Управление предприятием

Оглавление

Введение

Глава 1. Организационная  и производственная структура предприятия

.1 Функции организации  и структуры управления предприятием

.2 Организационная структура  предприятия

.3 Типы организационных  структур

Глава 2. Организационная  структура и система управления производственным процессом на предприятии ООО "Энергетик"

.1 Общая характеристика  ООО "Энергетик", как объекта  анализа и его положение на  рынке

.2 Структура производства  и система управления производственным  процессом

.3 Рекомендации улучшения управления организационной и производственной структур ООО "Энергетик"

Заключение

Библиографический список

Введение

В настоящее время  российские компании действуют в  условиях глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, строжайшей ограниченности используемых ресурсов, нестабильности в экономической, политической и социальной сферах. Требуется повышение эффективности работы при сокращении используемых ресурсов, отношение к переменам как к естественному состоянию внешней среды и создание благоприятствующей совместному труду корпоративной культуры. И все же многие менеджеры остаются в зависимости у традиционной вертикальной иерархии, стремятся к стабильности, финансовой безопасности, воспринимают работников как однородную массу, сохраняя уверенность в том, что максимизация прибыли и капитала является основной целью организации. При всей общности проблем, порождаемых недостатками традиционных структур, их решение требует учета специфики деятельности организаций конкретных отраслей.

Преобразования организационных структур никогда не давались и не будут даваться легко и быстро [18]. Именно поэтому большинство из них оканчиваются неудачей или реализуются лишь частично, и именно поэтому осуществление по-настоящему успешного совершенствования оргструктуры требует таких усилий.

Таким образом, проблема совершенствования структур управления актуальна для организаций всех сфер бизнеса. Управленческая мысль, зачастую увлекаясь более привлекательными проблемами, не уделяет достаточного внимания изменениям традиционных структур, полагая, что эти вопросы уладятся сами собой. Между тем решение названных проблем находится в зоне ближайших возможностей организаций и способно повысить эффективность их деятельности за относительно короткие сроки. Но до сих пор многие организации испытывают огромные трудности, сталкиваясь на практике с проблемой совершенствования своих структур управления.

Это обусловило актуальность темы, взятой для изучения. Также, несмотря на достижения отечественной науки  в исследовании ключевых направлений перехода к рыночным отношениям, эти исследования ограничиваются макроэкономическим подходом, посвящены анализу тенденций, принципов организации производства. Недостаточно проводится исследований по проблемам организации производства на предприятиях.

Объектом работы стало  Общество с ограниченной ответственностью "Энергетик".

Предмет работы - управление организационно-производственным процессом  предприятия.

Цель работы - разработать  рекомендации по совершенствованию  организационной структуры и  управления производственным процессом ООО "Энергетик".

Данная цель обусловила необходимость решения следующих  теоретических и практических задач:

1. Изучить функции  организации и структуры управления  предприятием;.

. Исследовать особенности  организационной и производственной структуры предприятия;

. Проанализировать особенности  организационной структуры ООО  "Энергетик" и предложить  пути ее совершенствования;

. Изучить систему управления  производственным процессом на  предприятии ООО "Энергетик"  и разработать пути совершенствования управления производственным процессом ООО "Энергетик".

Для разработки и обоснования  эффективности мероприятий по совершенствованию  управления производством в курсовой работе используются следующие приемы и методы: сравнительно-экономический анализ, анализа экономической литературы, научных монографий, статей периодической печати по исследуемой проблеме.

Цели и задачи определили структуру курсовой работы, которая  состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Теоретической и практической базой в проведении исследования стали работы Адлер Ю.П., Бабенко  М.В., Бутаковой Т.Ю., Горшковой Л.А., Гражданкиной Е.В., Дафт Р.Л., Короткова  Э.М., Музыченко В.В., Никифорова О., Плеханова  А., Фатхутдинова Р.А., Холл Р. Х. и ряда других авторов

Глава 1. Организационная  и производственная структура предприятия

1.1 Функции  организации и структуры управления  предприятием

Предприятие - это самостоятельный  хозяйствующий субъект, образовавшийся в результате создания предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. На рис. 1 наглядно показаны функции организации и структуры управления предприятием [22].

