Управление продажами на розничном предприятии

    .Теоретические  основы управления  продажами предприятия  розничной торговли

    1.1 Понятие и сущность процесса  продажи

      Продажи — бизнес-понятие, описывающее  практически любую коммерческую  деятельность, бизнес вообще. Продажи  чаще всего являются завершающим  этапом бизнес-цикла коммерческого  предприятия. Продажи — западный  термин, подчеркивающий современный  подход к организации торговли  в компании, применение эффективных  методов, нацеленность на конкретный  результат. В работах Филиппа Котлера «Основы маркетинга» и Мишеля Завадского «Мастерство продажи»  можно проследить мысль о том, что продажи служат логическим продолжением, практическим результатом и подтверждением правильности ведущейся маркетинговой работы компании. Считается, что само понятие маркетинг появилось из продаж, является их неким теоретическим осмыслением. продажи являются скорее практической нежели теоретической дисциплиной. Продажам посвящены многочисленные обучающие практические тренинги по развитию конкретных навыков продаж, статьи и книги по специфике того или иного вида продаж. Согласно работам  А. Лансестра и Ж. Шандезона продажа — это сделка между людьми, в которой каждый из участвующих имеет свою задачу и преследует свою цель. Это не случайная встреча, не простая беседа, которую два участника затевают, чтобы провести время. Нет, это деловая встреча, это коммерческая деятельность, где каждый отстаивает свой интерес, играет свою роль, использует свои возможности и, в конце концов, обменивается услугой с партнером, прилагая все усилия для того, чтобы условия обмена в этой сделке были для него наиболее благоприятными.  В этом смысле акт продажи можно рассматривать как переговоры, потому что интересы сторон далеко не всегда совпадают.

    Процесс продажи – это технологически сложный процесс в основе которого лежат отношения между покупателем и продавцом, их взаимопонимание и диалог, который помогает выявить потребности и желание клиента. Продажа считается удачной, если в ходе нее покупатель приобрел то что ему действительно нужно, сделал выбор самостоятельно и покинул магазин в хорошем настроение, а продавец в ходе процесса продажи смог действительно предложить клиенту решение его проблемы.

    Политика  фирмы в области продаж должна быть направлена на установление и  поддержание продолжающихся отношений  с клиентами компании. В этом определении  отсутствует концентрация на получении  конкретного заказа или совершении единичного акта купли-продажи, и данный подход коренным образом меняет суть рассматриваемого процесса. Более того, сам факт продажи в данной трактовке  по-другому расставляет акценты: помимо чистой функции "проталкивания" продукта или услуги покупателю, значительную часть процесса занимает функция "рекомендации", когда продавец выступает консультантом  продаваемого продукта или услуги. При продаже корпоративным клиентам данная функция занимает доминирующее положение.

    Первой  составляющей процесса продажи является собственно продукт или услуга. Он (она) может быть явно осязаемым или  невидимым. продажа в психологическом  смысле - это система убеждения  покупателя в преимуществах, которые  данный продукт или услуга могут  предоставить этому покупателю в  случае совершения акта покупки. Покупатель захочет совершить данный акт  только в случае осознания этих преимуществ. Отсюда первая задача продавца - сделать  очевидным ценность предмета продажи  для покупателя. Таким образом, необходимо технические факторы преобразовать  в преимущества и выгоды для клиента. Продавец должен влиять на возникающие  у покупателя идеи о ценности того, что ему предлагается для приобретения. Сами по себе продукты не имеют ценности, они возникают на основе субъективных идей этого покупателя. Влияя на идеи, продавец влияет на ценность продукта. Естественно, не следует забывать о  параметрах этого продукта - они объективны по отношению к продавцу, но покупатель может иметь свое субъективное мнение.

