Управление персоналом. 6

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3 стр.

1. СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ……………….............4 стр.

1.1. Понятие «проект»………………………………………………………. ..4 стр.

1.2. Структуризация  проекта…………………………………………….......6 стр.

2. ЖИЗНЕННЫЙ  ЦИКЛ ПРОЕКТА………………………………………10 стр.

3. Понятие «Управление проектом» ............................................................15 стр.

Заключение……………………………………………………………………17 стр.

Список  используемой литературы…………………………………………18 стр.

Введение

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире профессиональной деятельность и модным направлением в рыночной экономике. Методология и средства управления проектами широко используется во всех сферах проектно-ориентированной деятельности.

Развитие профессионального  управления проектами превратило его  в мощный инструмент как управление созданием новых продуктов и  услуг, так и осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных  организаций, компаний, а также целых  социально-экономических систем.

Возрастающая  сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с  другой, сделали необходимым и  возможным создание идеологии и  методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую  научную основу управления проектами.

Можно выделить несколько основных направлений  изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.

1.  СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Понятие  «проект»

Последнее  время  все  чаще  приходится  слышать  в профессиональных  диалогах,  да  и  в  бытовой  речи  упоминание  о проектах, их эффективности, осуществимости и рисках, связанных с их реализацией. Однако собеседники не слишком углубляются в существо этого  понятия,  и  хотя  интуитивно  оно  применяется  в  целом  адекватно его  содержанию,  если  предложить  собеседникам  дать  краткое определение  понятия «проект»  мало  вероятно  услышать  четкий  ответ. Между тем, управление проектами уже длительное время представляет собой  вполне  сложившееся  и  относительно  самостоятельное направление  практической  и  научной  деятельности.  Очевидно,  чтобы избежать  в  дальнейшем  непонимания,  целесообразно  с  самого  начала задать четкие границы содержания этого понятия. Но сначала небольшая историческая справка. 

 Технология  разработки  и  реализации  проектов  в  Советском Союзе основывалась  на  двух  специфических посылках.  Прежде  всего, сама  идея  проекта,  его концепция,  исходные  критерии  и параметры формулировались в недрах  вышестоящих структур  и доводились  до исполнителей  как данность.  В связи с этим  ни  один,  даже  опытный исполнитель этих замыслов, не имел сколько-нибудь значимого опыта в формулировании  идеи  проекта,  тем более в условиях  максимальной неопределенности. 

Существовала  и  другая  причина,  препятствовавшая  развитию идеологии управления проектами – это наличие системы нормативных материалов,  которая  представляла  собой  колоссальный  массив нормативных  указаний.  Сеть  исследовательских  и  проектных институтов  постоянно  развивала  и  совершенствовала  систему нормативной  документации.  Зарубежных  коллег  поражали  масштабы такого  рода  деятельности.  С  одной  стороны,  развитая  система нормирования  существенно  упрощала  разработку  проекта;  с  другой стороны,  нормативная  база  представляла  собой,  по  сути,  систему директив, существенно ограничивающих свободу выбора разработчиков проекта в принятии решений. 

В этой связи  необходимо отдавать отчет в том, что любой проект это, прежде всего, набор вероятностных процессов  и точно предсказать сценарий развития событий представляется весьма затруднительным. Ни одним  нормативным  документом  не  предусматриваются,  например, поломка  механизмов,  с  помощью  которых  осуществляется  данный процесс  или  неожиданная  болезнь  производителя  работ.  Очевидно, именно по этим причинам ни один проект не был реализован в пределах изначально определенных параметрических характеристик. Не случайно теоретиками  менеджмента  сформулирован «закон  Хеопса».  Согласно легенде,  Хеопс,  построив  свою  пирамиду,  изрек  следующее: «Ничто  и никогда не делается в заранее определенные сроки, по заданной цене и изначально сформулированном качестве».

Сегодня  ситуация  в  стране  изменилась  существенным  образом. Распалась  система  централизованного  планирования,  позволявшая  не задумываться  над  гамлетовским  вопросом:  бать – или  не  быть. Нормативная  база  безнадежно  устарела,  а  современные  технологии ушли  далеко  вперед.  Поэтому  задачи  применения  технологий управления  проектами  в  условиях  максимальной  неопределенности стали особенно актуальными.

