Управление персоналом. 20

     Содержание 

      Введение 

     Управление  персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей  и специалистов подразделений системы  управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами. То есть управление персоналом представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определённых целей.

     Главным элементом любой системы управления являются человеческие ресурсы, которые  в одно и то же время могут быть как объектом, так и субъектом  управления. Работники предприятия выступают объектом, потому что они являются производительной силой, главной составляющей любого производственного процесса. С этой точки зрения они рассматриваются аналогично материально-вещественным элементам производства. Вместе с тем персонал — это прежде всего люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность людей одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления представляет собой главную специфическую особенность управления персоналом на производстве.

     Сущность  управления персоналом заключается  в том, что люди рассматриваются  как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.

     Основу  концепции управления персоналом организации  в настоящее время составляют: огромная роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

     Система управления персоналом представляет собой  комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также  различных видов, форм, методов и  соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, повышения производительности труда и качества работы.

     Функции управления персоналом представляют основные направления деятельности организации, ориентированные на эффективное  использование человеческого ресурса организации. Традиционно выделяют следующие функции:

• планирование персонала (в том числе стратегическое);
• создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• оценка кандидатов и отбор лучших из резерва;
• система стимулирования;
• управление расходами на персонал;
• профориентация и адаптация;
• оценка трудовой деятельности;
• обучение и развитие руководящих кадров;
• организация кадрового движения персонала (повышение, ротация, перевод, понижение, увольнение);
• планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста;
• формирование и поддержание организационной культуры;
• контроль за деятельностью персонала, обеспечение дисциплины.

     Управление  персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

     Технология (механизм) управления персоналом (рис. 1) предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую  оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой  карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.

     Рис. 1. Механизм эффективного управления персоналом.

1. Особенности систем управления персоналом

     Управление  кадровой политикой и человеческими  ресурсами на современном предприятии  должно осуществляться из единого центра - только таким образом эффективность работы предприятия может быть адекватной. Под таким центром подразумевается Департамент управления персоналом. Его численность может быть различна, однако рекомендуется соблюдать пропорции - 1 специалист управления персоналом на 20-80 человек персонала.

     Основные  цели департамента управления:

     - содействие профессиональному и  личностному росту персонала;

     - выработка адекватной   иерархии  распределения   должностных мест;

     - содействие разумной специализации персонала;

     - организация процессов по повышению  профессионализма должностных лиц  - они должны быть не только  администраторами, но и специалистами  - каждый в своей области;

     - создание и поддержка системы  распределения   вознаграждений  в соответствии с   занимаемым в иерархии положением и результатами деятельности (в т.ч. и выработка критериев эффективности для всех категорий работников);

     - осуществление централизованного  - по иерархии сверху вниз - контроля  деятельности (постоянный, периодический, общий.

     Исходя  их выше сказанного, для эффективного управления персоналом необходимо модифицировать организационную структуру предложенным выше образом.

     Современные автоматизированные системы управления персоналом предназначены для оптимизации  работы, в первую очередь, руководства и персонала кадровых служб предприятий (помимо бухгалтерии и некоторых других подразделений) и играют большую роль в повышении производительности их труда.

     В частности, менеджеры по персоналу  при помощи таких систем избавляются от выполнения рутинных операций при работе с кадрами, подготовке и учете приказов (существуют оценки, что только на работу с документацией по персоналу кадровики тратят до 60% своего рабочего времени).

     Автоматизированное  хранение и обработка полной кадровой информации также позволяет эффективно осуществлять подбор и перемещение сотрудников. Кроме того, автоматизированный расчет заработной платы с учетом информации о позициях штатного расписания, отпусках, больничных, командировках, льготах и взысканиях дает возможность работникам бухгалтерии точно и оперативно начислять зарплату, формировать бухгалтерские отчеты, относить затраты на себестоимость. И это лишь некоторые из функций современных автоматизированных систем управления персоналом.

     Существующие в настоящее время на рынке автоматизированные системы управления персоналом (не учитывая до сих пор эксплуатируемые на ряде предприятий локальные АРМ от многочисленных разработчиков) по их функциональной направленности можно разделить на следующие основные группы:

     - многофункциональные экспертные  системы, позволяющие проводить  профориентацию, отбор, аттестацию  сотрудников предприятия; 

     - экспертные системы для группового  анализа персонала, выявления  тенденций развития подразделений  и организации в целом;

     - программы расчета зарплаты;

     - комплексные системы управления  персоналом, позволяющие формировать  и вести штатное расписание, хранить  полную информацию о сотрудниках,  отражать движение кадров внутри  фирмы, рассчитывать зарплату.

