Управление персоналом. 22

Содержание.

Введение………………………………………………………..………3

1. Понятие и причины текучести кадров…………………………………4-8

2. Управление процессом текучести кадров………………………..……9-13

3. Внутрифирменная работа по сокращению текучести кадров….…..13-17

Заключение……………………………………………………………18

Список использованной литературы……….……………………….19

Введение.

 Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является  основным ресурсом компании. Сегодня  большинство руководителей убедились  в важности вопросов кадровой  политики, поскольку какой бы  хорошей не была идея, воплощают  ее в жизнь сотрудники организации.  И только удачно подобранный  трудовой коллектив, команда единомышленников  способны реализовать стоящие  перед компанией серьезные задачи.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность  предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы  прироста вырабатываемой продукции, использование  материально-технических средств.

Одной из важных и сложных проблем  управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий  и организаций в условиях экономического кризиса. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом  проявляется в росте текучести  персонала организаций всех видов  и форм собственности 

Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

 Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

Для многих компаний высокая текучесть  кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять  текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать  соответствующие меры.

1. Понятие и причины текучести кадров

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть  кадров:

 естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации  и преданности организации. С  уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может  приобрести лавинообразный характер.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового  периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый  период / среднее число сотрудников  в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести  кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и  влияющих на жизнеспособность и успех  организации. Даже если количественно  этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного  работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала  с высокого поста к прямому  конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в  течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место  приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится  время и значительные усилия для  того, чтобы сработаться с новым  начальником.

Основная  причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности  заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны  руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения  и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и  бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или  самоутверждения. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют  разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается  количественной оценке.

Их можно  разделить на три группы:

А) факторы, возникающие на самом предприятии

Б) факторы, внешние по отношению к предприятию

личностные  факторы 

С) личностные факторы

Рассмотрим  подробно:

А) Внутренние факторы:

1) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные  ставки оплаты труда не способствуют  привлечению новых специалистов  и вынуждают сотрудников искать  более выгодные предложения. При  этом на текучесть может влиять  не только размер оплаты, но  и ее постоянные задержки. В  такой ситуации стоимость зарплаты  фактически снижается, какой бы  высокой и конкурентной она  не была. Текучка в компаниях  с маленькой, но стабильной  зарплатой может быть даже  меньше, чем в компаниях, где  зарплату задерживают, ведь из-за  задержек нарушается уверенность  сотрудников в будущем, не удовлетворяется  потребность в стабильности. Иногда  низкая зарплата и, как следствие,  увольнение специалистов бывают  связаны с невозможностью заработать больше.

Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью  зарплаты, то есть отсутствием ее связи  с результатами труда, хаосом в соотношении  зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона.

2)Отсутствие карьерного роста,  приобретения опыта, возможности  обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных  причин ухода сотрудников. Часто  сотрудник, проработав в компании  около года, уже ожидает повышения,  в то время как работодатель  не имеет реальной возможности  продвинуть его по служебной  лестнице, даже если по результатам  аттестации сотрудник этого заслуживает.  Простое повышение заработной  платы в таком случае устроит  его лишь ненадолго - не более  чем на полгода.

3) Не складывающиеся отношения  с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

4) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести  персонала. Монотонность, скука,  равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к  быстрому профессиональному выгоранию,  усталости, депрессии. Человек,  работающий на одном и том  же месте длительное время,  постепенно теряет интерес к  делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него  возникает желание сменить место  деятельности.

В) Внешние факторы 

Неудовлетворительная демографическая  ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой  конкуренции ведет к текучести  и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту  заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить  требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может  привести к несостоятельности и  дальнейшему банкротству.

С) Личностные факторы

К личностным факторам относятся возраст  работников, уровень их образования  и квалификации, опыт работы.

Известно, что стремление перейти  из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается  в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Существенно отличается интенсивность  текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, низкая информированность  кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные  моменты и занизил или скрыл  трудности работы в компании, могут  спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности  компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности  и характер предстоящей работы [21].

В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная  информация (причины увольнения, зафиксированные  в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние  дел.

Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины  ухода сотрудников и выявить  негативные тенденции в жизни  коллектива (например, увольнение сотрудников  одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного  руководителя) и вовремя принять  корректирующие меры [33].

Таким образом,

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

2. Управление процессом текучести кадров

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести  кадров. Знание этих закономерностей  делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик  настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей  влияния личностных характеристик  работника на его склонность к  перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия  названных факторов. Известен, к  примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости  от времени пребывания работников на предприятии. 
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания  общего портрета увольняющихся  (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе  детей, общем и профессиональном  образовании, стаже, тарифном  разряде, инвалидности, заработанной  плате за последние несколько  месяцев);

2) для изучения  причин ухода, в качестве которых  могут выступать неиспользование  по специальности, неудовлетворенность  работой, условиями и режимом  труда, заработком, невозможность  учиться, плохие отношения с  администрацией и с коллегами,  рождение ребенка, отсутствие  мест в детских учреждениях,  длительные поездки. В крупных  организациях данные о текучести  целесообразно анализировать по  профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся.  Углубленный анализ можно проводить  раз в год, а количественную  оценку по подразделениям —  ежемесячно. Это позволяет уточнить  причины и своевременно предусмотреть  мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести  к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам.  Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рассмотрим содержание каждого  из этапов более подробно.

1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополученную прибыли предприятием.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной  деятельности предприятия либо несовершенством  системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.   Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с   переводом,  временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в  связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия  кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника  принять решение об уходе с  предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию  разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного  характера могут быть вызваны  конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно  выявить недостатки в организационной  структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения   по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием  может быть анкетирование работников предприятия. 

Наконец, в рамках  данного этапа  «Определение причин текучести кадров»  возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.

Таким образом,  собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.  

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить  на три основные группы:

— технико-экономические (улучшение  условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством  и др.);

— организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения  работников и др.);

— социально-психологические (совершенствование  стилей и методов руководства, взаимоотношений  в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5 ЭТАП  Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес- идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

3. Внутрифирменная работа по сокращению текучести кадров.

Поскольку в подавляющем большинстве  предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести  персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне.

С причинами текучести персонала  необходимо работать, их можно устранить  или снизить их влияние:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Организация должна  провести исследование заработных плат, а потом сравнить полученные данные с данными предприятия; пересмотреть ставки: там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

2. Несправедливая структура оплаты труда.

Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотрить их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия  в прибылях, нужно проверить эти системы и пересмотреть их.

3. Нестабильные заработки.

Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала.

4. Плохие условия труда.

Сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения)  компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новый интерьер и т.д.

Провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников.

5. Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно  подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и  повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверить, действует ли на предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать.

6. Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Провести исследование мотивации сотрудников, с целью узнать, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

7. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные  инструкции, положения о структурных  единицах, четкие критерии отбора и  оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных  специалистов по отбору и оценке. Проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимать адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

8. Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой  процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто  не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда.

Проанализировать, каким образом на  предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

9. Имидж компании.

Следует также рассмотреть и сильные стороны  организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

Также необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

- возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

- квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

- место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

- стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Очевидно, что для управления уровнем  текучести необходим целый ряд  преобразований. Первый этап предусматривает  проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и  оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы  последующие мероприятия были максимально  эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших  элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной  корпоративной культуры нет как  таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения  и коллективы, на текучесть в которых  не оказали должного воздействия  мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных  результатов в ходе проведения комплекса  таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться  на других проблемах.

Заключение.

 Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. В последние годы на российских предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства.