Управление персоналом. 16
План:
Введение......................
Глава 1. Теоретические основы
исследования управленческой команды
в организации...................
1.1 Понятие и
сущность управленческой
1.2 Этапы формирования
и развития управленческой
1.3 Условия существования
управленческой команды........
Глава 2. Практика
создания и деятельности управленческих
команд.............21
2.2 Предложения по повышению эффективности
деятельности управленческих команд в
организации...................
2.3 Проблемы формирования
управленческих команд на
Заключение....................
Список
использованной литературы....................
Введение
Актуальность темы исследования. Различные формы командного управления - предмет пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Главная причина такого интереса ясна: высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие концепции.
Сегодня длительная процедура принятия финансовых решений может привести не только к упущенной выгоде, но многомиллионным убыткам. По оценкам экспертов, только в результате реструктуризации российских предприятий и организаций можно повысить производительность труда не менее чем в 2-3 раза и обеспечить реально высокую эффективность производственно-хозяйственной деятельности.
Руководители и собственники современных предприятий осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования управленческого ресурса - новых технологий управления. Одной из таких технологий является организация управления организацией – посредством создания высокоэффективных управленческих команд.
В связи с этим особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий, в которых возможны и эффективны новые коллективные формы управления, их взаимодействие и сосуществование с управленческими традициями России.
При всем многообразии теоретических подходов и практических методов решения данных задач в разнообразных условиях, как показывает западная практика, наибольший эффект приносит создание команд, нацеленных на решение конкретных проблем организации. Именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.
Степень
научной разработанности
Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: А.А. Авдеев рассматривает технологии формирования команды, Е.П. Валь изучает проблемы эффективной мотивации персонала, Т.П. Галкина рассматривает вопросы группового управления, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева - автор тренинговых программ по деловым коммуникациям, командообразованию, инновационному менеджменту, соавторы предыдущего специалиста Д.Ф. Фролов и Т.М. Грабенко изучают вопросы командообразования, В.В. Исаев рассматривает вопросы организации работы команды управления проектом, вопросы фирменной культуры, технологии формирования работоспособных команд, В.И. Корниенко разработал курс «Формирование управленческой команды». Этот курс успешно реализуется как в Российской академии государственной службы при Президенте РФ, так и в других учебных заведениях. Имеет более 40 публикаций, используемых в педагогической деятельности и управленческой практике, М.В. Красностанова разработала современные методы оценки персонала, Ю.Н. Лапыгин последнее десятилетие посвятил формированию научной школы, ориентированной на стратегическое развитие организаций.
Объект исследования – управленческая команда.
Предмет исследования – процессы формирования управленческой команды в организации их деятельность.
Цель исследования - теоретическое обоснование управленческих команд в организации и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.
Задачи исследования:
- раскрыть понятие
и сущность управленческих
- показать важнейшие этапы
- выявить условия
для эффективного
- выявить и проанализировать
проблемы деятельности
- рассмотреть способы и методы для повышения эффективности управленческой команды;
- выявить проблемы формирования
управленческих команд на
Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.
Основная часть
Глава 1. Теоретические основы исследования управленческой команды в организации
1.1 Понятие и
сущность управленческой
Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.
Команда – это
социальная группа, члены которой
доверяют своему лидеру. [Калабин А. Управленческие команды
в бизнесе [Электронный ресурс] / Режим
доступа: www.iteam.
Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.
Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.
Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:
1) техническая или функциональная экспертиза;
2) навыки по решению проблем и принятию решений;
3) межличностные
навыки (принятие риска, полезная
критика, активное слушание и
т.д.). [Неизвестный автор. Формирование
управленческих команд [Электронный ресурс]
Режим доступа:http://partnerstvo.ru/
Зачем нужна управленческая команда? Ведь в вопросах бизнеса просто слепое следование моде опасно! И можно смело дать ответ: нет, не всегда она нужна, и более того, есть ряд технических аспектов, которые должен учитывать руководитель, пытаясь создавать управленческую команду.
- Не все сотрудники готовы принять ответственность, что, кстати, типично для России. В организации удобнее, когда прав нет - конечно, в результате тобой манипулируют, но это бывает очень удобно. Финансовый директор может жаловаться на то, что у него - ограниченное право подписи, но зачастую он и не очень этого права добивается, потому что работать по указке сверху спокойнее. А если члены команды не готовы взять на себя ответственность – создание команды невозможно.
