Управление персоналом. 12

Содержание. 
 
 
 
 
 

1. Происхождение.
2. Содержание управления персонала.
3. Методы управления персоналом.
4. Концепция управления персоналом.
5. Типы организационных структур управления персоналом.
6. Персонал предприятия как объект управления.
7. Заключение.
8. Словарь терминов.
9. Литература.

Введение. 
 

Управление  персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Происхождение.

Управление  персоналом берет свое начало в изменениях, которые были произведены в ходе промышленной рационализации, произошедшей в Великобритании и США в конце XIX в. и позднее — в других странах.

В результате появления новых технологий произошло новое разделение труда, обычно отождествляемое с упрощением и стандартизацией задач, так возник новый подход к контролю за работой людей, отождествляемый с научным менеджментом, или тейлоризмом.

Таким образом, к 1930-м гг. характерные черты  управления персоналом уже сформировались, хотя развитие продолжалось и в последующие  годы. За сотрудниками по персоналу  закрепилась роль специалистов, сконцентрировавшихся на шести широких областях деятельности, связанной с человеческими ресурсами:

        1. Занятость (процедуры, относящиеся  к предложению труда и определению  условий п регуляторов занятости).

        2. Личностные отношения (индивидуальные  консультации и требующиеся рекомендации  по проблемам наемных работников).

        Организационные отношения (четкое определение обязанностей и ответственности, уведомления о назначениях по должности, переводы по службе ит. п. и общеорганизационные механизмы совместных консультаций и распространения информации).

       3. Образование и подготовка (действующего  штата, как производственного,  так и административного, супервизоров  и исполнителей).

       4. Физические условия труда (вопросы  здоровья, удобства и безопасности).

       5. Социальное и социально-бытовое обслуживание (внутри и за пределами фирмы: физическое, образовательное, социальное обслуживание пли относящееся к сфере развлечений).

       В то же время эти роли, исполняемые  специалистами, остаются жестко  обособленными от ролей высшего и оперативного руководства, связанных с планированием и формированием политики.

Вторая  мировая война (влияние которой  на управление персоналом было подобно Первой мировой войне) стала катализатором изменения этих условии. К ее окончанию менеджеры по персоналу уже могли сказать, что они занимаются профессиональной деятельностью, выполняя специальные консультативные роли и роли по оказанию услуг.

         Часть этого процесса относилась  к разделению вопросов, связанных  с персоналом, от вопросов надзора и приданию им более четкого управленческого содержания. К концу этого этапа управление персоналом описывали как:

- «Расширение  общего управления», которое имеет  отношение ко «второй обязанности»  руководства: «побуждению и стимулированию  каждого работника полностью реализовать свои возможности для достижения цели бизнеса...».

- «Консультативную  функцию» и «работу с кадрами», которая не дает «каких-либо явных полномочий, помимо тех, что непосредственно вытекают из знаний и опыта консультантов».

- Организационную функцию, «которая представляет собой набор служебных обязанностей, которые сведены вместе как обязанности одного человека и выполняются по мере их возникновения в организации».

         Утверждалось также, что каждый  из составных элементов управления персоналом — занятость, зарплата, совместные консультации, здоровье и безопасность, бытовые условия (услуги, предоставляемые работникам), образование и обучение - представляет собой отдельный набор функции но управлению персоналом

         Создание независимой профессиональной ассоциации (подразделения) предполагает, что в ней формируются свои собственные ценности, значимые для деятельности се членов. Всегда существует вероятность того, что эти ценности будут чем-то отличаться от ценностей, принятых всей организацией, цель членов которой — обеспечить постоянное существование, выживание.

         В рамках управления персоналом  это расхождение приобретает  большее значение, поскольку практикующие  менеджеры вовлечены в постоянный  конфликт, возникающий в результате стремления заинтересованных сторон привнести или поддержать свои интересы при принятии всех управленческих решений.История управления персоналом становится связанной с ростом концепций развития человеческих ресурсов и управления человеческими ресурсами.

Фундаментально, теория HR-менеджмента основана на допущении, что работники являются индивидами, обладающими различными целями и  нуждами. Человеческие ресурсы не следует  категоризировать с другими ресурсами  организации (грузовики, шкафы для  хранения документов, и т.д.) Практика хорошего HR-менеджмента даёт руководителям возможность специфически выражать свои цели, улучшая понимание работниками поставленных задач, и обеспечивает необходимые ресурсы для их успешного достижения. HR-менеджмент рассматривается практиками как более инновационный взгляд на управление рабочим местом, нежели традиционный подход. Его методы побуждают менеджеров выражать свои цели с присущими им особенностями, так чтобы они были понятны и пригодны к исполнению работниками, и обеспечивать ресурсами, необходимыми для успешного достижения поставленных задач. По существу, методы HR менеджмента, при их правильном применении, являются выражением целей и технологических режимов предприятия в целом. Многие полагают, что HR менеджмент имеет ключевую роль в снижении рисков внутри организаций. Такие синонимы как «управление персоналом» (personnel management) часто используются в более узком смысле для описания действий, которые необходимы в процессе отбора персонала, а также при выдаче зарплат работникам, назначении премий, и при контроле рабочих нужд.