    Производительность  и эффективность пользования  продуктом не всегда зависят от материала, конструкции или дизайна. В определенных случаях обслуживание, прежде всего  послепродажное, играет важную роль в  решении приобретения. Особенно это  справедливо для отраслей с небольшими различиями в ценах и качестве товаров. Именно здесь обслуживание становится действительной основой  для конкуренции. Поэтому обслуживание является второй составляющей процесса продажи. Что касается высокотехнологичных  областей, в этой связи возникает  вопрос: "Где начинается собственно обслуживание?" Естественно, не после  доставки продукта покупателю, хотя после  того, как это произошло, и появляются жалобы, ремонт и профилактические работы. В этом смысле обслуживание начинается с процесса установки, и  это в настоящее время серьезный  объект конкуренции.

    Но  есть еще более ранний шаг. В некоторых  случаях продажа начинается с  предоставления информации потенциальному клиенту. В этой связи диалог покупателя и продавца в технических отраслях может также рассматриваться  как обслуживание, ибо этот диалог гарантирует оптимальную производительность клиенту.

    Поскольку продавец влияет на идеи покупателя о  ценности продуктов и услуг, он также  влияет и на его отношение к  цене. Цена является третьей составляющей процесса продажи. Клиент всегда сопоставляет цену и ценность продукта (услуги), даже если это повторные заказы (данное сопоставление делается ранее - при  первом заказе). Исключением является факт импульсивной покупки, причем в  условиях продаж корпоративным клиентам такие факты встречаются реже, чем при продаже розничным  клиентам. Успех фирмы не обязательно  связан с ценой. Известные фирмы  не всегда в списке тех, кто играет "дешево". Низкая цена может также  вызвать подозрение. В США существует известная поговорка: "Ты получаешь то, за что ты платишь". Цена может быть в ущерб качеству, а при продажах корпоративным клиентам последние больше предпочитают скидки от количества, чем низкие цены. Таким образом, цена является очень деликатным аспектом процесса продажи.

    С ценой тесно связана четвертая  составляющая рассматриваемого процесса - ассортимент продукции и услуг. Компания может идти в направлении  специализации ассортимента или  наоборот - расширять его. Здесь нет  плохих и хороших подходов. При  широком ассортименте клиент может  сделать покупки в одном месте, но продавец имеет меньше маневра  в ценообразовании. При специализации  возможны большие скидки в ценах. Именно задачей продавца является объяснение в конкретных случаях, какие преимущества несет покупателю ассортиментная политика компании.

    Пятая составляющая процесса продажи касается каналов доставки продукта или услуги. Ключевой вопрос здесь - количество этапов, которые создает фирма между  собой и конечным покупателем. Если продукт прост, то его реализация может идти по широкому фронту. Если же продукт более сложен и предполагает техническое обслуживание и объемную процедуру продажи, то желательно эти  функции не поручать посреднику. Фирме  лучше самой отвечать за свой товар.

    Последняя составляющая процесса продажи - это  продвижение продукта или услуги. Коммерческое предложение должно предоставляться  клиенту в правильное время, следовательно, контакт с клиентом должен строиться  на постоянной основе. А частота  и объем контактов определяют потребность компании в количестве продавцов. Ключевым вопросом продвижения  продукта является вопрос: "Как я  могу доставить (показать) мой продукт  легко, удобно и дешево своему клиенту?" Реклама - лишь один из ответов на данный вопрос, технологические продукты требуют "доведения покупателя до продукта".

    Резюмируя составляющие процесса продаж, можно  выделить четыре параметра (особенности) диалога продавца и покупателя.

    -Функция  продаж не может рассматриваться  только в "легком варианте", когда продавцу достаточно лишь  оформить заказ (покупку) клиента.  Все, что находится вне этой  операции, является определяющим  фактором успеха. Называть работника  продавцом только для выполнения  технических операций (оформления  покупки) - непроизводительная трата  денег компании.

    -Функция  продавца - это функция консультанта. Именно данное утверждение определяет  его функциональный статус и  уровень оплаты. Практически любой  продукт требует инструкций по  применению, и их часто надо  повторять несколько раз. Даже  удовлетворенный клиент, которого  не надо подталкивать к приобретению  Вашего продукта, нуждается в  профессиональном совете и поощрении.

    -Предоставление  информации. Даже если клиент  действительно не требует ее, она должна быть ему предоставлена.