Каждый руководитель, создавая управленческую команду, должен осознавать, что в принципе командное управление занимает очень много времени, ведь требуются длительные согласования вопросов со всеми ее членами. Разумеется, на стабильных рынках можно себе это позволить, но не на динамичных рынках, где быстрее и чаще требуется принимать важные решения…. Например, на фондовом рынке – всегда как на пожаре. А значит, членами команды должны быть очень хорошо подготовленные к оперативным согласованиям и действиям люди. А делать так, как иногда пытаются сделать руководители: поделить все решения на те, которые принимает команда и те, которые принимаются по иерархии – это не выход, это еще сложнее, потому, что сложно проговорить все детали и предусмотреть все случайности.
- Отсутствие общего менеджерского языка - проблема, которая существует почти в каждой российской организации. Его просто нет: организация, рынок, среда не до такой степени сложились, чтобы позволить выстраивать общие технологии. Конечно, очень крупные бизнесмены учатся в Финансовой Академии, зарубежных университетах, привносят эти знания в организации и пытаются внедрять новый язык, но массового характера такие попытки еще не приняли. А при отсутствии у всех менеджеров высшего звена общей организационной «картинки», общих технологий, управленческая команда также не может состояться.
С другой стороны, создание управленческой команды, - это вопрос «живых денег». Ведь управленческая команда – это всего лишь один из способов снижения бизнес-рисков, нечто, обладающее максимальной полнотой информации о происходящих процессах, попытка снять с лидера необходимость знать больше, чем он может знать, это его освобожденное от задач организации личное время. Команда – не панацея, но она может максимально снизить неопределенность бизнеса, потому что помогает принять максимально объективное бизнес-решение: ведь к каждому решению причастны все элементы бизнес-системы, все люди, ответственные за каждый элемент. В этом ценность управленческой команды: она - один из немногих способов минимизировать риски в бизнесе, добиться управляемости организации, осознанно пытаться достигнуть результатов.
Что можно порекомендовать руководителям, которые хотели бы создать в своей организации такой инструмент минимизации рисков? Тщательно продумать весь процесс создания команды, понимать, что оно не происходит стихийно, его надо подготовить, прописать все контракты, проработать со всеми членами будущей команды. И самое главное: важно решить для себя, готовы ли Вы делиться властью, правами, информацией и ответственностью. [Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией № 11 - 2003.]
Еще до начала Второй
мировой войны профессор
В ходе научных экспериментов, которые он проводил среди рабочих и младших менеджеров корпорации WesternElectric, в небольшом американском городе Хотторн, им был сделан вывод о том, что почти все хотторнские наемные сотрудники считают: «Главное в коллективе - это чувство команды, ощущение локтя».
В результате в науке о менеджменте появился новый термин - «чувство команды» (англ. «teamspirit»).
Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными организациями, сегодня оказывается мало применима. Причин тому две:
резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям
существенное повышение доли творческого труда сотрудников
Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает организацию нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.
Таким образом, для тех организаций, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих организаций решение этих вопросов становится фактором их выживания.
1.2 Этапы формирования
и развития управленческой
В самом общем виде управленческая команда представляет собой специфическую общность специалистов, объединенных посредством формальных и неформальных отношений, способную вырабатывать эффективные управленческие решения. Именно команда способна синтезировать и создавать такие собственные качества, которые позволяют решать сложные задачи.
Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный подход к формированию команды
(через решение проблем) предполагает
организацию заранее спланированных серий
встреч по фасилитации процесса (с участием
третьей стороны – консультанта) с группой
людей, имеющих общие организационные
отношения и цели. Содержание процесса
включает в себя последовательное развитие
процедур решения командных проблем и
затем достижение главной командной задачи.
Предполагается, что наряду с наработкой
такого умения у всех членов команды, активность
по ее формированию должна быть также
сфокусирована на выполнении основной
задачи, межличностных умениях, а также
может включать целеполагание и прояснение
функционально-ролевой соотнесенности.
Можно выделить два типа команд: постоянные,
“рабочие” команды, имеющие опыт совместной
работы и включающие лидера-руководителя
и подчиненных; специфические - только
появившиеся, заново созданные благодаря
организационным структурным изменениям,
слияниям, задачам. [Неизвестный автор.
Формирование управленческих команд [Электронный
ресурс] Режим доступа:http://partnerstvo.ru/
Для внедрения командного управления в организации нужно совсем немного – желания самого руководителя изменить свои привычные стратегии руководства, а также стремление сохранить коллектив профессионалов.
Каким образом это можно сделать? Есть два пути:
Первый путь - пригласить для этого внешних консультантов, обладающих знанием и практикой применения данной технологии. Тогда первый шаг, связанный с созданием управленческой команды, будет более быстрым.
Второй путь – сделать это самому, зная динамику развития группы и методы влияния на нее. Процесс будет более долгим, усилий со стороны руководителя потребуется больше, так как ему нужны будут дополнительные знания и контроль над своими действиями.