     В настоящее время на российском рынке наблюдается подлинное многообразие предложений по разработке и поставке автоматизированных систем управления персоналом (как отечественных, так и западных). К достоинствам отечественных пакетов можно отнести их адаптированность к российской системе учета и делопроизводства, а также более низкую цену по сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм. К преимуществу западных пакетов относится в некоторых случаях значительно более полная функциональность. Вот лишь некоторые из компаний, предлагающих на российском рынке HR- системы: АйТи; АиТСофТ; АСК; Атлант/Информ; Белтел; Бизнес Сервис-Софт; Бизнес-Консоль; Бэст; Гарант-Инфоцентр; Гектор; Гуманитарные Технологии; Инвента; Интех; Инфософт; Информконтакт; Инэк; Компьюлинк УСП; Ланкс; Ливс; Омега; Прайс/Уотерхаус Куперс; Риккон; С+; Северо-Западный Центр Новых Информационных Технологий; Си Технолоджи; Спутник Лаборатори; Трансфер Эквипмент Восток; Центр Мосвест; Центр информационных технологий Телеком-Сервис; ЭАСК; Эдвантедж Софт; Эксперт; Элко Технологии; 1C; INFIN; Oracle; Renaissance; Robertson&Blums; SAP AG и др.

     Безусловно, одной из наиболее распространенных на российском рынке отечественных  автоматизированных систем управления персоналом является БОСС-Кадровик, разработанная  и успешно продвигаемая компанией АйТи. Зафиксированы уже сотни внедрений БОСС-Кадровика на российских предприятиях. В настоящее время система БОСС-Кадровик эксплуатируется на предприятиях энергетики, нефтегазовой отрасли, металлургии, торговли, пищевой промышленности, в банковской сфере, в транспортных компаниях, в государственных бюджетных организациях, на предприятиях фармацевтической промышленности и издательско-рекламного профиля, в представительствах иностранных фирм.

      2. Организационные  структуры управления персоналом 

     Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных  подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она  отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

     Это — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

     Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых  отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

     Элементарная  организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое  руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций.

     При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

     Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

     Линейная  организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

     Функциональная  организационная структура формируется  там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения.

     Функциональные  организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

     Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

     Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для  того, чтобы работники чувствовали  большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

     Выбор той или иной организационной  структуры управления персоналом зависит  от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

     Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации  и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера  организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

     Если  же число сотрудников увеличивается  до такого размера, что руководителю трудно справляться в одиночку, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом и применяется линейная функциональная структура. Дальнейший рост организации может привести к возникновению новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

     Число структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии управления также зависит от того, какая техника  и технология используются в организации. Нет сомнения, что организационная структура управления персоналом должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

     Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней  со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение традиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления.

     Динамизм  внутренней среды организации также  является весовым фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней соблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.

3. Разработка стратегии  управления персоналом  на примере организации.

     3.1 Общая характеристика предприятия

     Открытое  акционерное общество Мебельно-коммерческое объединение «Мрия» - одно из наиболее крупных и конкурентоспособных предприятий мебельной промышленности России. Является членом Ассоциации предприятий мебельной промышленности Северо-Запада, Союза промышленников и предпринимателей.

     Как акционерное общество предприятие  было зарегистрировано в Регистрационной палате г. Москва 1 октября 2008 года. Предприятие имеет более чем полувековые традиции мебельного производства, используя в своей деятельности ресурсы и производственные базы нескольких хорошо известных петербуржцам мебельных предприятий.

     Фирменное наименование предприятия изменилось с  октября 2009 года в связи с его приведением в соответствие с Федеральным законом «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26 декабря 1995 года (с изменениями).

     Место нахождения: 12345, Москва, улица Магнитогорская, дом 30.

     Срок  деятельности Общества: не ограничен.

     Целью деятельности Общества является: извлечение прибыли.

     Основная  хозяйственная деятельность: производство мебели, оптовая и розничная торговля бытовой и офисной мебелью.

     Основными рынками, на которых предприятие осуществляет свою деятельность, являются рынок бытовой и офисной мебели. География продаж – Россия и страны СНГ.

     Основные  поставщики: ООО "Комбинат древесных плит" (40 %), ООО "Невская дубровка" (18 %).

     Основными конкурентами являются крупные российские производители мебели: ОАО МК “Италия” (12 % рынка), ЗАО “Мебель”, АО “Мебель-Нова”, ЗАО “Марибель». Наиболее опасным зарубежным конкурентом является компания IKEA.

     Сегодня ОАО МКО «Мрия» имеет хорошо организованную систему сбыта продукции: сеть фирменных магазинов в Москве, растущее число региональных клиентов. Покупателем предоставляется большой перечень дополнительных услуг, в том числе бесплатная доставка и сборка купленной мебели.

     Стратегия развития ОАО МКО «Мрия» заключается в увеличении производства мебели и улучшении ее качества, а этого невозможно добиться без постоянного движения вперед и технологического роста, интенсивного внедрения инноваций и «ноу-хау». В 2008 – 2010 годах ОАО МКО «Мрия» приняла меры для введения структуры, обеспечивающей выбранную стратегию развития.

     ОАО Мебельно-коммерческое объединение  «Мрия» активно принимает меры по обеспечению своего роста. Эта инвестиционная программа требует кроме собственных финансовых ресурсов привлечение внешних ресурсов. В связи с этим, компания рассматривает вопрос о привлечении инвесторов.

     3.2 Анализ экономической деятельности

     Прежде  чем перейти к численным характеристикам  деятельности предприятия охарактеризуем различные риски, которые непосредственно  влияют на результаты деятельности компании.

     Отраслевые  риски. Основными являются риск возможного роста цен на потребляемое сырье и услуги и риск изменения цен на выпускаемую продукцию. Уровень данных рисков и вероятность их наступления находится ниже общеотраслевых уровней. Для минимизации негативных последствий рисков производится постоянный мониторинг конъюнктуры соответствующих рынков, анализ ценовых тенденций, осуществляется пополнение запасов сырья и материалов при благоприятном для этого уровне цен, заключаются среднесрочные договоры поставок и ведется долгосрочное сотрудничество со стратегическими партнерами.

     Основным  фактором, который может негативно  повлиять на сбыт продукции ОАО МКО  «Мрия» является активное развитие российских и зарубежных (50 % рынка) производственных и торговых компаний. Способами снижения этой угрозы является активное развитие ОАО МКО «Мрия» фирменной торговой сети, укрепление отношений с дилерами, внедрение новых технологий изготовления продукции, разработка новых видов продукции, повышение качества продукции, проведение маркетинговых и рекламных акций.

     Низкая  эффективность производства, снижение норм расхода сырья, материалов, всех видов энергии и трудозатрат  – все эти факторы наиболее чувствительны к изменению намеченных планов.

     Основным фактором риска является нестабильность цены продукции на внешнем и внутреннем рынках и невозможность ее прогнозирования, так как цена определяется в зависимости от самых различных факторов (сезонный спрос, влияние зарубежных производителей, колебание конъюнктуры рынка, усиления конкуренции и т.д.).

     Страновые и региональные риски. Все возможные страновые риски, которые могут кардинально отразиться на деятельности ОАО МКО «Мрия» и её результатах, носят форс-мажорный характер, в частности: военные конфликты и действия, введение чрезвычайного положения и т.д.

     Регион (Москва), в котором ОАО МКО «Мрия» осуществляет в основном свою деятельность, наименее всего подвержен воздействию различного рода геополитических рисков. Деятельность ОАО МКО «Мрия» не подвержена рискам, связанным с опасностью стихийных бедствий, невозможностью транспортного сообщения и т.п.

     Финансовые  риски. Являются наиболее сложным и в то же время самым важным фактом по степени влияния на деятельность предприятия. Они выражаются в нестабильности экономической конъюнктуры на основных рынках: финансовом, товарном, рынке труда и т. д. Основными, характерными для деятельности ОАО МКО «Мрия» являются: валютный риск; инфляционный риск; инвестиционный риск; кредитный риск.

     Валютный  риск является значимым для результативности деятельности ОАО МКО «Мрия» и обусловлен изменением курса обмена иностранных валют, устанавливаемого ЦБ РФ. Изменения курса валют оказывают непосредственное влияние на себестоимость продукции и, следовательно, на финансовые результаты ОАО МКО «Мрия». Принимаемые меры по нейтрализации валютного риска – прогнозирование и постоянный мониторинг динамики валют, регулярное пополнение запасов сырья, приобретаемого за иностранную валюту, при благоприятном курсе валюты, диверсификация валютной корзины, другие меры по уклонению от данного риска.

     Уровень инфляционного риска находится  ниже общеотраслевого уровня, это  обеспечивается благодаря непрерывному производственному процессу и эффективному использованию денежных средств, что не допускает создания больших объемов временно свободных денежных средств и обеспечивает возможность проведения переоценки активов в случае гиперинфляции.

     Уровень инвестиционного риска весьма незначителен, т.к. ведется скрупулезный отбор  объектов инвестирования, тщательный анализ окупаемости инвестиционных проектов, осуществляется долгосрочное сотрудничество с подрядными организациями.

     Деятельность  ОАО МКО «Мрия» подвержена незначительному кредитному риску по причине наличия надежных деловых связей в течение длительного периода времени. Параллельно с сотрудничеством с крупными поставщиками, предприятие всё больше практикует работу со “средними” поставщиками, что обеспечивает их взаимозаменяемость, отсутствие привязки к конкретному поставщику и бесперебойность процесса поставок.