    Продавец, это своего рода психолог. Ведь от того как он слышит и понимает клиента  зависит сможет ли  консультант  побудить в покупателе желание купить. На процесс продажи влияют много  факторов, например,  такие как сам товар, ассортимент, реклама, техническая характеристика товара, но все это ничего не стоит без грамотного консультанта. Во время диалога с покупателем, мы влияем на ценности клиента, тем самым подталкиваем его к положительному для продавца решению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.2 Современные принципы и модели  управления продажами

    Экономическая деятельность в условиях рыночных отношений, ужесточение конкурентной борьбы и  иные причины требуют постоянного  совершенствования методов планирования и управления продажами товаров и услуг. Успешная деятельность любой торговой организации обеспечивается реализацией комплекса мероприятий организационно-технического, экономического и правового характера. Важное место при этом занимает выработка обоснованных управленческих решений. К актуальной задаче их совершенствования относится необходимость максимально полного учета факторов, влияющих на современное состояние организации и определяющих прогноз ее развития в будущем.

    Согласно  работе Бушуева Л.И. «Методы прогнозирования  продаж» названные проблемы с успехом могут быть решены с использованием экономико-статистических (статистических) моделей, которые в максимальной степени аккумулируют первичные статистические данные, позволяя существенно повысить достоверность оценок деятельности субъекта рынка и выявить множество допустимых вариантов его развития. На такой объективной основе обеспечиваются прогнозирование, оптимальное планирование и выработка обоснованных управляющих воздействий. При этом практическая экономико-статистическая модель должна отвечать следующим требованиям:

• максимально полный учет индивидуальных особенностей конкретной организации, реализуемых ею товаров или услуг, рыночной ситуации и иных существенных аспектов;
• возможность применения процедур оптимизации;
• возможность количественного прогнозирования объемов продаж и иных показателей[11, с.132].

    Исключительное  значение при создании статистических моделей имеет сбор и учет первичной  информации, включающей данные о продажах. К наиболее широко используемым показателям  продаж обычно относятся физический объем продаж, размер полученной прибыли  и доход. Для их оценки используются критерии, позволяющие определить степень  соответствия фактических результатов  запланированным показателям.

    Выбор факторов, влияющих на показатели продаж и необходимых для создания статистической модели, определяется гипотезами о  причинах изменения уровня продаж, целями статистического анализа  и рядом других обстоятельств. Обычно факторы составляют нечеткое и незамкнутое  множество, то есть имеется вероятность  того, что не все существенные факторы  включены в рассмотрение или значения некоторых из них приблизительны. Известен принцип Парето, согласно которому при анализе системы  существенны лишь некоторые факторы  из всех, причем 20% факторов определяют 80% свойств системы.[16]

    С точки зрения менеджмента все  факторы разделяются на две группы. Те из них, которые разумными усилиями организации могут быть изменены в необходимую для нее сторону  или, если это требуется, сохранены  на нужном уровне, являются управляемыми. В другую группу входят остальные факторы, на которые субъект рынка воздействовать не может, но их необходимо учитывать при планировании, управлении и прогнозировании. Совокупность выбранных факторов должна удовлетворять условиям взаимной совместимости, т.е. она не должна содержать противоречивых и взаимоисключающих компонентов.

    Причинно-следственная связь между факторами, показателями и критериями продаж приведена на рисунке 1.1[8, c. 144].

    Рисунок 1.1 – Связь между факторами, показателями и критериями продаж

    Таким образом, факторы можно рассматривать  как причину изменения показателей  продаж. При этом статистические данные отражают их структуру и численные  значения. Под управлением продажами  можно понимать функцию торговой организации, ориентированную либо на сохранение ее качества в условиях изменения внешней среды, либо на достижение определенной цели. Под  качеством торговой организации  здесь подразумевается совокупность свойств, утеря которых влечет для  нее серьезные проблемы. В административно-хозяйственной  структуре непосредственное управляющее  воздействие выражается обычно в  нормативном установлении системы  критериев, фиксирующих значения или  пределы изменений основных характеристик  ее функционирования, и представляет собой средства финансово-административного  влияния на организацию. Совокупность управляющих воздействий, распределенных во времени, и соответствующая информации о состоянии организации и  рыночной среды, является управляющим  решением. Если все процедуры переработки  информации о состояниях организации  и рыночной среды могут быть формализованы, то они называются алгоритмом управления. Современные требования к быстроте, надежности, точности управления и информационная нагрузка на лиц, принимающих решения, столь высоки, что комплекс данных задач может быть оптимальным образом решен лишь при широкой автоматизации процессов управления. Для этого необходима максимально возможная формализация управленческих процедур. Она опирается на базы данных, а также средства их обработки и анализа, включая статистические модели[17, c. 176].