Рис. 1 функции организации  и структуры управления предприятия

Основные признаки предприятия, делающие его самостоятельным субъектом  рыночных отношений.

. Организационное единство - это наличие на предприятии  коллектива, организованного определенным образом, имеющего свою внутреннюю структуру и порядок управления.

. Производственно-техническое  единство - это объединение предприятием  экономических ресурсов для производства  товаров и услуг (определенный  комплекс средств производства, капитал, технологии).

. Наличие обособленного  имущества, которое предприятие  самостоятельно использует в  определенных целях.

. Предприятие несет  полную ответственность своим  имуществом по обязательствам, возникающим  в процессе его деятельности.

. Оперативно-хозяйственная и экономическая самостоятельность - предприятие само осуществляет разного рода сделки и операции, само получает прибыль и несет убытки [6].

Для изучения любой организации  большое значение имеет анализ ее структуры.

Структура управления - это  совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления [14, C. 138].

Структура предприятия - это состав и соотношение его  внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, служб) и формы их взаимосвязи в процессе деятельности предприятия. Выделяют общую, производственную и организационную структуру управления предприятием [6].

Общая структура предприятия - это комплекс производственных и  непроизводственных подразделений, их связи и соотношения по численности работников, площади, пропускной способности.

1.2 Организационная  структура предприятия

Структура управления организацией, или организационная структура  управления (ОСУ), - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Под структурой управления организацией, или ОСУ, понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. К элементам структуры  управления относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления [12, C.55].

Под организационной  структурой часто понимается некая  упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. При этом структура представляется в виде некоторой системы оптимального распределения и функциональных обязанностей, прав, ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них сотрудниками [16].

Таким образом, организационная  структура управления предприятием - это упорядоченная совокупность управляющих служб, характеризующаяся  определенными взаимосвязями и соподчинением

На сайте агентства "Евроменеджмент" можно прочитать  такую формулировку: "Организационная  структура компании - это не просто схема, на которой указаны подразделения  и взаимосвязи между ними. Она  должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития" [1].

А вот какую формулировку предложил Роберт Дункан:

"Структура организации  - это не просто квадратики  на диаграмме; это картина взаимодействия  и координации, соединяющая технические, производственные и человеческие компоненты организации для достижения ею своих целей" [16].

Итак, главная цель организационной  структуры состоит в обеспечении  достижения организационных задач, стоящих перед компанией. И в  этом недвусмысленно прослеживается связь организационной структуры со стратегическим планированием, элементы которого мы, как видите, не случайно и не зря рассматривали на прошлом занятии. Так, Альфред Чандлер в свое время написал [16]:

"Стратегия определяет  структуру".

То есть организационная структура должна обеспечивать реализацию стратегии компании. Организационная структура - это, по сути, тот инструмент, благодаря которому руководитель или владелец компании достигает поставленных целей, достигает декларируемой миссии компании.

А вот как определяет организационную структуру Лори Муллинз [16]: "Структура - это система  взаимоотношений между должностями  и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении  работ между членами организации  и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться" [16].

Итак, существует множество  определений организационной структуры, однако мы воспользуемся все-таки наиболее общим [16]. Под организационной структурой будем понимать некий набор объектов и связей между ними.

Именно это определение  организационной структуры позволяет  рассматривать любые структурируемые  объекты: государственные и коммерческие фирмы и предприятия, органы власти, отдельные подразделения, отдельные проекты и т.п. Для обеспечения организационной структуры управления предприятиям необходимо соблюдать принципы, приведенные на рис. 2.

Рис. 2 - Принципы создания эффективной системы управления предприятием

Ключевыми понятиями  организационной структуры являются: объекты (или элементы) и связи, а также полномочия и уровни.

