Введение

     В международной практике план развития предприятия представляется в виде специальным образом оформленного бизнес-плана, который, по существу, представляет собой структурированное описание проекта развития предприятия. Обычно любой новый проект предприятия в той или иной мере связан с привлечением новых инвестиций. В наиболее общем понимании проект – это специальным образом оформленное предложение об изменении деятельности предприятия, преследующее определенную цель. Проекты принято подразделять на тактические и стратегические. К числу последних обычно относятся проекты, предусматривающие изменение формы собственности (создание арендного предприятия, акционерного общества, частного предприятия, совместного предприятия и т.д.), или кардинальное изменение характера производства (выпуск новой продукции, переход к полностью автоматизированному производству и т.п.). Тактические проекты обычно связаны с изменением объемов выпускаемой продукции, повышением качества продукции, модернизацией оборудования. “Проект представляет собой комплекс уникальных действий, не опирающийся на организационную структуру, имеющий определенные дату начала и окончания, расписание, стоимость и технические задачи. Управление проектом, следовательно, сильно отличается от управления обычным функциональным подразделением, в котором постоянно выполняется одна и та же работа, не имеющая четкой даты и завершения.”[Арчибальд Р., 2003, с.64]. Необходимо четко разграничивать проектные работы  и операционную деятельность. В этом плане, обязательными признаками или характеристиками проекта является временный характер проекта и определенный результат. 

     Однако, говоря о результате проекта, не стоит  путать цель проекта и содержание проекта. Цель проекта описывает  какие задачи должны быть решены в  результате проекта, а содержание проекта - что именно является результатом проекта. Управление проектом определяет “как”, с помощью каких действий, будет достигнута цель проекта и создан необходимый результат. При этом, управление проектами может и должно применяться на всех этапах жизненного цикла проекта, т.е. управление проектом есть постоянная деятельность, начиная с его инициации, вплоть до завершения проекта, то есть получения результата. Проект можно считать успешным при условии, что результат проекта соответствует заданному содержанию проекта и его целям. В какой степени цели проекта достигнуты зависит от адекватности определенного содержания проекта его целям. Корректно определить содержание в контексте целей, провести работы в рамках заданных ограничений, довести работы до конца, то есть до получения результата – это и есть задачи, стоящие перед менеджерами проектов.

В последние  годы стала активно применяться  практика трансформации определенных видов операционной деятельности в  программы, состоящие из однотипных проектов, выполняемых с определенной периодичностью. Такой подход получил название “управление через проекты”.

Так как  с любым проектом ассоциированы  цели, ресурсы, время, мы можем сформулировать, что управление проектами – есть дисциплина применения методов, практик и опыта к проектной деятельности для достижения целей проектов, при условии удовлетворения ограничений, определяющих их рамки.

1.1 Понятие и классификация проектов

Понятие "проект" объединяет разнообразные  виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
• координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;
• ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы  заключается в том, что проект является однократной, нециклической  деятельностью. Серийный же выпуск продукции  не имеет заранее определенного  конца во времени и зависит  лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки по ставки.

Проект  как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Существует  ряд определений термина "проект", каждое из которых имеет право  на существование, в зависимости  от конкретной задачи, стоящей перед  специалистом. Вот некоторые из них:

В самом общем виде проект (англ. - project) - это "что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие" (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода  проект может рассматриваться как  процесс перехода из исходного состояния  в конечное - результат при участии  ряда ограничений и механизмов.

В "Кодексе знаний об управлении проектами" проект - некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис.1).

Инвестиционный  проект понимается как инвестиционная акция, пред усматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/доход, материально-вещественным результатом - новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В том случае, когда в качестве результатов  реализации проекта выступают некоторые  физические объекты (здания, сооружения, производствен ные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: "Проект - целенаправленное, заранее проработан ное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документа ции для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению".

Рисунок 1 Основные элементы проекта

Итак, в современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного  объекта, программа научноисследовательских  работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, - это все проекты.

За  основное примем следующее понятие  проекта:

Проект - это идея (задача, проблема) и необходимые средства ее реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата.

Отличительными  чертами проекта являются: направленность на достижение конкретных целей; координированное выполнение взаимозависимых действий; ограниченность во времени с четко определенными началом и завершением; уникальность.

1 Направленность на достижение очерченных целей. Четкая постановка конечной цели проекта оказывает содействие успешной его реализации при условии правильного формулирования промежуточных взаимозависимых целей. Реализация проекта означает последовательное достижение целей с наиболее низкого уровня к высшему, то есть к достижению конечной цели.

2 Координированное выполнение взаимозависимых действий. Одни действия необходимо выполнять параллельно, другие - последовательно, и любое нарушение порядка их выполнения может поставить под угрозу выполнение проекта вообще.

3 Ограниченность во времени. Проекты выполняют на протяжении определенного времени (как правило, его определяют заранее), по возможности более четко очерчивая начало и завершение. Ручательством успешной реализации проекта является оптимальное распределение усилий и ресурсов во времени, которое обеспечивается приведением в порядок последовательности выполнения работ и мероприятий в границах проектной деятельности. В отличие от производственной системы проект является одноразовой, а не циклической деятельностью.  Тем не менее проектный подход все более часто применяют и к непрерывному производству. Например, существуют проекты выполнения заказов, где предусмотрены договорные сроки снабжения.

