Управление персоналом в «ОАО ВУЗ-Банк»

Содержание

1 Формирование  корпоративной культуры и управление  фоном производственных отношений 3

2 Выбор и виды карьеры. Моделирование карьеры 14

3 Задача 22

Список  литературы 24

1 Формирование корпоративной культуры и управление фоном производственных отношений.

Объектом исследования данной работы является «ОАО ВУЗ-Банк».

ОАО «ВУЗ-банк» обладает высоким кадровым потенциалом. Предприятие отличает хорошо развитая производственная и социальная инфраструктура, высокий общеобразовательный уровень работников и сложившаяся система подготовки квалифицированных кадров, управления ими, профессионального и социального их развития.

Система управления персоналом на ОАО «ВУЗ-банк» обеспечивает решение следующих задач:

- привлечение человеческих ресурсов (персонала), необходимых для достижения  поставленных целей;

- подготовку персонала с целью  приведения его навыков и умений  в соответствие с задачами ОАО «ВУЗ-банк» ;

- оценку участия каждого работника  в достижении поставленных целей;

- компенсацию в виде вознаграждения  за труд затрат времени, энергии,  интеллекта, которые несет персонал, работая над достижением целей  предприятия

- и способствует обеспечению  условий конкурентоспособности  и долгосрочного развития ОАО «ВУЗ-банк» на основе регулирования отношений между нанимателем и персоналом.

Система управления персоналом предусматривает  организацию работы по следующим  направлениям:

- разработка кадровой политики  исходя из стратегии развития  предприятия;

- организация труда и определение  ответственности и полномочий  персонала;

- подготовка и оценка персонала;

- управление трудовой мотивацией;

- создание условий труда, обеспечение  соблюдения требований в области  эргономики, технической эстетики, техники безопасности и охраны  труда и окружающей среды;

- социальное обслуживание персонала,  обеспечение функционирования социальной  инфраструктуры;

- информирование и воспитание  персонала;

- анализ и регулирование трудовых  отношений.

В соответствии с организационной  структурой процесса и в зависимости  от направлений работы в процессе участвуют: заместитель директора  по персоналу и социальному развитию, отдел кадров, бухгалтерия, и начальники структурных подразделений и  служб.

Общее руководство и координацию  процесса осуществляют директор и заместитель  директора по персоналу и социальному  развитию.

Планирование процесса управления персоналом проводится в соответствии со стратегией развития предприятия  и действующей кадровой политикой  по следующим направлениям:

- текущее и перспективное планирование  потребности в квалифицированных  рабочих кадрах с указанием  источников их обеспечения по  профессиям и специальностям (осуществляет  отдел кадров).

- текущее, годовое и перспективное  планирование подготовки и повышения  квалификации рабочих кадров, повышения  квалификации руководящих работников  и специалистов с необходимыми  обоснованиями и расчетами (осуществляет  начальник отдела кадров);

- разработка годовых и перспективных  планов комплектования банка кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологий, а также пуском новых производственных объектов (осуществляет начальник отдела кадров совместно с руководителями подразделений);

- планирование работы с резервом  кадров (осуществляется начальником  отдела кадров совместно с  руководителями структурных подразделений);

-планирование социального развития  и обеспечения по направлениям: работа с молодежью, жилищное  хозяйство, социальная поддержка,  информационно-воспитательная работа, культурно-массовая и оздоровительная  работа и др.

По данным статистической и текущей  внутренней отчетности численный и  профессиональный состав кадров по всем категориям работающих сформирован  с учетом количества рабочих мест, характера зоны обслуживания, принятых технологических решений, продолжительности  рабочего дня и других показателей. Комплектование ведется в соответствии со штатным расписанием.

Динамика изменения состава  и структуры численности персонала на ОАО «ВУЗ-банк» представлена в таблице 1.