Давайте условимся называть элементами организационной структуры  как отдельных работников, отдельных  сотрудников организации, так и  их группу, объединенную, например, в подразделение, или отдел, или управление, или департамент и т.п. Ясно, что в организации определенные нами только что элементы взаимодействуют. Так чем же обеспечивается это взаимодействие? Оно обеспечивается посредством связей между элементами организационной структуры. А как можно классифицировать эти связи? Такие связи можно классифицировать, например, либо по разной степени наделения сотрудников или подразделений полномочиями, и здесь мы можем говорить о различной степени централизации и децентрализации, либо по разной степени контроля за сотрудниками или подразделениями, и здесь уже идет речь о плоских и многоуровневых структурах (рис. 3) [4].

Рис. 3 - Организационная  структура

Элементы организации  можно объединять друг с другом различными способами, и в этом смысле построение или проектирование организационной структуры сравнимо, пожалуй, с широко известным конструктором "Лего". Это процесс творческий и уникальный для каждой организации, причем результат его будет зависеть, повторяю, от целей организации. И каждое изменение целей, кстати, должно неминуемо приводить к изменению организационной структуры, в общем смысле - к ее разрушению, и именно в этом смысле в названии этого занятия и появились слова "карточные домики".

Коли мы упомянули  о проектировании организационной структуры, то для ее создания прежде всего, следует установить цели и стратегию компании, определить рынки, на которых она функционирует, разделить компанию на блоки, соответствующие разным видам бизнеса, сформулировать конкретные задачи, приоритеты, затем установить соотношения полномочий различных должностей, права, диапазоны контроля и, наконец, определить должностные обязанности. И главное, постоянно следует помнить, что "предприятие должно подвергать анализу организационную структуру всегда, когда меняется стратегия. Изменение стратегии требует новых ключевых видов деятельности и адаптации структуры к ним. Напротив, реорганизация без изменения стратегии либо является излишней, либо указывает на то, что структура была негодной с самого начала" [16].

Теперь давайте обсудим  некоторые типы современных организационных  структур.

1.3 Типы организационных  структур

В зависимости от принципа организации управления фирмой выделяют следующие типы организационных  структур управления:

-бюрократическая (линейная);

-функциональная;

-линейно-функциональная;

-штабная;

-дивизиональные:

продуктовая;

ориентированная на потребителя;

региональная;

матричная (проектная).

Ряд специалистов предлагает следующую классификацию организационных  структур: патриархальная, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, сетевая структуры (групповой бизнес).

Линейная (бюрократическая) организационная  структура управления выглядит следующим образом.

Рис.4 - Линейная (бюрократическая) организационная структура управления

рынок управление организационный  бюрократический

Концепция бюрократии сформулирована в начале 1900-х годов нем. социологом Максом Вебером.

Характеристика рациональной бюрократии (по М.Веберу) [7, C.133]:

четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности

иерархичность уровней  управления, при котором каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим  и подчиняется ему

наличие взаимоувязанной  системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач

дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют  свои обязанности

найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность работников от произвольных увольнений.

Вебер называл такую  структуру рациональной, поскольку  полагал, что решения, принимаемые  бюрократией, имеют объективный  характер. Личные прихоти собственников  и сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Бюрократию часто называют линейной, классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Недостатки бюрократизации возникают из-за преувеличения значимости стандартных правил, процедур и норм. Все возникающие вопросы и проблемы решаются на базе прецедентов. Поиск альтернатив постепенно сокращается, клиенты ощущают неадекватность реакции на свои потребности. Если сотрудникам бюрократической организации указывается на неадекватность их действий, они защищаются, ссылаясь на соответствующие положения и инструкции. Эти же проблемы возникают и при взаимодействии сотрудников внутри организации (ухудшаются обмены информацией, координация деятельности различных частей организации).

Таким образом, основная проблема, с которой сталкиваются бюрократические структуры - отсутствие гибкости.

Функциональная  организационная структура управления.