Проект  (от  лат. projectus, буквально – брошенный  вперед), 1) совокупность  документов (расчетов,  чертежей  и  др.)  для  создания какого-либо сооружения или изделия. 2) Предварительный текст  какого-либо документа. 3) Замысел, план.  

Чаще  всего  в  отечественной  практике  понятие "проект" связывается  с  первым  его  значением,  т.е.  комплексом  технической  и сметной  документации  для  создания  чего-либо.  Однако  на  западе  для обозначения  такого понятия чаще применяется термин design, а понятие "проект" (project) трактуется  более  широко.  С  этой  точки  зрения  ни сообщенная нам устно, ни изложенная на бумаге какая-либо идея сама по  себе  никаким  действием  не  является,  это  есть  лишь  описание предполагаемого  действия.  Тем  не  менее,  довольно  часто  под  этим термином  понимается  некая  кипа  бумаг,  на  титульном  листе  которой написано «проект». Проект  (project) - целенаправленный,  заранее проанализированный  и  спланированный  комплекс  взаимосвязанных мероприятий  по  созданию  или  изменению  какого-либо  объекта (совокупности  объектов)  направленный  на  достижение  заранее определенных  целей  в  течение  заданного  периода  времени,  при установленном бюджете и определенном качестве.

Проектные  материалы  (project documents) – документ (система документов), содержащий описание и обоснование  проекта. Проектирование  (projecting, designing) – процесс  подготовки (разработки) проектных материалов. Проектировщик  (designer) – лицо,  разрабатывающее или участвующее в разработке проектных материалов.

1.2. Структуризация  проекта

Понимание проекта  как структурированного информационного  объекта с определенной функциональной организацией, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессионального управления проектом. При этом различают такие понятия, как «структуризация», «структура проекта», «структурный план».

СТРУКТУРИЗАЦИЯ (декомпозиция)- это разделение сложного объекта на составляющие компоненты с более простыми свойствами и функциями.

СТРУКТУРА ПРОЕКТА  представляет собой совокупность взаимосвязанных  элементов и процессов проекта, представленных с различной степенью детализации, необходимой и достаточной  для реализации проекта на его  этапах и уровнях.

СТРУКТУРНЫЙ ПЛАН - графическое представление структуры проекта.

С одной стороны, к структуризации проектов можно  подходить дедуктивно, а с другой – индуктивно. При дедуктивной  структуризации элементы структурного плана определяются на основе так называемого top-down approach(подход «вверх вниз»). При индуктивном подходе возможные элементы плана определяются «творческим» путем, например с помощью интуитивно – креативного способа.

В управлении проектами  не существует такой формы структурного плана, которая удовлетворяла бы все проекты сразу. Адекватный структурный план должен быть составлен заново для каждого проекта, возможно, с применением существующих стандартизованных блоков.

Структурный план проекта должен удовлетворять следующим  правилам:

1. Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции проекта должна представлять весь проект.
2. Исходя из первого правила суммарное значение характеристик проекта (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей) на каждом уровне структуры проекта должны совладать.
3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут, определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом.

4. При чтении снизу вверх компоненты более высокого уровня должны быть достижимы или полностью охарактеризованы компонентами более низкого уровня т отвечать на вопрос, для чего необходим компонент непосредственно под ним. При чтении сверху вниз среди компонентов низшего уровня должны присутствовать только необходимые для характеристики более высокого уровня иерархии.

Структуризацию  проекта осуществляют одним из двух методов:

-  "сверху - вниз", когда сначала определяют  общие задачи, а затем их детализируют;

- "снизу - вверх",  когда  сначала   определяют  частные  задачи,  а затем их обобщают.

 Нет  строгой   регламентации  по  числу   уровней  иерархической структуры  проекта. Число уровней зависит  от сложности, масштабов и др. характеристик проекта. Но всегда верхние уровни отражают деком-позицию  проекта  с  ориентацией  на  функции  или  объект,  а  нижние - с ориентацией  на  работы,  осуществляемые  в  рамках  проекта,  вплоть  до работ конкретного исполнителя.

