Управление персоналом кризисного редприятия

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение

Высшего профессионального образования 

Пермский  национальный исследовательский политехнический  университет

Кафедра менеджмента и маркетинга

Контрольная работа 

По  дисциплине «Антикризисное управление»

На  тему: «Управление персоналом кризисного предприятия».

Пермь 2012

Содержание:

      Введение ……………………………………………………………………………3

1. Кризисная ситуация.
1. Причины возникновения кризисной ситуации ……………………...………4
2. Основные проблемы управления персоналом кризисного

  предприятия ……………………………………………………………….......5

2. Кадровая политика кризисного предприятия.
1. Принципы формирования кадровой политики кризисного предприятия …6
2. Методы формирования кадровой политики кризисного предприятия …… 9
3. Система антикризисного управления персоналом.
1. Основные функции руководителя ………………………………………......13
2. Антикризисная команда ……………………………………………………...16
4. Антикризисное управление на примере ЗАО «Новомет - Пермь» ………..18

Заключение  ………………………………………………………………………..21

Список  литературы…………………………………………………………….…23.

Введение.

Кризис (др.-греч. κρίσις — решение, поворотный пункт) — переворот, пора переходного состояния, перелом, состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными, в результате чего возникают непредсказуемые ситуации и проблемы.

Кризис проявляет скрытые конфликты и диспропорции. Яркий пример кризиса — революция. Может рассматриваться как феномен (нечто непознаваемое), экономический фактор (условие деятельности), политическая, социологическая и экономическая категория.

   В условиях возникновения кризисной ситуации, организации необходимо мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в том числе человеческие. Именно в такой период значимость работы с персоналом существенно возрастает, так как ее эффективность непосредственно влияет на устойчивость бизнеса.

Кадровая политика разрабатывается  кадровой службой (также HR, от англ. Human Resources - человеческие ресурсы) предприятия, которая включает в себя совокупность специализированных подразделений  в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами - руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия  в рамках избранной кадровой политики.

Целью настоящей работы является формирование профессиональных знаний и представлений  об особенностях управления персоналом в условиях кризиса.

Изучение  данного вопроса позволит понять:

· основные цели и задачи кадровой политики в условиях кризиса на предприятии;

· методические подходы к оценке кадрового  потенциала организации;

· основные направления его реструктуризации;

· принципы формирования команд в условиях кризиса;

· типы кадровой политики организации.

Менеджер  по антикризисному управлению должен уметь:

· ставить цели и формировать очередные  задачи в условиях кризиса, не упуская  перспективу развития организации;

· формировать команду адаптивных менеджеров, способных вывести предприятие  из кризиса;

· выделить, оценить и сохранить  ядро кадрового потенциала организации;

· использовать все возможные меры социальной защиты работников с учетом действующих правовых норм.

1. Кризисная ситуация.
1. Причины возникновения кризисной ситуации.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение  о возможных вариантах дальнейшего  развития. Существует несколько вариантов:

· продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

· введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

· поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях  остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти  пути реорганизации, разработать антикризисную  маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров  и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы  работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и  потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией  понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых  внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это  состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это  нормально.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового  потенциала, разработке кадровой программы  реструктуризации.

1.2. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия.

С точки зрения человеческого фактора  для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется  из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри -- организационной культуры.

Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

Стадия  формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации  специалистов - разработчиков («новаторов», «творцов»), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, - превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных» отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену «творцам» (или в дополнение к ним) должны прийти «продавцы», коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития «продавцов» - это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.

Следующая кризисная ситуация ожидает  организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» - фаворитов стадии интенсивного роста - должны сменить (или дополнить) «технологи». А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

Следующий кризис ожидает организацию  при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно  считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений - ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

2. Кадровая  политика кризисного предприятия.

2.1. Принципы формирования кадровой политики кризисного предприятия.

Ка́дровая поли́тика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах.

Принципы  управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. Принципы управления персоналом отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

К группе общих (базисных) принципов  антикризисного управления можно отнести  следующие принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и  его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников. Данная система направлена на формирование и эффективное использование человеческого капитала организации.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической  жизни государства. При административно-командной системе в России существовал приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров.

В странах с развитой рыночной экономикой все активнее утверждается принцип  равных возможностей представителей всех социальных, классовых, национальных групп  при подборе и расстановке  кадров. Д. Мерсер пишет, что в корпорации IBM утвердился принцип - постоянному сотруднику компании предоставляется право на равные с другими условия. Культ одаренной личности, профессиональные качества являются главным критерием оценки сотрудника при его повышении в должности.

Принцип уважения человека и его  достоинства. Данный принцип определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерно поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности.

Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность.

Принцип горизонтального сотрудничества. Данный принцип связан с передачей прав и ответственности на низовой уровень управления. Это возможно в стабильных, преуспевающих компаниях, с хорошо развитой сетью горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей. В ряде крупных международных корпораций (ЮМ, ABB) данная проблема решается благодаря наличию корпоративной культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. Последние годы данная проблема решается за счет модернизации информационных сетей через доступ к совместным терминалам.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом организации, можно назвать принцип оптимизации кадрового потенциала организации, принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия, принцип комплиментарности управленческих ролей и т.д.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с из модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином фрагменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли, а именно способностях к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами. Эти способы очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов

Принцип формирования уникального  кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип комплиментарности управленческих ролей ситуации на предприятии. В зависимости от взаимодействия профессиональной и политической составляющих кадрового состава организации выделяют: управленцев, организаторов, администраторов и руководителей.

