Управление персоналом банка. 2

Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

Брянский филиал

кОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Дисциплина «Банковский менеджмент и маркетинг»

Вариант 10

Выполнил(а)      Воронина А.А

Студент(ка)      6 курса БД

№ зач. книжки      09ФФД12970

Преподаватель      Орлов С.А

                                                                                 Брянск 2014

Содержание

1. Управление персоналом банка……………………………………...……..3
2. Тестовые задания………………………………………………………….12
3. Задача…………………………………………………………………...….12

Список использованной литературы………………………………….…….14

1. Управление персоналом банка.

Современное управление персоналом банка предполагает формирование такой мотивации трудовой деятельности, при которой осознанная  трудовая активность является правилом, а не исключением. При этом следует исходить из того, что в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека, а объекту управления для получения этих благ необходимо затратить определенное количество трудовых усилий.

Управление персоналом включает в себя:

• прогнозирование потребностей в кадрах и их качества;
• поиск соответствующих кадров (в том числе и в учебных заведениях);
• проведение конкурсов на рабочие места;
• организацию   процессов   адаптации   новых сотрудников, их возможного обучения;
• переподготовку персонала;
• выработку правил оценки результатов труда и его оплаты;
• контроль затрат на кадры;
• ведение личных дел работающих;
• подготовку отчетов о состоянии и изменении кадров.

Управление персоналом банка является одним из актуальных и значимых направлений развития банковского менеджмента и маркетинга.

В основе концепции управления персоналом лежит исследование потенциальных возможностей работников банка в области знаний, мотивации к работе, умения успешно осуществлять стоящие перед ними цели и задачи.

Управление персоналом характеризуется реализацией процессов, включающих полное и своевременное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах на основе достижения необходимого и достаточного уровня квалификации и специализации кадров.

В настоящее время система управления кадрами банка представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, объединенных в следующие составные и взаимодействующие элементы (этапы):

• планирование трудовых ресурсов – разработка перспективных программ по управлению потенциальными потребностями в персонале, что в свою очередь включает:
• оценку наличных трудовых ресурсов;
• оценку будущих потребностей в персонале;
• разработку программ по управлению будущих потребностей в трудовом ресурсном потенциале.
• подбор и расстановка кадров профориентация и адаптация принятых сотрудников:
• создание резерва потенциальных кадров  по  всем должностям, отбор лучших сотрудников из  резерва, созданного  в ходе набора, для их будущей деятельности;
• организация   воспитательной   работы   с персоналом
• обеспечение прозрачности     требований,      выполнение      которых необходимо для данной организации;
• ориентация на трудовые  результаты, имеющие должную оценку;
• подготовка   и   повышение   квалификации кадров;
• разработка и реализация программ по обучению    персонала    трудовым    навыкам, необходимым для  эффективного  выполнения работ;
• разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до сотрудников;
• разработка обоснованных методов продвижения по службе и подготовки руководящих кадров;
• разработка структуры заработной платы и льгот для    привлечения    и    укрепления    штата сотрудников.

Рис.1. Принципы управления персоналом.

Рис.2. Методы управления персоналом.

Среди этих методов выделяются следующие способы их реализации: договоры и взаимные обязательства, соревнование, обмен опытом и новаторство, системы удовлетворения социальных потребностей и интересов, психологические побуждения и др.

Информационная база данных для определения потребности банка в трудовых ресурсах строится на основе использования соответствующей исходной информации с учетом классификационных признаков, включающих:

♦ информацию о перспективной потребности в трудовых ресурсах,  отражающей  реализацию стратегии банка в целом,  которая носит в основном   прогнозный   характер   с   учетом приоритетных     требований     подразделений, осуществляющих   перспективное   направление развития банка;

♦ информацию   о   текущей   потребности   в трудовых   ресурсах   конкретных   структурных подразделений,    формируемой    на    основе целевых требований, существенно влияющих на достижение   конечных   результатов   работы банка.