    Управление  продажами может осуществляться с использованием оптимизационного или директивного принципов. Первый их них основан на том, что комплекс воздействий на организацию в  целом и каналы сбыта в частности  направлен на достижение экстремально возможного значения выбранного показателя продаж в конкретных условиях. При  этом наиболее рационально используются привлекаемые ресурсы и осуществляются организационные усилия. Директивный  принцип управления отличается заранее  устанавливаемой системой конкретных значений показателей, которых необходимо достигнуть. Типичный пример – априорное  указание «Увеличить объем продаж на 50 (100, 200…)%». Реализация на практике директивного принципа управления приводит к тому, что требуемое значение показателя либо не достигается ни при каких  условиях, либо оно выполняется. В  одном случае впустую затрачиваются  средства, силы и время, в другом – имеющийся потенциал обычно используется не полностью. Ситуация усугубляется, когда директивно определяется не один показатель, а несколько. Для иллюстрации  рассмотрим представленный на рисунке  1.2 пример, когда в качестве показателя принят объем продаж, а управляемого фактора – размер рекламного бюджета[20, с.36]. 

    Рисунок 1.2 – Сравнение оптимизационного и директивного принципов управления

    В результате решения оптимизационной  задачи было установлено, что максимально  возможное увеличение объема продаж составляет 150% от исходного уровня и достигается при повышении  рекламного бюджета до 200% .

    Очевидно  тем самым, что согласно оптимизационному принципу управления, дальнейший рост затрат на рекламу не будет обеспечивать увеличения объема продаж и является излишним для рекламодателя[21, c.45]. При директивном же принципе управления априорно установленный показатель объема продаж в 120% («директивный уровень-1» на рисунке 2) достигается без проблем – однако он на 30% меньше максимально возможного значения. Такая ситуация эквивалентна упущенной выгоде. С другой стороны, директивный уровень в 160% не будет достигнут ни при каких размерах рекламного бюджета. Следовательно, средства на рекламу, превышающие в данном случае 200%, будут потрачены рекламодателем неэффективно.

    Таким образом, прежде чем устанавливать  показатель продаж и добиваться его  исполнения, необходимо оценить его  оптимальное значение[8].

    Управление  продажами должно основываться, прежде всего, на объективных методах. К  их числу относятся статистические, которые являются важным условием рентабельного  управления торговым предприятием, а  также средством повышения эффективности  торговых процессов. Существуют статистические методы, обеспечивающие управление продажами  на основе обработки и анализа  эмпирических данных. Наиболее эффективным  из них, по мнению автора, является регрессионный  анализ, который позволяет количественно  оценить степень влияния самых  различных факторов на показатели продаж. Это обеспечивает эффективное планирование и управление продажами и организацией в целом при минимальных затратах времени и средств. Результатом  регрессионного анализа является экономико-статистическая модель, отражающая количественную взаимосвязь  между учтенными факторами и  искомыми показателями продаж[17, с.177]. Во многих практических случаях характер взаимосвязи между факторами и показателями неизвестен. Поэтому его аппроксимируют с помощью априорно выбираемых функций. Наиболее часто используются линейные зависимости. Качество построенной экономико-статистической модели проверяется путем сравнения фактических данных и предсказанных по ней оценок.

