой входит повышение качества трудовых ресурсов, т.е. подготовка работников с лучшими навыками, знаниями и мотивацией что, в конечном счете, и приводит к росту производительности труда, а это, в свою очередь повышает ценность трудовых ресурсов данного предприятия.
Существует ряд методов, которые развивают потенциал персонала. Это профориентация, адаптация, обучение и повышение квалификации, оценка деятельности, продвижение по службе. Часть заново набираемых рабочих приходит на предприятие, пройдя курс обучения в системе профессионально-технического образования (технические колледжи и т.п.). На должности инженерно-технических работников принимают специалистов с высшим или средним специальным образованием. Предприятия часто имеют тесные контакты с профильными учебными заведениями. Кроме того, некоторые учебные заведения находятся в структуре предприятий, что позволяет им максимально приблизить процесс обучения профессиональным навыкам к производству.
Будучи принятым в
штат предприятия, работник может обучаться
на рабочем месте и вне его.
Подготовка на рабочем месте тесно
связана с предстоящей
Обучение вне рабочего места предполагает отвлечение работника от служебных обязанностей и повседневной работы, погружение его в другую среду. В основном применяют такие методы обучения как лекции, семинары, конференции, деловые игры, разбор конкретных ситуаций, “кружки качества”, группы по обмену опытом. Обучение вне рабочего места считается наиболее эффективным. Однако, оно требует дополнительных денежных затрат.
Вне зависимости от категории работника одной из первых проблем, с которой он сталкивается на предприятии, является проблема социальной адаптации. В первое время происходит взаимное приспособление работника и коллектива, основу которого составляет постепенное привыкание работника к новым требованиям и условиям труда. Есть ряд формальных и неформальных способов, позволяющих ввести человека в новый коллектив. Формальные приёмы заключаются в предоставлении предприятием официальной информации о предприятии, о предполагаемых функциях работника и требованиях к нему. В ряде крупных компаний существуют программы воспитания корпоративной культуры, в которых содержатся указания по поведению работника, соответствующему имиджу данной компании. При неформальных контактах новые работники узнают о традициях и неписаных правилах в коллективе, о шансах на продвижении по службе, материальном стимулировании, о принятой интенсивности труда и т.п. Следует отметить, что неформальные ценности, принятые в коллективе, могут способствовать либо противостоять официальным установкам.
Обучение сотрудника при найме на работу является лишь начальным звеном в подготовке кадров. Следующий этап - повышение квалификации разной категории работающих. Для повышения квалификации рабочих предприятие организует специальные курсы (производственно-технические, целевого назначения, обучения вторым профессиям и т.д.). Система повышения квалификации инженерно-технических работников (ИТР) помимо углубленных знаний в своей сфере деятельности предусматривает владение системным анализом и современными методами управления производством, экономическим мышлением, знанием основ права, внешнеэкономической деятельности, свободное владение информационными технологиями. Повышение квалификации ИТР и научных кадров осуществляют вузы, факультеты и институты повышения квалификации, аспирантура. Общее руководство профессиональной подготовкой и повышением квалификации персонала проводит учебно-методический совет, который подчиняется главному инженеру предприятия.
5. ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКА
Для оценки результативности труда работников предприятия существуют различные методы, позволяющие объективно оценить трудовой вклад каждого работника и соответственно решать вопросы о поощрениях или санкциях по отношению к нему.
Оценка трудовой деятельности при сдельной оплате не представляет трудностей. Очевидно, чем больше и качественнее объем произведённой работы, тем выше производительность, а, следовательно, и оценка труда. Сложнее оценить труд работника при повременной работе. Для этого вводят различные способы оценок труда, которые могут учитывать такие показатели, как профессиональные знания и навыки, объем и качество работ, инициативность и творчество, коммуникативные навыки, надежность, способность руководить и др.
Оценка результатов деятельности необходима для реализации трех функций:
- административной, когда, основываясь на оценке труда работника, руководство может принять решение о повышении его в должности, переводе на другую работу или об увольнении;
- информационной, предполагающей информированность каждого работника об эффективности своей работы;
- мотивационной, позволяющей работнику на основе знаний об оценке руководством его деятельности, рассчитывать на моральное или материальное поощрение, продвижение по службе, либо в противном случае - на санкции вплоть до увольнения.
Функционирование предприятий
в рыночной среде обусловливает
широкое распространение
- суть и условия работы;
- затраты на выполнение работы;
- оплата труда и дополнительные материальные стимулы (предоставление жилплощади, служебного автомобиля, вычислительной техники и др.);
- предоставление отпуска;
- ожидаемые результаты;
- сроки действия контракта;
- условия расторжения контракта.
Контрактная система наилучшим образом подходит для привлечения квалифицированных специалистов и руководителей и эффективного использования их потенциала, при этом повышается ответственность обеих сторон, появляется возможность более гибко реагировать на неблагоприятные факторы. Все условия контракта не должны противоречить действующему законодательству. Если договор заключают с руководителем, то собственник предприятия не может вмешиваться в его оперативную деятельность по управлению предприятием.
6. ИЗМЕНЕНИЕ СТАТУСА РАБОТНИКА
Персонал предприятия
не является неизменным ресурсом. Внутри
предприятия постоянно
Повышение в должности позволяет предприятию заполнять вакансии работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере деятельности. Положительным моментом при этом является то, что работник уже знает задачи и методы деятельности предприятия и общую обстановку. Моральный климат коллектива улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы на повышение. В то же время руководитель, принимающий решение о повышении в должности, обязан учитывать тот факт, что работник, проявивший себя на прежней должности, может оказаться не столь эффективным в новой роли.
Модернизация процесса производства, структурная перестройка предприятия приводят к повышению производительности труда и, как правило, к образованию излишней рабочей силы. В зависимости от ситуации на предприятии руководство может переводить работников на другую работу, что дает возможность сохранить квалифицированные кадры. Перевод на другую работу осуществляют в случаях, когда прежнее рабочее место ликвидируют или руководство считает, что работник будет более эффективно работать на другой должности. Кроме того, перевод на другую работу бывает полезен для расширения опыта работника. Иногда перевод на другую должность означает понижение работника, не справившегося со своими прежними обязанностями, но которого неэтично увольнять в связи с его прежними заслугами.