 К основным  задачам структуризации проекта следует отнести:

- разбивку проекта  на поддающиеся управлению блоки; 

- распределение   ответственности  за  различные   элементы  проекта и  увязка  работ  со  структурой  организации,  в  рамках  которой зарождается  проект (в т.ч. ее ресурсами);

- оценка  необходимых  затрат (средств,  времени  и  материальных ресурсов и т.д.);

- создание  единой  базы  для  планирования,  составления   смет  и контроля за затратами; 

- увязка работ  по проекту с системой учета  в организации; 

- переход   от  общих  целей  к  определенным  заданиям, выполняемым подразделениями организации;

- определение комплексов  работ/подрядов.

 Для  структуризации  проекта  используют  ряд   специальных моделей: 

-  Дерево  целей –  графы,  показывающие  как  генеральная   цель проекта разделяется на подцели следующего уровня.

-  Дерево  решений –  граф,  отражающий  структуру   задачи оптимизации  многошагового   процесса.  При  этом,  ветви   дерева отражают  различные   события,  а  узлы (вершины) –  точки,  в  которых возникает  необходимость принятия решений. 

- Дерево работ. Очевидно, что любой проект представляет  собой комплекс  взаимосвязанных   процедур,  операций  и  т.д.  На  начальном этапе, как правило,  известны лишь основные части  проекта, которые в дальнейшем  могут  быть  расчленены  на  соответствующие  разделы.

Наконец,  могут  быть  определены  подразделы  и  отдельные  группы (пакеты) работ. Эта процедура  известна как структура разбиения  работ (СРР) . В  американской  практике  УП  процедуре  СРР (в  английской танскрипции этот термин звучит как WBS - work breakdown structure)  уделяется  особое  внимание.  По  мере  получения  дополнительной информации разработчик может добавлять новые уровни к дереву работ проекта,  при  этом  нижний  уровень  будет  называться  пакетом  работ.

Вычленение  пакетов  работ  представляет  большое  удобство  при разработке  сетевого  графика  работ.  Дерево  работ  помогает реализовывать две основные функции  УП: планирование и оперативное управление.  

-  Организационная   структура  исполнителей (ОСИ).  Как говорилось  ранее,  проект  по  своей  сути  является  многофакторным, многоуровневым, динамичным процессом, нуждающимся в управлении. Для  успешной  реализации  этой  функции  совершенно  необходимо наличие  достаточно  эффективной  организационной  структуры.  С  этой целью  может  быть  использована  организационная  структура предприятия,  в  рамках  которого  осуществляется  проект,  либо  такого рода  структура  может  быть  создана  как  квазисамостоятельная.  В последнем случае, структура создается на основе СРР.  

-  Матрица  ответственности  – связывает  пакеты  работ   с исполнителями на основе  СРР и ОСИ. 

- Сетевые модели. В самом начале проекта, когда известны лишь основные  части проекта представляется  возможным представить сетевую модель  проекта.  По  мере  продвижения работы  над проектом создаются достаточно  разветвленные деревья СРР и ОСИ,  то  есть выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает  возможность  подготовить  сетевые  графики  узловых  событий.

Поскольку эти  сетевые графики представляют отдельные  пакеты работ, они  называются  сетевыми  блоками  или  подсетями.  Подсеть  может составлять часть сетевой модели проекта либо быть автономной. В этом случае  каждый  руководитель  на  своем  уровне  может  вести  работу независимо  от  других  в  соответствии  со  своей  подсетью,  что освобождает  его  от  необходимости  постоянного  обращения  к  базовой сетевой модели.   

 Для  структуризации  проекта  помимо  вышеперечисленных  моделей могут быть применены  и другие. 

2. Жизненный цикл проекта

Жизненный  цикл  проекта (project life cycle) - промежуток времени  между  моментом  появления  проекта  и  моментом  его ликвидации. 

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния(фазы развития): от состояния, когда «проекта уже нет». Полная совокупность фаз развития проекта образует жизненный цикл проекта.

Понятие «жизненный цикл» является одним из центральных, используемых в методологии управления проектами. С его помощью:

• определяется начало и окончание проекта, а значит, и его продолжительность;
• формируется структура проекта и устанавливается состав работ проекта;
• в первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, привлекаемого к выполнению проекта;
• на основании структуры жизненного цикла устанавливается основные этапы, или вехи, проекта для обеспечения лучшего контроля и управления проектом.

Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы - на иерархию более мелких составляющих: стадии, этапы и т.д.

Фазы  проекта – это набор логически взаимосвязанных работ, по завершении которых достигается один из основных результатов проекта.

Эта динамика связана  с фазами жизненного цикла проекта. В общем случае проект проходит четыре фазы развития: концепцию (начальная  фаза), фазу разработки, фазу реализации и фазу завершения.

Существует  набор действие, которые должен предприниматель топменеджент и, по мере развития проекта, менеджер проекта. Эти действия перечислены в таблице 1.

Таблица 1

Типичные  действия менеджеры проекта по мере развития проекта

На практике эти фазы существуют просто для удобства проект – менеджера – для того, чтобы разделить всю работу над  проектом на «блоки» и выполнять  их в определенной последовательности.

Проект  и продукт

Безусловно, проект связан и с «жизненным циклом продукта» (рис.12).

Фазы  жизненного цикла продукта

     Исследования и разработки

   Фундаментальные Прикладные     Выход       Рост    Стабиль-    Сокраще-             Прекращение

    исследования         исследования    на рынок              ность         ние сбыта             сбыта

Рис.12. Жизненный  цикл системы/ продукта (на примере программного

продукта)

Организация, продукт и проект

Все три жизненных  цикла (организации, продукта, проекта) имеют свои четкие границы и взаимосвязи. Установление четких границ для этих жизненных циклов очень важно, для  того чтобы определить сферу деятельности и компетенции управления проектом. Руководителя проекта и его команды. Это также важно для четкого разграничения и установления взаимосвязей между общим управлением организацией, управлением проектами и техническим управлением.

Наиболее скоротечен жизненный цикл проекта, являющийся частью жизненного цикла продукта, который, в свою очередь, входит в жизненный цикл деловой активности организации.

Правильное  понимание роли и места проекта  в жизни организации позволяет  эффективно организовать подготовку и осуществление проекта с привлечением постоянных работников функциональных подразделений организации при тесном взаимодействии с ее руководством.

Организация управления проектом понимается как:

• упорядочение, налаживание, устройство, приведение в систему чего-либо;
• строение, взаимосвязь, взаимное расположение, соотношение частей какого-либо целого;
• само целое (например, ведомство, предприятие, учреждение).

Организация управления проектом - это создание или приведение системы управления в состояние необходимой упорядоченности и единства взаимодействия ее элементов, обеспечивающих эффективный режим функционирования процесса управления и поддержание его в этом состоянии. Иначе говоря, под организацией управления проектом следует понимать соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения ее нормального функционирования.

Во время  реализации проекта продолжатся  повседневная жизнь предприятия  с его производством, сбытом и  управлением.

Нормальная, длительное время функционирующая организация является основой для возникновения потребности в изменениях и новшествах, что в результате ведет к возникновению проекта. Когда же проект по настоящему начат, он получает вскоре самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации- предприятия возникла маленькая, относительно кратковременная организация «проект».

Руководитель  предприятия определяет цели и основные требования к проекту. Руководство предприятия обобщает отдельные требования экспертов, исходя из стратегии развития организации и к этому добавляет, например: требования к результатам проекта; требования к реализации проекта; методику и порядок корректировки цели и требований к проекту со стороны отделов и специалистов предприятия.

Сфера финансов определяет бюджетные рамки проекта  с учетом калькуляции для серийного  производства продукта и покрытия расходов на проект, а также способы и  источники его финансирования.

Сфера сбыта  формирует важные требования и условия  к проекту, связанные с рынком сбыта и определяемые решениями  покупателей, наличием и действиями конкурентов.

Сфера производства связана с рынком средств производства и выдвигает свои специфические требования, например:

• рекомендации по использованию технологий и оборудования;
• требования загрузки простаивающих участков производства;
• отказ от определенных технологических процессов;
• согласование требований к проекту с возможностями рынка средств производства.

Сфера материально-технического обеспечения связана с рынком сырья полуфабрикатов и формирует  свои требования к проекту, вытекающие из возможности обеспечения сырьем, материалами и оборудованием  по приемлемым ценам.