Таблица 1. - Динамика изменения структуры и состава численности персонала ООО «ВУЗ-банк»

По состоянию на 01.01.2011г. в ООО «ВУЗ-банк» работало 69 женщины. К 2012 г. их количество увеличилось незначительно (+4,4%), а вот доля их в структуре персонала уменьшилась на 3,3% и составляет теперь 28,3%. В первую очередь это связано с большой долей мужчин в числе принимаемых на работу новых работников – операторы, системные администраторы, а также комплектованием рабочих мест, традиционно ранее занимаемых женщинами – кассир-операционист, преимущественно мужчинами. На четверть уменьшилась и доля женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком, – с 4,1% от списочной численности женщин в 2010 г. до 2,8% в 2012 г. Сократился и срок нахождения женщин в этом отпуске: в среднем он теперь не превышает 1 г. и 7 мес. Основная причина – материальная: заработок женщины, работающей на ОАО «ВУЗ-банк», как правило, превышает заработок ее мужа, если он работает на другом предприятии или в другой организации города. Если же оба супруга работают на ОАО «ВУЗ-банк», стремление женщины выйти на работу «досрочно» также продиктовано материальным интересами, как правило они связаны с необходимостью оплачивать снимаемое жилье или выплачивать кредиты.

Доля женщин среди руководителей  и специалистов за последние пять лет изменилась, но не существенно: в числе руководителей она  уменьшилась на 1,8% и составляет теперь 23,9%, в числе специалистов, наоборот, увеличилась на 1,6% и составляет 55,4%.

Возрастной состав с 2010 г. также заметно изменился. Средний возраст работников ОАО «ВУЗ-банк» в 2010 г. составлял 42,7 г. По состоянию на 01.01.2012 г. он составляет 39,3 л. Омоложение персонала – одно из направлений кадровой политики предприятия. Он ведется за счет подготовки кадров для новых технологических объектов, а именно группового обучения молодых людей в возрасте до 30 л., увеличения числа принимаемых на работу молодых специалистов. Ежегодно от 65% до 83% принимаемых на работу – люди в возрасте до 30 л. Их доля в структуре персонала составляет 23%, темп роста по сравнении с 2006 г. составил 34,5%. Увеличилась доля молодых людей в составе рабочих(+5,5%), в составе руководителей и специалистов она уменьшилась на 0,86% и 1,88% соответственно. 21,4% работников составляют люди в возрасте 32-39 л. Между тем, наибольшая категория – в возрасте от 40 до 49 л. – 29,3%. Большая доля – 20,5% - работников старше 50 л.

Определение потребности в кадрах на предприятии осуществляется отделом  кадров в соответствии с программой технического развития ОАО «ВУЗ-банк», штатным расписанием, типовой номенклатурой должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, материалами по анализу состояния расстановки кадров по службам, прогнозом выбытия персонала и в соответствии с положениями:

- «Положение об отделе кадров»;

- «Положение о порядке формирования  и подготовке резерва кадров  для выдвижения на руководящие  должности»;

Ответственные за производственное обучение отделов и подразделений на основании потребности в кадрах определенной профессии и квалификации, составляют заявки на обучение кадров, утверждаемые начальниками подразделений, руководствуясь:

- «Типовым положением о непрерывном  профессиональном обучении»;

-«Перечнем профессий рабочих,  по которым осуществляется подготовка (переподготовка) в ОАО «ВУЗ-банк» .

Обеспеченность кадрами на протяжении всех анализируемых лет составляла не менее 98%. Каждый последующий год  начинался на предприятии при  полном отсутствии вакансий. 100%-ая укомплектованность объясняется высоким уровнем  заработной платы в ОАО «ВУЗ-банк», стабильностью её выплаты, высоким уровнем социальной защищённости членов коллектива, наличием перспектив улучшения жилищных условий и отсутствием возможности альтернативного трудоустройства в городе и регионе на другие предприятия.

Данные таблицы 2, характеризующие  движение кадров в 2010-2012 гг., позволяют говорить о чрезмерной стабильности коллектива. Коэффициент общего оборота кадров с 2009 г. уменьшился в 2,1 раза. Увольняется работников значительно меньше, чем принимается, следовательно, движение идёт главным образом за счёт комплектования новых рабочи. до 4,42 в 2010 г., тогда как для равномерного естественного и своевременного обновления любого коллектива такого масштаба он должен составлять не менее 4-4,5.