Часто HR менеджмент может быть представлен  как: 1/ Организационное управление; 2/ Управление персоналом; 3/ Работа с  кадрами (управление кадрами); 4/ Управление человеческим капиталом; 5/ Промышленное руководство. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание управления персоналом

Управление  персоналом включает в себя:

I. Поиск и адаптацию  персонала:

• Поиск персонала
• Знакомство с компанией, правилами, оргструктурой, порядком взаимодействия

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации..

Адаптация персонала подразделяется по направлениям:

1. производственная:

• профессиональная;
• психофизиологическая;
• социально-психологическая;
• организационно - психологическая;
• организационно-административная;
• экономическая;
• санитарно-гигиеническая.

2. внепроизводственная:

• адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;
• адаптация в период отдыха.

Все виды адаптации взаимосвязаны между  собой.

II. Оперативную работу  с персоналом:

• Обучение и развитие персонала
• Оперативная оценка персонала
• Управление бизнес-коммуникациями
• Мотивацию персонала и его оплату
• Организацию труда

III. Стратегическую (только  долгосрочную) работу  с персоналом:

• Управление корпоративной культурой

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникации;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обычно  существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. 
 
 
 
 

Методы  управления персоналом.

Управление  персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т. д. и т. п.

Деятельность  по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

К основным методам управления персоналом относят:

• Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
• Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.
• Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

При этом необходимо отметить краткосрочность  эффективности «негативного» мотивирования.

Эффективность систем оперативного управления персоналом, если используется системный подход, определяется при соответствующем взаимодействии с менеджментом, ответственным за контроллинговую функцию в организации. В общем можно отметить низкую эффективность воздействий на персонал при отсутствии соответствующих систем менеджмента. Например, эффективность воздействий на персонал с целью повышения качества производимой продукции или услуги будет низка, если в организации отсутствует система менеджмента качества. То же касается и эффективного управления проектами и др. видов деятельности. С другой же стороны недостатки и проблемы систем менеджмента легче обнаруживаются и устраняются с помощью грамотного оперативного управления персоналом.

Специалист  по работе с персоналом — HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают рутинные функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу. Активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе управления персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Концепция управления персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало и большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным  структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Однако отделы кадров не являются ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Раньше, в условиях командно-административной системы, службы управления персоналом, рассматривались как второстепенные, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении.

После перехода к рынку они выдвинулись  на первый план, и в такой службе заинтересована каждая организация.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Основу  концепции управления персоналом организации  в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление  персоналом в такой ситуации приобретает  особую значимость: оно позволяет  обобщить и реализовать целый  спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного  фактора в построении системы управления персоналом организации. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо, чтобы сознание работников было повернуто к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Главная цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить три  основных аспекта.

-  Экономический аспект – дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования  трудовых ресурсов можно выделить следующие:

– единство руководства – подчиненные получают приказы только от одного начальника;

– соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

– фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

– соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

– достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

– обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

– достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

– обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей;

– заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

– Органический аспект состоит из двух концепций – концепции управления персоналом предприятия и концепции управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Гуманистический подход – исходит из концепции управления человеком и из представления об организации, как о гуманистическом центре, с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Типы  организационных  структур управления персоналом

Организационная структура управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Элементами  организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть  два направления специализации  элементов организационной структуры управления:

а) в  зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Структура управления обеспечивает выполнение общих  и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное  разделение определяется числом уровней  управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на: подпроцессы промышленного производства;

– изготавливаемые изделия;

– пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

– разделение задач по отделениям и подразделениям;

– их компетентность в решении определенных проблем;

– общее взаимодействие этих элементов.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости  от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: – линейная; – функциональная; – линейно-функциональная; – матричная; – дивизиональная; – множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Примерная схема линейной структуры управления показана на рис. 1.1. 

Рисунок 1.1. Линейная структура  управления

Функциональная  организационная  структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.

Рисунок 1.2. Функциональная структура  управления.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.