Функциональная организационная  структура управления - это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности, установленные по одной из функций управления [8, C.378].

Традиционные функциональные блоки организации - производство, маркетинг, учет, финансы, персонал и т.п. Для крупных организаций функциональные блоки могут подразделяться на мелкие функциональные подразделения. Основная цель - максимально использовать преимущества специализации, не допускать перегрузки руководства.

Рис. 5 - Функциональная организационная структура управления

Таблица 1 - Преимущества и недостатки функциональной структуры  в сравнении с линейной

ПреимуществаНедостатки1. Стимулирует деловую и профессиональную активность 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях 3. Улучшает координацию в функциональных областях1. Возможность конфликтов между различными функциональными областями, вследствие различий в интересах и задач разных подразделений 2. Увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя

Линейно-функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе признаки и линейной и функциональной структур. Верхние уровни управления организованы по функциональному принципу, нижние - по линейному [8, C. 379].

Каждый исполнитель  подчинен одному руководителю. Укороченная  цепь команд по сравнению с линейной структурой, следовательно, малое искажение  информации.

Массовое распространение получили в России в годы индустриализации (копирование с лучших американских и немецких компаний, вместе со станками и технологиями).

Основной недостаток - громоздкость, негибкость, что и  предопределило переход к дивизиональным структурам в условиях повышения конкурентности и необходимости быстрой адаптации к меняющимся условиям рынка.

Линейно-штабная  организационная структура управления

Рис. 6-Линейно-штабная организационная структура управления

Преимущества имели  место в условиях слабо меняющегося  технологического уклада, массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал.

В сущности, основной недостаток - затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (специалисты разных функциональных служб не могут понять друг друга), так и к вертикальным.

Отсюда:

медленно принимаются  решения (обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке

качество решений на высшем уровне определяется не только компетентностью руководства, но и  надежностью и достоверностью поступившей  к ним информации

Дивизиональные  организационные структуры управления

Проблемы 50-х годов - диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, рыночная) и трудности управления из единого центра. Децентрализация управления и предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности своим производственным единицам [8, C.389].

Рис. 7 - Дивизиональные организационные структуры управления

Продуктовая структура

В условиях увеличения ассортимента производимой и реализуемой продукции, если управление этим процессом осуществляется успешно, несколько продуктовых  линий могут достигнуть такого высокого объема продаж, что может потребоваться их структуризация, и они окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Пионеры дивизиональной структуризации - компании Проктер энд Гембл и Дж.Моторс - создание дивизионов по основному продукту. В этой структуре все полномочия по руководству производства и сбыту какого-либо продукта (услуги) передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб, создаваемых в дивизионе, подчинены управляющему по данному продукту.

Продуктовая структура  позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют в небольшой фирме, выпускающей один - два продукта. Они способны более гибко реагировать на изменения внешних факторов (условия конкуренции, технологии, покупательский спрос).

Организационная структура, ориентированная на потребителя

Дивизионы формируются  с ориентацией на определенные группы потребителей. Например, коммерческие банки, работающие с различными группами клиентов (частные лица, фирмы, пенсионные фонды, банки-корреспонденты).

Региональная организационная  структура

Дивизионы формируются  по территориальному признаку. Пример, сбытовые организации крупных фирм-производителей (Ксерокс, фармацевтические фирмы).

Возможный недостаток - увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продуктов.

Рис. 8 - Матричная структура (проектная организация)

Матричные (проектные) структуры  управления характерны для управления крупными и средними проектными организациями (создание, проектирование заводов, гидротехнических сооружений, … ). [21, C. 289].

Любой процесс проектирования имеет типовые этапы, выполняемые  соответствующими функциональными  подразделениями. Функциональная специализация  способствует повышению качества проектирования и сокращению сроков выполнения отдельных этапов. Руководители функциональных подразделений входят в постоянный штат проектной организации. Они должны быть высококлассными специалистами в своей области проектирования.