Таблица 2. - Движение кадров на ОАО «ВУЗ-банк» за 2010-2012 гг.

При этом средний возраст работников предприятия составляет 30 лет. Более 30% персонала отработали на этом предприятии больше 5 лет, 13% - более 10. Всё это свидетельствует о прогрессирующем молодом коллективе. Однако уровень получаемой зарплаты настолько несопоставим с уровнем пенсий, что эти меры можно отнести не к стимулирующим, а к защищающим. Искусственное увеличение движения кадров за счёт перевода части работников на контрактную форму найма также не может в полной мере обеспечить необходимое обновление коллектива.

Корпоративная культура ВУЗ-банка складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии организационной культуры наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее определенных признаков (рис. 1).

Рисунок 1 — Основные признаки формирования корпоративной культуры в ВУЗ-банке.

В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и  учет факторов, оказывающих на нее  наиболее существенное влияние. Корпоративная  культура участвует также в следующих  важнейших элементах экономической  культуры:

-  предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована (причем вместе с коллективом) и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании необходимо формулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии — только тогда она будет двигаться вперед;

-  средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.;

-  критерии достижения целей и оценки результатов;

-  средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др..

Работа по формированию корпоративной  культуры в компании должна вестись  в двух основных и тесно связанных  друг с другом направлениях: первое — взаимодействие с внешней средой, второе — взаимодействие с внутренними  подразделениями.

Специфика взаимодействия с внутренними  подразделениями обусловлена двумя основными факторами.

Рисунок 2. — Классификационная схема факторов, влияющих на цели корпоративной культуры.

С одной стороны, для сотрудников  банка ее деятельность является неотъемлемой и значительной частью их собственной деятельности и потому становится для них значимой. А значит, они являются наиболее «заряженными» на взаимодействие с ней, наиболее чувствительны к любому ее действию.

С другой стороны, поскольку они  фактически и являются носителями, проводниками этой деятельности, то, как  никто другой, могут видеть, насколько  провозглашаемое в организации  и реально осуществляемое в ней  соответствуют друг другу.

Сравнивая провозглашаемые ценности с тем, как они реализуются, сотрудники начинают лучше понимать истинные ценности, характерные для данной компании. В результате они делают выводы о  том, что, для чего и как делается в компании. Именно на этом этапе  возникает или чувство удовлетворенности  своим членством в данной организации  или, наоборот, неудовлетворенности  работы в ней.

Модель формирования корпоративной культуры ОАО «ВУЗ-банк» в общем виде может быть представлена следующей схемой (рис. 3).

Рассмотрим формирование корпоративной  культуры Вуз-банка, корпоративная культура которых во многом определяется уровнем развития области или края, в которых расположены конкретные предприятия. Учет региональной российской специфики особенно важен в том случае, если основные производственные подразделения холдинга удалены друг от друга.

Рисунок 3. — Модель формирования корпоративной культуры

Возьмем, к примеру, формирование социального  пакета. Различия в экономическом  развитии регионов, в системе базовых  ценностей сотрудников, ценах и  благосостоянии населения предъявляют  определенные требования к социальной политике, проводимой компанией. Предлагать один и тот же набор льгот и  компенсаций в мегаполисе и провинциальном городе нецелесообразно, в том числе  из-за неоднозначного отношения самих  работников к элементам соцпакета.

Следующей серьезной проблемой  является столкновение культур головного  предприятия и обособленного  регионального подразделения. Подобные ситуации возникают, например, когда  крупные корпорации приобретают  активы, производственные площадки в  различных областях страны. Положение  может осложниться тем, что приобретенное  структурное подразделение долгое время существовало как самостоятельная  производственная единица, и в нем  успела сложиться своя уникальная культура, особый социально-психологический  климат. Типичным признаком таких  культур является покровительство  сотрудникам, длительное время работающим на предприятии. Столкновение старой культуры филиала и новой — головной компании — явным образом проявляется, когда последняя пытается выяснить уровень профессиональной подготовки персонала, провести аттестацию, освободиться от кадрового балласта, повысить производительность труда.