.

2.2. Методы формирования кадровой политики кризисного предприятия.

Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса на предприятии  направлены на преодоление сопротивления  изменениям со стороны персонала. М. Армстронг считает, что «организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно. Минимальная цель управления изменениями - смягчить их воздействие на организацию и ее служащих».

Армстронг убежден, что «самая главная цель управления изменениями - добиться согласия на их осуществление».

Он  ссылается на мнение Р. Кантера о том, что и изменения - «это процесс анализа прошлого для того, чтобы понять, какие действия потребуются для будущего».

Каковы  составляющие управления изменениями? Армстронг считает, что процесс  начинается с осознания необходимости  изменений. Затем надо решить, как  перейти от нынешнего состояния  к будущему. Именно в этот момент выявляются проблемы, неизбежные для  всякого процесса изменений. Они  могут включать: сопротивление изменениям; недостаточную стабильность; высокий  уровень стресса; энергию, направленную в нежелательное русло; конфликты  и потерю контроля над ситуацией.

Большую часть своего материала Армстронг  посвящает рассмотрению статьи Майкла Вира и его коллег «Почему программы  изменений не приносят изменений?». Ее авторы доказали, что поведение  человека во многом определяется ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный  способ изменить поведение людей - это  поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет  им новые роли, обязанности и взаимоотношения. Это создает обстановку, которая  в известном смысле вынуждает  людей менять свое отношение и  поведение. Для достижения результата Вир предлагает систему шести  шагов:

1. Проанализируйте проблему вместе  с коллективом и подвигните  его тем самым к изменениям.

2. Выработайте сообща представление,  как организовать процесс достижения  таких целей, как конкурентоспособность,  и руководите им.

3. Поощряйте согласованность при  выработке нового видения, компетентность  при проведении его в жизнь  и сплоченность в продвижении.

4. Распределяйте процесс обновления  на другие подразделения, не  подталкивая сверху.

5. Воплощайте процесс обновления  в официально проводимой политике, системах и структурах.

6. Отслеживайте процесс обновления  и приспосабливайте стратегии  к проблемам, возникающим в  ходе его выполнения.

Считая, что методика, предложенная Биром, существенно  повышает эффективность работы, Армстронг  далее предлагает свои рекомендации по управлению изменениями. Он рекомендует  следующие этапы стратегии для  достижения согласия:

1. «На первом этапе проводятся  встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые  изменения, чтобы предупредить  их об этом.

2. На втором этапе сообщают информацию  о целях изменений, о том,  каким образом предполагается  их проводить и как они повлияют  на тех, кого затронут.

3. На третьем этапе изменения  вносятся и начинают работать.

Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции  со стороны тех, кто окажется лицом  к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции  таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти как запланированы.

Когда изменения внесены, нужно, чтобы  они прижились и по мере их осуществления  стала очевидна их ценность».

Когда изменения внесены, нужно, чтобы  они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность.

Т.Ю. Базаров в работе «Управление персоналом развивающейся организации» выделил четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. На мой взгляд, в реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. Сравнение данных методов приведено в таблице 1.

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает  использование силы и власти для  преодоления сопротивления. Это  процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени  стратегического реагирования.

Таблица 1. Сравнение методов преодоления  сопротивления.

1. Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

3. Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут  предпринять следующие действия:

• Постараться убедить всех в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
• Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
• До наступления кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время.

С нарастанием срочности этот метод  приближается к принудительному, с  уменьшением срочности - к адаптивному  методу осуществления изменений.

Метод эффективен в условиях, когда  спонтанные явления во внешней среде  не одиночные, а повторяющиеся, и  администрации требуется создать  постоянный управленческий потенциал  стратегического характера для  реагирования на изменения.

Недостатки метода состоят в  том, что он сложнее других, требует  постоянного внимания со стороны  высшего руководства, и люди, занятые  внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

5. Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.

Поэтому руководству организации  необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных  вариантов в реализации организационных  нововведений в систему управления.

3. Система антикризисного управления персоналом.
1. Основные функции руководителя.

Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также  руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности  в персонале в соответствии с  целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку  и распределение персонала, его  использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение  квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию  работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический  стиль управления, заботливое отношение  к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей.

Персональный менеджмент тесно  связан с производственным менеджментом. Отметим две основные особенности  предприятия, подлежащие учету руководителя при формировании им стратегии производственного  менеджмента, направленного на оздоровление несостоятельного предприятия.

Во-первых, надо учитывать факторы  общего порядка: а) отраслевая и региональная специфика предприятия; б) степень  монополизации на рынке продукции  предприятия; в) контингент постоянных потребителей и его динамика; г) наличие  неформальных деловых связей с предприятиями-партнерами и органами госуправления.