Руководители проектов назначаются. Они отвечают за качество и сроки проектирования в целом, являются распорядителями средств, выделяемых на проект. Должны быть специалистами широкого профиля.

Высшее руководство  отвечает за разработку и реализацию стратегии проектной организации, формирует портфель заказов, распределяет ресурсы. Одна из основных функций - координация, снятие разногласий на уровне руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.

Достоинством такой  структуры является достаточная  гибкость, ориентация на рынок. К недостаткам можно отнести возможность двойного подчинения отдельных исполнителей руководителю проекта и руководителю функционального подразделения

Рассмотрим поподробнее  некоторые типы современных организационных  структур.

Перечислим общие признаки горизонтальных структур [13, 16]:

. Организационная структура  горизонтальной корпорации формируется  вокруг базовых процессов со  специфическими целями в каждом  из них (например, разработка новых  изделий, производство и сбыт  продукции), а не в зависимости  от функционального разделения труда: по функциям управления, отдельным заданиям, поставленным задачам (например, прогнозирование рыночного спроса на данный продукт). Горизонтальная корпорация, как правило, строится вокруг трех - пяти базовых процессов.

. Горизонтальная корпорация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, объединяются фрагментарные задачи. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и обособления функциональных и штабных органов.

. Выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости.

. Происходит минимизация  деятельности внутри каждого  базового процесса.

. Основными "несущими  опорами" горизонтальной корпорации  становятся автономные межфункциональные  рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель, и осуществляется четкий контроль достижения этих целей.

. Используется минимально  возможное количество автономных  групп (команд) для осуществления  соответствующих базовых процессов.

. Основным критерием эффективности деятельности компании становится не ее прибыльность или котировка акций компании, а степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

. Вознаграждаются результаты  командной деятельности, а также  всячески поощряется стремление  сотрудников к овладению разносторонними производственными навыками.

. Максимально расширяются  контакты с поставщиками и  потребителями.

. Все сотрудники должны  быть полностью информированы  и обучены, они должны быть  обучены тому, как анализировать  и правильно использовать информацию для принятия эффективных решений.

Плюсами такой структуры, несомненно, являются мобилизация всех ресурсов компании, сокращение затрат, гибкость компании, а главное, максимальная адаптация к постоянно и стремительно изменяющейся внешней среде.

Эдхократические структуры (от лат. ad hoc - специальный, устроенный для данной цели) получили свое название за их применимость к нестандартным и сложным работам, трудноопределяемым и быстроменяющимся организационным структурам, власти, основанной на знании и компетентности, а не на должностной позиции в иерархии. Ключевыми факторами в эдхократии являются компетентность и групповая взаимосвязь работ. Поэтому наибольшее распространение такие компании получили в областях с высокой или сложной технологией, требующих творчества, инновационности и эффективной совместной работы: научно-исследовательской и опытно-конструкторской, консультационно-нововведенческой, компьютерно-электронной, медицинской и т.д. Поэтому не случайно идея формирования эдхократической организации зародилась еще в середине XX в. в американской компании Hewlett-Packard. Формальности не характерны для эдхократической компании и сводятся в ней до минимума. Организационная структура управления имеет органическую, адаптивную основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Организационная структура управления эдхократической компании, как правило, изображается в виде нескольких концентрических окружностей, отражающих последовательно от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих, т.е. в организации такого типа есть точка отсчета, от которой структура расходится кругами по радиальным направлениям. Круг в этом случае является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху компании [16].

Если при использовании  матричных структур управления компанию можно представить как двухмерную модель, то при добавлении к этим двум измерениям (как правило, ресурсам и результатам) еще дополнительных переменных, таких, как территория, рынок и потребитель, компанию можно охарактеризовать как многомерную. Иногда такие компании называются как предприятие в предприятии, фабрика в фабрике и т.п. Автономная рабочая группа получает статус центра прибыли, а в отдельных случаях является самостоятельной компанией. Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым эффективным способом удовлетворять его запросы. Каждое подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом [16].