Оценивая эффективность деятельности персонала служба персонала сталкивается с открытым неприятием новых форм работы, неприкрытым саботажем всей процедуры: «Зачем это надо?», «Кто придумал эту нервотрепку?» и т. д.

Вывод: руководителям и специалистам головных компаний необходимо помнить, что они живут и ведут свой бизнес в России. А в нашей стране, особенно в регионах, куда так стремятся  промышленники, существуют многие неписаные  законы. Можно, конечно, со всей строгостью оценить профессиональный уровень  главного бухгалтера, чей близкий  родственник является руководителем  местной администрации, уволить  некомпетентного главбуха и пригласить специалиста, который будет работать по новым методикам и технологиям, но... о ведении бизнеса в данном регионе придется забыть. Местная  власть не простит «неправильного»  отношения к своему родственнику и не даст новой команде работать.

В этом случае необходимо четко сформулировать цели: не оценивать, не увольнять прежних  сотрудников, чтобы привести свою команду, а встряхнуть коллектив, определить его болевые точки, наметить шаги по дальнейшему развитию и заставить  специалистов повысить свою квалификацию.

Перед каждой компанией стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, целесообразно рассмотреть их с двух позиций:

важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

совместимость между задачей и  тем аспектом корпоративной культуры, который призван ее обеспечить.

Представляется целесообразным привести пример формирования конкурентоспособной  корпоративной культуры, отвечающей канонам православия. Процесс формирования культуры в организации состоит из нескольких повторяющихся этапов:

-  формулирование проблемы, определение «цены вопроса»;

-  описание конечного решения;

-  разработка и реализация плана.

На первом этапе руководство  компании формулирует для себя перечень необходимых характеристик организационной  культуры, отвечающих канонам православия, что гарантирует ее конкурентоспособность  в долгосрочном плане. Приведем некоторые  из них:

-  ясность целей и стратегии компании, в основе которых лежат вечные православные ценности и законы;

-  знание и разделение сотрудниками целей, стратегии и принципов работы компании;

-  здоровый духовно-нравственный и психологический климат в коллективе;

-  прочные личные и профессиональные связи между бывшими и существующими сотрудниками и т. д.

Далее разрабатывается план, основными  разделами которого стали:

-  модель поведения руководства (закрепленная в нескольких внутренних стандартах, отражающих правила найма, развития и увольнения персонала, оплаты труда, а также принятия решений);

-  модель поведения руководителей отделов и ведущих специалистов (стандарты, регулирующие процессы управления маркетингом и производством, внутригрупповые процессы взаимодействия и разрешения конфликтов);

-  модель «организационной жизни» (трудовой распорядок, правила проведения праздников, выявления и развития внепрофессиональных увлечений/способностей сотрудников).

Реализация плана происходит в  два этапа. Первый — оперативный — заключается в проведении разъяснительных и образовательных мероприятий («круглые столы» с участием духовно опытных специалистов по профессиональным и личным вопросам, совместные встречи православных праздников, оказание помощи православным организациям, нуждающимся и т. д.).

Второй этап — стратегический. Основными разделами плана долгосрочного развития организационной культуры являются мероприятия по духовной оценке деятельности компании и отдельных сотрудников, разъяснение профессиональному сообществу позиции руководства компании (посредством публикации статей, обсуждения вопросов православной организационной культуры в ходе публичных семинаров, «круглых столов»), участие в жизни православной церкви.

В настоящее время Вуз-банк достаточно успешно развивается, ведет активную коммерческую и общественную деятельность. Православная организационная культура компании хорошо приживается в региональных филиалах, находит понимание практически на всех уровнях административной и экономической власти.

2. Выбор и виды карьеры. Моделирование карьеры.

Понятие карьера возникло сравнительно недавно и обозначает результат осознанной трудовой деятельности человека или же иными словами  должностной рост.

Понятие и виды деловой  карьеры

Деловая карьера - это профессиональней рост личности, который включает в  себя повышение социального статуса, накопление трудового опыта, увеличение объёмов профессиональных знаний в  определённой сфере деятельности.