И первый, и второй путь реальны и уже доказаны многолетней практикой внедрения данного метода в организациях. В основе метода лежит положение о развитии групповых процессов, при этом подобное развитие не зависит от области, в которой находится та или иная группа. Это может быть управленческая команда в организации, проектная команда, общественное объединение, политическое объединение и т.п.
Мы разберем групповое развитие на примере формирование управленческой команды в организации.
Управленческая команда в своем развитии проходит три основных этапа: начальный, переходный, продуктивный.
Начальный этап группового развития включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, большую зависимость от формального лидера, как правило, генерального директора организация. На этом этапе члены группы общаются поверхностно, решая, в основном, ситуативные задачи, поставленные непосредственно руководителем. Неформальные роли в группе могут быть распределены, но, как правило, не окончательно. Но каждый член группы жестко старается придерживаться занимаемого места в должностной иерархии. Конфликт на начальном этапе проявляется в объединении сотрудников против кого-либо или чего-либо. При этом подобное объединение не связано с достижением целей организация. Происходит механизм подмены целей – на первый план выступают цели, связанные с борьбой за власть, занятием места в иерархии, защитой собственных интересов, снижением повышенной тревоги и т.п.
Управленческая группа может находиться на начальном этапе достаточно долго при условии сильного формального руководителя, забивающего инициативу сотрудников. Сотрудники постоянно требуют оценки их деятельности, носителем которой является формальный руководитель. Ответственность за результат деятельности чаще всего сотрудники пытаются перенести на руководителя, так как на него возложены и конечные функции оценки этой деятельности.Может наступить момент, когда подобные процессы в группе начнут истощаться. Члены группы начинают уставать от принятых норм и правил взаимодействия. Формальный лидер начинает уставать от постоянного сверхконтроля и переработок. Это момент может дать шанс перейти группе на следующий этап развития. Но переход на этот этап может быть возможен лишь в том случае, когда формальный лидер ослабит свое руководство. Говоря языком бизнеса – начнет делегировать часть своих полномочий членам группы, а члены группы будут готовы часть полномочий принять на себя.
Переходный этап группового развития включает в себя вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между сотрудниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководителем. Выделяются сильные неформальные лидеры (или лидер), ярко проявляются их стратегии поведения и отношения к ним членов группы. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководителем, уточняя цели группы и их связь с работой организации в целом. Основное отличие переходного этапа от других – это проявление новой формы конфликта, который связан с соотношением целей сотрудников с целями руководителя и организации в целом. Истинное изменение стиля руководства через делегирование полномочий возможно лишь на переходном этапе и, по всей видимости, связано с возникновением конфликтов соотнесения целей. Конфликты переходного этапа отличаются от конфликтов начального этапа еще и тем, что на начальном этапе конфликты могут быть скрытыми и тлеющими достаточно долго. На переходном этапе соотнесение целей возможно лишь в открытых дискуссиях и спорах. Поэтому сотрудники и лидеры начинают открыто проявлять свои эмоции и тем самым по-новому выстраивать внутригрупповые отношения.
Продуктивный этап группового развития начинается тогда, когда сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей организации и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководителем, так и членами управленческой группы. Появляется традиция принятия разных мнений и через них приход к наилучшим решениям. Мнение каждого члена группы становится ценным для организации в целом. Появляется забота о гармонии взаимоотношений - ради сплоченности группы сотрудники могут отказаться от некоторых личных целей. Цели организации становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении управленческой группы в команду.
Но управленческая команда не может бесконечно работать продуктивно. Интенсивность ее работы зависит от ограниченности существования или ограниченности сроков достижения определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает. Поэтому рано или поздно в развитии управленческой команды начинается завершающая стадия. Это не значит, что управленческая команда обязательно распадется. Это может означать, что команда завершит достижение определенных целей или завершит свою работу в данном составе. Следовательно, начнется следующий виток динамики группы, не обязательно с начала. [Сартан Г.Н. Тренинг командообразования - Речь – 2005 - 63-82 с.]
Рассмотрев данный параграф, мы увидели что, знание групповых процессов, а также методов управления ими и позволяет создавать управленческие команды, меняющие облик организации. Это новое направление в менеджменте позволит достигать развития бизнеса меньшими затратами человеческих и материальных ресурсов. Но важно не только создать управленческую команду, но и обеспечить условия для ее эффективной работы.
1.3 Условия существования управленческой команды.
Чтобы в организации сложилась управленческая команда, недостаточно просто решить, что теперь все владельцы и топ-менеджеры будут считаться управленческой командой. Управленческая команда действует по строгим законам – и для того, чтобы команда стала управленческой, должны быть реализованы несколько обязательных предварительных шагов.