Зарубежный опыт в управлении персоналом ориентирован на ряд подходов к решению проблем менеджмента, в частности, имеют место:

• японская система управления;
• американская система управления.

Японская тенденция базируется на признании роли коллектива в достижении результатов деятельности организации, т.е. характеризуется широким и плодотворным привлечением персонала сотрудников в процессы управления банком на основе достижения эффективной мотивации их коллективной творческой деятельности. Основополагающая идея выражается в непосредственном применении широкого комплекса экономических и социально-психологических методов воздействия на коллективы работников с учетом всего периода трудовой деятельности, их распространение за пределы производственно-трудовой сферы персонала, охватывающие свободное время, социальное обеспечение и т.д.

Американская тенденция преимущественно ориентирована на личность и поощрение индивидуализма, которые, по мнению ряда экспертов США, играют решающую роль во всей деятельности коллектива. Особенности менеджмента в данной области характеризуются жесткой формализацией процессов управления трудовыми ресурсами, основанной на использовании подходов к традиционному американскому индивидуализму: действия индивида для достижения личностных целей, его стремление к доминирующему влиянию и признанию в трудовом коллективе и т.д.

Применительно к этим тенденциям строят соответствующие системы управления персоналом, в том числе по их компонентам: подготовка и принятие решений, оценка качества управления, ответственность, система оплаты труда, подготовка специалистов, организация контроля, отношения руководителя с подчиненными и др.

Зарубежная практика выделяет наиболее реальные типы работников, на которые следует ориентироваться при установлении и развитии отдельных видов отношений между руководителями и подчиненными:

• некомпетентный   и   незаинтересованный   в результатах   труда   -   важно   использовать директивно-побудительные виды отношений;
• некомпетентный,   но   заинтересованный   в результатах труда - необходимо установить постоянное взаимодействие (руководство);
• компетентный    и     заинтересованный     в результатах   труда   -   важно   делегировать полномочия,         предоставить        широкие возможности   для    проявления   творческой инициативы.

Одним из приоритетных способов управления персоналом является делегирование компетенции сотрудникам банка, который предполагает:

• подбор необходимых сотрудников;
• определение      сферы      ответственности сотрудников;
• координацию     выполнения     переданных полномочий;
• консультирование      и      стимулирование сотрудников;
• осуществление    контроля    за    работой сотрудников;
• анализ и оценка результатов деятельности сотрудников.

К факторам, воздействующим на сотрудников в сфере делегирования им полномочий, относятся:

• самостоятельное выполнение делегированной деятельности и принятия решений под личную ответственность;
• своевременное, необходимое и достаточное информирование руководства о ходе выполнения работ;
• усиление координации деятельности и обмена доступной информацией с персоналом сотрудников;
• постоянное повышение собственной квалификации.

Как показывает зарубежная практика, перспективным сотрудникам должны предъявляться следующие основные требования со стороны руководства банка:

• готовность сотрудника выполнять определенные виды работ с должной отдачей и на требуемом качественном уровне, брать на себя соответствующие обязательства и ответственность;
• способность специалиста содействовать успешному функционированию и развитию организации;
• рост специалиста в определенной сфере деятельности, обладающего необходимыми знаниями, опытом и квалификацией, стремящегося к развитию собственных способностей;
• преданность сотрудника данной организации и готовность отстаивать ее интересы;
• возможность сотрудника поддерживать необходимый психологический климат в коллективе, способность иметь личностные и моральные качества, отражающие действующие в организации нормы поведения.

Важным аспектом в системе управления персоналом банка является применение общих оценочных характеристик (параметров) деятельности специалистов, в которых учитываются:

• степень влияния на процессы формирования и реализации ресурсного потенциала;
• сложность выполнения определенного вида работ и проведения необходимых расчетов;
• частота и своевременность подготовки и принятия решений;
• уровень воздействия и устранения последствий выявленных ошибок и негативных влияний.