Относительно места карьерного роста существуют, такие виды и  типы деловой карьеры:

1. Внутриорганизационная карьера, предполагает прохождение различных ступеней профессионального роста, обучения и развития, вплоть до ухода на пенсию в рамках одной компании или организации.

2. Межорганизационная карьера, включает в себя прохождение всех трудовых этапов профессиональной деятельности на различных предприятиях и фирмах.

Межорганизационная карьера  может включать в себя, также 2 подвида  это:

• cпециализированная карьера, позволяет заниматься одним и тем же видом деятельности на разных предприятиях.
• неспециализированная карьера, которая даёт возможность менять не только место роботы, но и непосредственно сам род деятельности на протяжении всего трудового пути, начиная с обучения и заканчивая, выходим на пенсию.

3. Центростремительная карьера, недоступна для широкого круга рабочих и незаметна для окружающих. Данная возможность предоставляется работникам, которые имеют тесные личные контакты с руководством вне организации. Такая карьера предполагает движение к ядру – руководящим должностям. Благодаря такой карьере работник может посещать совещания и встречи как формального, так и неформального характера, недоступные его сотрудникам и принадлежать к высшим социальным кругам общества, занимая при этом незаурядную должность.

Относительно иерархии должностей можно рассматривать такие виды деловой карьеры как:

• горизонтальная;
• вертикальная.

Виды и этапы трудовой карьеры

Трудовая карьера, также  как и деловая карьера, обозначает продвижение по карьерной лестнице и совершенствование человеком  своих рабочих навыков. Она зависит  во многом от выбора профессии и  первых шагов человека на пути к  становлению себя, как профессионала  в определённой сфере. Большое значение здесь также имеет справедливая оценка работником своих положительных  качеств и недостатков. Ведь только в этом случае можно правильно  выстроить свои профессиональные цели на будущее. Трудовой путь может развиваться  по-разному. Он может быть стабильным или же динамичным в зависимости  от того, сколько времени человек  проводит на одной должности.

Специалисты в этой сфере  выделяют 2 вида трудовой карьеры, которые  по своему определению очень схожи  с видами деловой карьеры, это:

• профессиональная;
• внутриорганизационная.

Каждый человек за свою жизнь независимо от вида профессиональной деятельности и возможности карьерного роста проходит определённые этапы  трудовой карьеры, которые условно  можно описать следующим образом:

1. Юность - от 15 до 25 лет. Время выбора профессии и первых попыток трудовой деятельности в организациях.
2. Становление – от 25 до 30 лет. Условно принято считать, что данная стадия длится 5 лет, за которые работник осваивает выбранную профессию.
3. Продвижение – от 30 до 45 лет. Наиболее подходящее время для продвижения по карьерной лестнице.
4. Стабильная работа – от 45 до 60 лет. Время для закрепления достигнутых профессиональных высот.
5. Пенсионная – от 60 до 65 лет. Завершение трудовой деятельности, выход на пенсию.

Кадровая политика ОАО «ВУЗ-банк» формируется и осуществляется с целью управления персоналом и создания условий для его развития с учетом реальных потребностей производства. Она направлена на кадровое обеспечение предприятия на всех уровнях производства и управления, подготовку и переподготовку персонала, его подбор и расстановку, формирование и подготовку резерва, мотивацию на повышение эффективности труда, информационно-воспитательную и идеологическую работу в коллективах, а также управление процессом обеспечения жизнедеятельности работников и решение их социальных вопросов. Строится она с учетом стратегии развития производства, требований, предъявляемых к персоналу, и требований самого персонала.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики в  настоящее время являются:

- комплектование высококвалифицированными  кадрами, имеющими необходимый  уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров  на основе применения конкурсного  отбора;

- повышение образовательного и  квалификационного уровня персонала;

- формирование и выполнение  конкретных социальных программ  коллектива, направленных на обеспечение  наиболее важных потребностей  персонала – охрану труда и  оздоровление, обеспечение жильем, создание условий для профессионального  развития;

- оказание адресной помощи отдельным  категориям работников.