Управление персоналом. 4

Вопрос 1. Анализ сложившейся  организационной структуры  системы  управления персоналом в  организации

Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организации является отдел  кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники   безопасности,   юридическими   отделами   и   другими   подразделениями,   которые   выполняют  функции управления кадрами.

Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее  время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает  особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. В управлении персоналом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и  на практике редко реализуются в  отдельности. От того, какому из них  отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку  происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного     воздействия,      практически     неограниченной      исполнительной     власти     к     рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов перейти разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Безусловно, структура  службы управления персоналом во многом определяется характером и размером организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Вопрос 2.  Принципы построения  системы  управления персоналом

Принципы построения системы  управления персоналом в организации  можно разделить на две группы: это принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Рассмотрю эти группы принципов:

Принципы, характеризующие  требования к формированию системы управления персоналом:

1) Обусловленности функций управления персоналом целями производства.  (функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства).

2) Первичности функций управления персоналом (состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.)

3) Оптимального соотношения управленческих ориентации (диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства).

4) Потенциальных имитаций (временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.)

5) Экономичности (предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.)

6) Перспективности (при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.)

7) Комплексности (при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи,     . состояние объекта управления и т.д.).

8) Оперативности (своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.)

9) Оптимальности (многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.)

10) Иерархичности (в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.)

Принципы, определяющие направления  развития системы управления персоналом

1) Концентрации (рассматривается в двух направлениях: 1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и 2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.)

2)  Специализации (разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.)

3) Параллельности (предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.)

4) Адаптивности (гибкости) (означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.)

5) Преемственности (предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.)

6) Непрерывности (отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.)

7) Ритмичности (выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.)

Вопрос 3. Анализ методов управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических  методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические  методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Все виды методов органично связаны между собой

Вопрос 4. Анализ подсистем  управления организации

1. Линейное руководство

Функциональные подсистемы управления

2. Управление конструкторской подготовкой производства
3. Управление технологической подготовкой производства
4. Управление инструментальной подготовкой производства
5. Управление ремонтным обслуживанием производства
6. Управление энергетическим обслуживанием производства
7. Управление стандартизацией

8. Управление метрологическим обеспечением производства 
         9. Управление транспортным обслуживанием производства

10. Управление рационализацией, изобретательством и   патентоведением
11. Управление механизацией и автоматизацией производства
12. Управление техническим контролем и испытанием
13. Управление капитальным строительством
14. Оперативное управление и планирование производства
15. Оперативное регулирование и диспетчирование производства
16. Управление перспективным и текущим технико-экономическим 
    планированием
17. Управление трудом и заработной платой
18. Управление нормированием
19. Управление трудовой мотивацией
20. Управление финансовой деятельностью
21. Управление учетом и отчетностью
22. Управление экономическим анализом
23. Управление материально-техническим снабжением
24. Управление внешней кооперацией и комплектованием
25. Управление сбытовой деятельностью
26. Управление работой с персоналом
27. Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала

Обеспечивающие подсистемы управления

28. Правовое обеспечение управления
29. Информационное обеспечение управления
30. Обеспечение техническими средствами управления
31. Обеспечение регламентирующей документацией
32. Нормативное обеспечение управления
33. Хозяйственное обеспечение управления
34. Делопроизводственное обеспечение управления

Целевые полсистемы управления

35. Управление выполнением плана производства и поставок продукции
36. Управление обеспечением качества продукции
37. Управление ресурсами
38. Управление развитием производства
39. Управление развитием научно-исследовательских и опытно- 
    конструкторских разработок
40. Управление развитием управления
41. Управление социальным развитием
42. Управление охраной окружающей среды и природопользованием

Вопрос 5. Цели и функции  системы управления персоналом

Всю совокупность целей  организации можно разделить  на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель- получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель- достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в  зарубежным странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

• выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления 
  персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях 
  различных размеров и различных финансовых возможностей;
• широкое развитие  внешних  консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по 
  реализации задач управления персоналом;

делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Вопрос 6. Анализ вариантов  структурного подчинения кадровых служб

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных  знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельное штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени  развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию.

Основная посылка этого  варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штаб подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела оби. руководству организации.

Преимуществом второго  варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству .

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководите

пытается таким образом  поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителя руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Это наиболее типичный  для достаточно  развитых фирм.

Вопрос 7. Основные аспекты кадрового обеспечения  системы управления персоналом

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Обследование показало, что в 80-х годах в кадровых службах (в основном в отделе кадров и отделе технического обучения) было занято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях промышленности и строительства. Непосредственно в службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно соответствует 0,7% работающих в этих отраслях. Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает от 1 до 1,2% общей численности работников.

Качественная характеристика кадровиков тех лет представляла весьма удручающую картину. Прежде всего, следует указать на чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента персонала, недостаточным количеством социологов, психологов. Отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных специальностей, математики и т.д. Следствие такого низкого профессионального уровня -некомпетентность в принятии решений по управлению персоналом.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

• общая численность работников организации;
• конкретные  условия   и  характерные  особенности  организации,   связанные  со  сферой  ее  деятельности  (производственной,   банковской,  торговой,  страховой  и т.д.),  масштабами,  разновидностями отдельных 
  производств, наличием филиалов;
• социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих,   специалистов   с   высшим   и   средним   специальным   образованием,   научных   работников),   их квалификация;
• сложность и комплексность решаемых задач  по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.); техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что  организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и  квалификационный состав, а также  утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый (из названных) метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого груда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному - трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Экономико-математические методы основаны на разработке экономико-математических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивают адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета  численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно  определить следующими методами:

• нормативным;
• с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;
• расчетно-аналитическим;
• методом аналогий;
• экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для  простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

Вопрос 8. основные аспекты информационного обеспечения  системы управления  персоналом

Процесс управления персоналом можно представить в виде множества  согласованных, постоянно принимаемых», реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации 
Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена. Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в систем 
управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию (НСИ), классификаторы технико-экономической информации и системы документации  
(унифицированные и специальные). 

При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) системы  управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии 
управления. 

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно  выполнять свои функции, необходимо соблюдая следующие требования, предъявляемые к качеству информации: 

Комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую,  технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями. 

Оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса управляемой системе или совпадать с моментом его завершения.