    Реализация  оптимального управления основывается на действиях, обеспечивающих перевод  торговой организации из текущего в  оптимальное состояние. Для этого  с помощью статистической модели необходимо определить оптимальное  состояние, а также оценить способы  и средства, обеспечивающие его достижение. Схема управления продажами включает прогноз состояний рыночной среды  и требования к управляющим воздействиям. При достаточной сложности торговой организации как объекта управления прогноз и моделирование могут  быть осуществлены лишь приближенно. Поэтому  необходим содержательный контроль работы схемы управления, следствием которого будут неформальные решения  о корректировке вырабатываемых управляющих воздействий и прогнозов  рыночной среды. Такой подход называется внешним дополнением С. Бира[13, с.122].

    Необходимо  различать оптимизацию плана  продаж и действия по его оптимальной  реализации (собственно управление или  регулирование). Оптимальный план формулирует  идеальную цель, которой необходимо достичь, а оптимальное регулирование (собственно управление) – наилучший  способ реализации плана. В этом случае требуется выработать такую последовательность действий, которая обеспечит достижение искомого плана продаж наилучшим  образом. Управление по переводу организации  из исходного состояния в оптимальное  может осуществляться теоретически бесконечным числом способов, если требуемое состояние вообще достижимо. Поэтому из всего спектра возможных  управляющих воздействий необходимо выбирать то, при котором достигается  экстремум критерия регулирования. В его качестве могут использоваться длительность, за которую происходит перевод организации из исходного  в оптимальное состояние, величина риска, связанная с реализацией  оптимального плана продаж, объем  средств, необходимых для его  достижения, и т.д. Выбор критерия управления осуществляется руководством организации и носит в определенной степени субъективный характер.

    Деятельность  в недостаточно предсказуемой социально-экономической  среде приводит к тому, что фактическое  управление продажами сочетает в  себе все разновидности регулирования  – программное, стабилизацию и слежение. Программное регулирование состоит  в плановом изменении управляемых  факторов с целью достижения установленного оптимального показателя продаж. Однако из-за действия неизвестных заранее  причин или неопределенных факторов фактическое значение показателя продаж будет практически всегда отличаться от запланированного. Для минимизации  этого отклонения приходится осуществлять меры по стабилизации. При этом производится соответствующая корректировка  управляемых факторов. В процессе деятельности изменениям подвергается не только внешняя среда, но и плановые показатели. Поэтому необходимо постоянно отслеживать оптимальный план и действия по его реализации[13, с.123].

    Теоретический анализ и практический опыт свидетельствуют, что оптимальное управление рационально  осуществлять поэтапно. При этом по окончании очередного этапа рекомендуется  проводить уточнение целей, корректировать при необходимости оптимальный  план продаж и формировать оптимальное  управление на следующий этап. В  условиях неопределенности такое адаптивное управление является наиболее эффективным. Содержание основных этапов оптимального управления продажами с использованием экономико-статистических моделей  представлено в таблице 1.2[15].

    Таблица 1.1 – Этапы управления продажами

    На  основании проведенного анализа  литературы можно составить обобщенную модель управления продажами, приведенную на рисунке 1.3[15].

    рисунок 1.3 – Обобщенная модель управления продажами на предприятии

    Исходя  из полученной модели, можно сделать вывод, что главными элементами управления продажами являются: внешняя среда, маркетинговые стратегии, персонал. Причем производительность труда измеряется объемом продаж, процентом выполнения плана продаж, удовлетворенностью клиентов, затратами прибыльностью продаж[15, с.100].

    Кроме того, необходимо особое внимание желательно уделить анализу сил влияния  и правильному выбору модели продаж. Существует несколько моделей продаж. Рассмотрим их более подробно: от самой  примитивной до наиболее эффективной  для работы с корпоративными клиентами:

    - Негативная модель. Модель, при которой клиенту заведомо продают то, что ему невыгодно и ненужно. При этом продавец может заявить, что клиент сам же этого и хотел. Однако ни один клиент больше к такому продавцу не обратится. То есть, подобная модель не рассчитана на долгосрочные отношения и бесперспективна в работе с юридическими лицами.

    - Презентационная модель. Для того чтобы продать свое предложение, необходимо понимать, как оно встраивается в бизнес фирмы. Для этого агент должен, как минимум, разобраться в том, что такое строительство (если фирма, которую он собрался страховать, строительная) или из чего состоит бизнес-процесс завода, который производит тару. Такая модель продаж описана в книжках 50-х годов прошлого века, но активно эксплуатируется и сейчас. Она называется презентационной, а агенты, применяющие ее, презентаторами.