Сфера инфраструктуры связана с рынком услуг и различного сервиса и выдвигает свои требования к проекту и его обеспечению. Сюда относятся требования к рекламе, транспорту, связи, телекоммуникациям, информационному и различным формам инженерного и другим видам обеспечения.

Сфера очистки и утилизации промышленных отходов связана со службой по охране окружающей среды и разумному использованию отходов производств.

3. Понятие «Управление проектом»

Управление  проектом (УП) (Project management) –  основная функция  проекта  как  динамической  системы направленная  на сохранение  структуры,  поддержание режима  функционирования  и реализацию  целей проекта путем применения  системы современных методов и техники управления.

Сущность  управления  проектом,  четко  сформулирована Институтом управления проектами (США): это искусство руководства и координации  людских  и  материальных  ресурсов  с  применением современных  методов  и  техники  управления  для  достижения  опреде-ленных  в  проекте  результатов  по  составу  и  объему  работ,  стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

В  определении  понятия  УП  нетрудно  заметить  потенциальный конфликт двух основных признаков, а именно: «сохранение  структуры и поддержание  режима  ее  функционирования»  с  одной  стороны,  и «реализацию  целей  проекта»  с  другой.  Действительно  любая управляемая,  тем  более  социальная  система,  стремясь  к  сохранению сложившейся  структуры,  сопротивляется  радикальным  ее  изменениям.

Так  как  проект  является  чрезвычайно  динамичной  системой,  этот конфликт  приобретает  чрезвычайно  драматический  характер.  В  этой связи целесообразно рассмотреть подробнее основные признаки проекта как системы. Если  рассматривать  проект  как  систему,  то  можно  выявить определенную  совокупность  компонентов,  взаимодействие  которых порождает  новые  качества,  не  присущие  отдельным  компонентам  в отдельности.  Кроме  того,  что  проект  является  высоко  динамичной системой,  он,  безусловно,  является  также  сложной  системой,  т.е. системой, состоящей из подсистем различного уровня. Таким  образом,  УП  может  быть  представлено  в  виде интегрированной  систему  в  виде  отдельных  подсистем, ориентированных на определенные объекты управления: Социальная  подсистема  или  подсистема  управления человеческими  ресурсами (human resource management subsystem). Подсистема  управления  проектом,  которая  включает  организационное

планирование,  кадровое  обеспечение  проекта,  создание  команды проекта, а также  осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов  проекта  для  эффективного  хода  работ  и  завершения  проекта. Подсистема  нацелена  на  руководство  и координацию деятельности человеческих ресурсов проекта, использует стили руководства, методы мотивации,  административные  методы,  повышение  квалификации  и переподготовку кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. 

Заключение

Последнее  время  все  чаще  приходится  слышать  в профессиональных  диалогах,  да  и  в  бытовой  речи  упоминание  о проектах, их эффективности, осуществимости и рисках, связанных с их реализацией. Однако собеседники не слишком углубляются в существо этого  понятия,  и  хотя  интуитивно  оно  применяется  в  целом  адекватно его  содержанию,  если  предложить  собеседникам  дать  краткое определение  понятия «проект»  мало  вероятно  услышать  четкий  ответ. Между тем, управление проектами уже длительное время представляет собой  вполне  сложившееся  и  относительно  самостоятельное направление  практической  и  научной  деятельности.  Очевидно,  чтобы избежать  в  дальнейшем  непонимания,  целесообразно  с  самого  начала задать четкие границы содержания этого понятия. Но сначала небольшая историческая справка. Сущность  управления  проектом,  четко сформулирована Институтом управления проектами (США): это искусство руководства и координации людских и материальных  ресурсов  с применением современных  методов  и  техники  управления  для  достижения  опреде-ленных  в  проекте  результатов  по  составу  и  объему  работ,  стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Список  используемой литературы

1. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Аланс, 1995.- 225с.
2. Груничев А.С. Управление проектами:Учебное пособие.- Казань Изд-во Казанск.ун-та, 2005.-124с.
3. Кук Хелен С. Управление проектами / пер. с англ.М.С.Павловой.— М.: Поколение, 2007 .— 430с.
4. Попов Ю.И. Управление проектами : учеб. пособие / Ин-т экономики и финансов"Синергия" .— М.: Инфра-М, 2005 .— 208с