4 Уникальность. Каждый проект имеет отличительные особенности и признаки. Не существует идентичных проектов, даже если они предусматривают выполнение одинаковых действий.

В ряде отраслей, таких, как авиационнокосмическая или оборонная промышленность, создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин "проект", как правило, связывается с относительно краткосрочными целя ми.

Концептуально важным является понятие системы, которое может быть определено следующим образом: "Система - это группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед ними целей". В качестве примеров таких систем можно привести «Компанию "Аэрофлот"», "Систему спутникового телевидения" и т.д. Соответственно программы являются подсистемами первого уровня (нетрудно привести примеры программ Аэрофлота и др.), а проекты представляют собой часть программ.

Классификация проектов

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмот рим основные виды так называемых специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля (см. рис. 2). Ниже рассмот рены "классические" типы "нормальных" проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

• капиталовложения: до 1015 млн. долл.;
• трудозатраты: до 4050 тыс. чел.ч.

Примеры типичных малых проектов: опытнопромышленные установ ки, небольшие (часто в блочномодульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Рисунок 2 Классификация типов  проектов

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материаль ные ресурсы). Вместе с тем затрудненность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, малых народностей и т.д.), межотраслевыми (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

• высокой стоимостью (порядка 1 млрд. долл. и более);
• капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
• трудоемкостью - 2 млн. чел.ч на проектирование, 15-20 млн. чел.ч на строительство;
• длительностью реализации (5-7 лет и более);
• необходимостью участия других стран;
• отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительны ми затратами на инфраструктуру;
• влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее  характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливноэнергетическом комплексе, в частности в нефтегазовой отрасли.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиаль ные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются "скошенные" варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности, например использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные  проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно  стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов, например атомные электростанции.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих  отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

1.2 Сущность системы управления проектами

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внут ренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект  всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта,выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту (как правило, на условиях частичной занятости) могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление  проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на mэффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами  система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также - декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной  структурной единицей участников проекта  является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

Реализация  проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на четыре основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную, ликвидационную..

На прединвестиционной стадии проводятся:

• анализ инвестиционных возможностей;
• предварительное ТЭО;
• ТЭО;
• доклад об инвестиционных возможностях;
• планирование;
• организация финансирования.

На инвестиционной стадии:

• переговоры и заключение контрактов;
• проектирование;
• строительство;
• маркетинг;
• обучение.

На  стадии эксплуатации:

• приемка и запуск;
• производство;
• замена оборудования;
• расширение, модернизация, инновация.

На  стадии ликвидации проекта проводится завершение проекта как одноразового мероприятия.

Дальнейшее  разбиение существенно зависит  от специфики проекта. Так, жизненный  цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:

• концептуальную фазу, включающую формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
• фазу разработки  проекта,   включающую  определение  структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектносметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
• фазу выполнения проекта, включающую работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала;
• фазу завершения проекта, включающую в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
• эксплуатационную фазу, включающую приемку и запуск,  замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспер тизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы  управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области - затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и пр.

Базовые варианты схем управления проектом

Различают следующие варианты схем управления проектом: "Основная" система. Руководитель (менеджер) проекта - представитель ("агент") заказчика финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.

Преимущество  системы - объективность проект-менеджера, недостаток - риск за результаты проекта  целиком возлагается на заказчика.

Система "расширенного управления". Руководитель (менеджер) проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в "основной" системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо - участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует постав ки и работы по инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

Система "под ключ" . Руководитель (менеджер) проекта проектностроительная фирма, с которой заказчик заключает контракт "под ключ" с объявленной стоимостью проекта.

Без преувеличения можно сказать, что  в сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управлении, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны - ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.

Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее.

Вместе  с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.

Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев в механизме реформ.

Отметим главные области изменений на сегодняшний день, являющиеся предпосылками  применения и одновременно потенциальной  сферой интересов изучаемой дисциплины:

• ликвидация плановораспределительной системы, основанной на принудительном и волевом администрировании, начало формирования правовой системы регулирования;
• изменение отношений собственности (разгосударствление предприятий и организаций, акционирование, приватизация и др.);
• процесс демонополизации производителей различного рода товаров и услуг;
• изменение рынка - переход к относительному балансу предложения и платежеспособного спроса;
• изменение организационных форм (в соответствии с изменениями отношений собственности и рынка), сопровождающееся децентрализацией управления и постепенной передачей определенных функций на места;
• изменение производственной    системы,    "подстраивающейся под рынок";
• изменение методов и средств управления, в частности переход на идеологию программного управления;
• отмена государственной монополии в области внешней торговли;
• формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, подрядных и других работ;
• создание рынка инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в области экономической, управленческой, информационной поддержки проектов;
• появление в инвестиционной сфере первых проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных, так и частных предприятий и компаний;
• определенные изменения в психологии управленцев;
• развитие новых информационных технологий;
• активное привлечение к реализации инвестиционных проектов иностранных подрядчиков и инвесторов, которые традиционно широко используют методологию управления проектами;
• создание новых рыночных структур, работающих с проектами (инвестиционные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.), которые свою работу строят на проектной основе.