    Специфику презентационной модели легко понять, если ввести предложенное автором разделение проблем на горячие и значимые. Горячая проблема волнует клиента  «здесь и сейчас». Например, больные  зубы или платеж по кредиту. Значимая проблема – та, что должна волновать  его с точки зрения продавца. В  нашем случае – это может быть, например, финансовая защита жизни  и здоровья сотрудников, или имущества  организации.

    Презентационная модель эффективна, когда горячая  и значимая проблемы клиента совпадают. Она выстраивается по следующей  схеме. К сожалению, в презентационной  модели многие агенты воспринимают переговоры как «пропихивание» своего предложения  без оглядки на мнение клиента. При этом они используют соответствующие слова: «я его дожал, прижал к стенке, взял за горло, он у меня не вырвется» и характерные жесты. Такая плохо понятая презентационная модель весьма напоминает модель негативную (то есть, «впаривательскую»). Как уже было сказано, презентация может быть эффективна при общении с юридическим лицом. Для этого нужно, чтобы совпали горячая и значимая проблемы клиента.

    - Консультативная модель. В рамках этой модели существует предположение, что у клиентов всегда есть проблема: с бизнесом, с людьми или с объектами, которые помогают им делать бизнес (производство, технологии и т.д.). Как минимум, всех мучает проблема: как получить большую прибыль?

    В консультативных продажах важно  осознавать соотношение горячей  и значимой проблем. Консультационная модель используется в тех случае, когда горячая и значимая проблемы клиента НЕ совпадают. Т.е., когда  страхование не находится в числе  приоритетных задач развития бизнеса. Это основное отличие от модели презентационной, где они равны, т.е. где клиент уже готов, что называется «созрел» страховаться. Напомним, что горячая  – это та проблема, которая беспокоит  клиента сейчас. Значимая-то, что  должно быть важно для клиента  с точки зрения страхового агента. Работа по такой модели основана на проведении обязательного исследования-анализа  внешней и внутренней ситуации, в  которой находится потребитель. Так как продавец помогает клиенту  найти и решить важную для него проблему, то модель называется консультативной. Продавец, в данном случае, выступает  в качестве консультанта, то есть переходит  на другой, более перспективный способ работы с клиентом.

    Таким образом, можно сделать вывод, что  в консультативной модели продаж агент выступает в роли консультанта, который ищет взаимовыгодные варианты решения важной для бизнеса клиента  проблемы. Поэтому клиент воспринимает его как полноправного партнера.

    Кроме того, данная модель требует иного  мышления продавца. Вместо «работы  с возражениями» здесь применяется  анализ реальности затруднений и  выбор варианта их преодолений, который  устраивает и агента, и клиента.

    Работа  в консультативной модели продаж требует своей технологии. Автором  предлагается пошаговая схема консультативных  переговоров с клиентом.

    Шаг первый. Войдите в контакт, используя технику присоединения к клиенту и исследуйте проблемы клиента с помощью торгового интервью. Рассмотрим эти приемы общения более подробно.

    От  агента зависит, сможет ли клиент его  услышать и принять верное решение. Поэтому нужно уметь подстраиваться под человека, его эмоции, тон  и манеру ведения разговора. Для  этого можно использовать технику  присоединения к клиенту. Иногда эту технику общения называют также «мы с вами». Она предназначена  для постоянного напоминания  клиенту о вашем сотрудничестве. На протяжении всего процесса переговоров  желательно говорить такие фразы: «мы  с вами», «нам с вами», «мы с  вами делаем общее дело» и т.д. Клиент должен проникнуться доверием к своему агенту. Для этого агенту нужно постоянно находиться рядом  или иметь возможность ответить на любой возникающий у клиента  вопрос. Из доверия и позитивной атмосферы рождается взаимозависимость, а на ее основе – желание помочь друг другу. Поэтому в технике  «мы с вами» заложен глубочайший  смысл: ответственность за все действия лежит только на участниках переговоров.