Уместно провести аналогию с футбольной командой: для того, чтобы команда могла достичь желаемых результатов, тренер собирает ее, бывает, что и перекупает игроков из других команд, если нужно усилить какую-либо линию. Затем с каждым футболистом заключается контракт на определенный срок, обговариваются правила его дальнейшей работы и его взаимоотношения, как с тренером, так и с остальными игроками. Когда игрок становится старше определенного возраста, он уходит, и ему на смену приходят молодые игроки. В бизнес-команде должно быть практически так же. [Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией №11 - 2003]
- Должно быть совершенно точно сформулировано и принято желаемое состояние организации, при котором сотрудники были бы полностью удовлетворены. Основное требование к такому состоянию организации заключается в удовлетворении сегодняшних интересов владельцев и наемного персонала организации. Причем, это состояние должно быть проработано в мельчайших подробностях: описаны и номенклатура товаров, и количество желаемых потребителей, и доля рынка, и технологии продвижения и продаж, и структура управления и т.д. Если видения членов команды не совпадают, то никакой команды быть не может.
- Должен быть прописан бизнес-план движения от сегодняшнего состояния организации к желаемому: подробнейшим образом прописана технология перехода, установлены границы этапов, технологии, за которые несет ответственность каждый конкретный член команды. Кроме того, подробно прописываются все промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты каждым членом команды, а также права и ответственность каждого члена команды, необходимые для получения искомого результата (под результатом при этом имеются в виду вполне измеряемые организационные параметры – деньги, время, количество квадратных метров и т.п. – все, что относится к бизнес-реальности).
3) Очень важное
и не всегда учитываемое
4) Команда может
реализоваться только при
5) Для того, чтобы
управленческая команда
- гендиректора с каждым из топ-менеджеров, где прописываются все ответственности, права, социальные гарантии;
- «по горизонтали» - о характере взаимодействия членов команды между собой.
К сожалению, как показывает наш консультационный опыт, именно на этом этапе зачастую руководитель, так стремившийся к созданию управленческой команды, прекращает работу по ее стабилизации. В этот момент вдруг все участники процесса понимают, что теперь изменяются их взаимоотношения: раньше - «про любовь», а теперь контракт – юридический документ. Это вызывает тревогу, ведь при составлении контрактов возникает тема не только гарантий для хозяина, но и гарантий для менеджеров, причем денежных гарантий (например, в некоторых организациях создается денежный фонд, из которого менеджер при «незаконном» увольнении получает компенсацию).
Если в организации все строится только на отношениях, деньги, права и ответственности не поделены, обязательно наступает момент, когда «любовь» кончается. Незафиксированные отношения формируют у членов команды ожидания, что хозяин когда-нибудь деньгами поделится, и в результате возникает чувство неопределенности, которое когда-нибудь взорвет «управленческую идиллию». Также как и в отношениях двух влюбленных: если он клянется ей, что любит, но 3 года не собирается жениться, то такая любовь в большинстве случаев терпит крах. При отсутствии стройной контрактной системы владелец выстраивает модель, в которой он – отец (чувствующий моральную ответственность за сотрудников), а сотрудники – его дети, которые ждут, что их наградят за послушание (правда, непонятно, когда и чем). В ловушке оказываются обе стороны.
Вспоминается яркий пример из нашей практики. Некая организация, имеющая двух владельцев, была создана в конце 80-х годов, как это было вполне распространено, по «семейному» типу. У владельцев – по 3-4 высших образования; девушек-сотрудниц, в основном приезжающих из регионов и оседающих в Москве, обучают сами, не жалея ни сил, ни времени, за свой счет. И через какое-то время приходят к консультантам с просьбой: «Надо что-то делать, сотрудники перестали расти!». А у сотрудниц приоритет другой: они замуж хотят, хотят свой дом, и тихо ждут от владельцев, что что-нибудь начнет меняться… В результате создается забавная ситуация: «папа с мамой» воспитывают «детей», что вызывает сопротивление, и сотрудницы начинают разбегаться. После того, как ситуация была прояснена и начался разговор про деньги, обязательства и контракты, владелица бизнеса позвонила консультантам в истерике: демонстративно ушла самая опытная сотрудница. Да, хозяйка бизнеса понимает, что дела в организации пошли лучше, обороты увеличились, пришли новые сотрудники, «контрактные» и готовые брать на себя ответственность, а прежняя сотрудница давно уже почти и не работала… Бизнес выигрывает, но бьет по отношениям – и это трагедия, как уход ребенка из семьи. Это – типичная ловушка для организаций, в которых есть любовь, но нет бизнеса, границ и контрактов.