Показатели оценки деятельности персонала находят отражение в трех взаимосвязанных блоках системы управления банком:

• административном (повышение, понижение по  службе,  перевод  на другую должность, прекращение трудового договора и др.);
• информационном (уровень информационного обеспечения  и автоматизации     функциональных    аспектов деятельности, интенсивность и своевременность выполнения работ и др.);
• мотивационном (содержание, значимость и творческий характер работы, гарантии профессионального роста и материального поощрения, социальная защищенность, степень ответственности и риска и др.).

На основе зарубежных экспертных оценок определены следующие приоритетные требования (качественные характеристики) к кадровому составу высшего управленческого звена банка: лидерство, эффективность руководства, видение перспективы, предприимчивость, склонность к аналитическому мышлению, умение решать проблемы. В целом оценка персонала банка призвана способствовать формированию качественного состава и планомерного развития трудового коллектива в соответствии с потребностями организации, выявлению и использованию потенциальных возможностей работающих, повышению эффективности труда сотрудников на рабочих местах.

Кадровая служба Банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

Таблица 1.

Основные направления работы с кадрами Банка.

Подводя итог, можно сделать вывод, что для обеспечения надежности, качества отбора и расстановки банковского персонала необходим комплексный подход на основе различных взаимодополняющих и "перекрывающих" друг друга источников получения информации о работниках:

-     анализ анкетных  и биографических материалов;

-     изучение результатов деятельности работников в банке;

-     анализ оценки  кандидатов их руководителями;

- использование результатов  психологического тестирования, экспертных  и социологических исследований;

-   учет результатов  стажировки на вышестоящей должности или в других подразделениях банка;

-   анализ результатов  обучения в учебных заведениях  в процессе повышения квалификации;

-   использование ассессмент-технологии  для отбора и расстановки персонала  на высшие руководящие должности.

2. Тестовые задания

1. В основе концепции  управления персоналом банка  лежит:

а) выявление и обоснование результатов труда

б) исследование потенциальных возможностей работников в различных областях. +

2. Процессы, характеризующие  управление персоналом банка:

а) полное и своевременное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах +

б) поэтапное обеспечение потребностей банка в трудовых ресурсах.

3. Задача

Определить коэффициент достаточной процентной маржи коммерческого банка «А» за 2009–2010 г.

(тыс. руб.)

Соотношение доходов и расходов банка характеризует процентная маржа – важный показатель деятельности банка. Она определяется как разница между процентными доходами и расходами коммерческого банка, то есть между процентами, выплаченными по привлекаемым банком ресурсам, и процентами от вложений этих ресурсов в ссуды и другие активы.  
Важность этого показателя определяется тем, что маржа характеризует доходность ссудных операций и одновременно показывает возможности банка покрывать за счет маржи свои издержки. 
 
Маржа может характеризоваться как абсолютными величинами в рублях, так и относительными показателями в процентах. Абсолютная величина маржи определяется как разница между общей величиной процентного дохода и расхода банка, а также между процентными доходами и соответствующими расходами по отдельным видам активных операций. 
Коэффициент достаточной процентной маржи (Кдпм) показывает ее минимально необходимый для банка уровень. Расчет этого коэффициента вытекает из основного назначения маржи – покрытие издержек банка.

Коэффициент достаточной процентной маржи за 2009 год равен:

Кдпм= (91 437,6 – 78 340,2 – 794,6)                       *100 = 1,85

                                 664 517,0

Коэффициент достаточной процентной маржи за 2010 год равен:

Кдпм=          (97 757,0 – 82022,0 – 810,3)            

                                                     *100 =2,16  

                                   691098,2

Вывод: Коэффициент достаточной процентной маржи увеличился, так в 2009 году – он составлял – 1,85, а в 2010 году – 2,16. Это говорит о том, что банк развивается, его доходы и расходы  увеличиваются, поэтому растет и коэффициент достаточной процентной маржи.

       Список использованной литературы

1. Жукова Е.Ф. Банковский менеджмент: Учебник для вузов, обучающихся по экономическим специальностям. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 303 с.
2. Лаврушин О.И. Банковское дело: Учебник для вузов, обучающихся по экономическим специальностям. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2009. – 560 с.

Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 36972