Управление проектами. 2

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами  в современном виде стало формироваться  только несколько десятков лет назад. С начала 1960-х гг. предприятия  и учреждения стали осознавать преимущества организации деятельности на основе проектов. Такой ориентированный  на проекты подход развивался по мере осознания важнейшей потребности  сотрудников в общении и совместной работе, которые приводят к объединению  результатов работы людей, принадлежащих  к различным отделам, профессиям и, в некоторых случаях, целым  отраслям.

Управление проектами  сегодня — один из важнейших механизмов рыночной экономики. Во многих развитых странах он используется практически  на всех проектах.

Для того, чтобы достигнуть поставленных целей в управлении проектом, необходимо постоянно проверять, анализировать, корректировать все  этапы процедуры управления. Другими  словами необходим постоянный контроль, который может минимизировать негативные последствия, связанные с управлением  проектом.

Контроль (от франц. controle —  проверка) — процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей  и состоящий из трех основных элементов:

•   установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;

•   сопоставление достигнутых  результатов с ожидаемыми;

•   корректировка управленческих процессов, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Контроль - это система  наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, определение результатов управленческих воздействий на управляемый объект и отклонений, допущенных в ходе выполнения этих решений. Контроль выявляет слабые стороны предпринимательской  деятельности, позволяет оптимально использовать ресурсы, вводить в  действие резервы, а также избежать банкротства и кризисных ситуаций. Контроль включается в процесс управления, установление целей, разработку бизнес-планов, бюджетов, мониторинга, оперативной работы, отклонений от намеченных целей на всех этапах жизненного цикла проекта: от планирования до завершения.

Таким образом, тема данной работы является наиболее актуальной на сегодняшний день.

Цель работы – изучить  процедуру контроля в управлении проектом.

Задачи работы:

- определить цели и содержание контроля в управлении проектом;

- охарактеризовать основные  принципы построения эффективной  системы контроля;

- рассмотреть требования, предъявляемые к контролю;

- охарактеризовать виды контроля;

- изучить источники информации, необходимые для проведения контроля;

- раскрыть технологии  контроля;

- определить роль контроля в управлении проектом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

 

  1. Цели и содержание контроля проекта.

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение  общей эффективности функций  планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта  состоит в определении результатов  деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми  показателями.

Система контроля проекта  представляет собой часть общей  системы управления проектом, между  элементами которой имеются обратные связи и возможность изменения  ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений  в окружающей среде (рис.1.).


 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Общее представление  системы контроля.

 

Система имеет вход, выход  и процесс исполнения проекта, который  может соответствовать также  любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует  регулированию в кибернетическом смысле. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной  структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные  подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами  регулирования либо и тем и  другим одновременно. Без учета внешних  воздействий руководитель проекта  в этом случае выполняет функции  регулятора, подразделения - исполнители  соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные  организационные подразделения, выполняющие  и управленческие и исполнительские  функции, являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные  подразделения связаны между  собой информационными потоками, с которыми передается плановая и  фактическая управленческая информация.

Требования к системе  контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой  информации, структуру отчетов и  ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для  создания эффективной системы контроля необходимы:

  1. тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;
  2. точная оценка времени, ресурсов и затрат; учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
  3. периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;
  4. многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия  там и тогда, где и когда  они необходимы. Принципы построения эффективной системы контроля применяются  для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который  требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для  достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое  использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования.

Контроль является совершенно необходимым по следующим причинам:

1) исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные  планы и программы действий  не могут учесть всевозможные  осложнения и обстоятельства. Контроль  нужен для того, чтобы, корректируя  решение задачи, устранять или  уменьшать неопределенность;

2)  появляется возможность  предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные  вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что  превышают критическую массу.  Конечно, это происходит в том  случае, если ошибки не исправлять  и вопросы не решать. Контроль  позволяет фиксировать и исправлять  ошибки до того, как их последствия  приведут к кризису;

3) выявляются не только (и не столько) ошибки, сколько  успехи. Контроль позволяет определить  направления деятельности, которые  наиболее перспективны.

Контроль хода реализации проекта должен обеспечить:

  1. наблюдение – систематическое и планомерное отслеживание за осуществляемым выполнением проекта;
  2. выявление отклонений фактических характеристик реализации проекта от плановых;
  3. прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
  4. обоснование необходимости корректирующих воздействий.

 Процедуры осуществления  контроля проекта тесно взаимосвязаны  и могут быть объединены в  интегрированный процесс контроля. Такой единый процесс можно  представить в виде совокупности  трех отдельных этапов:

1. Отслеживание – сбор  и документирование фактических  показателей выполнения работ,  определение степени соответствия  плановых и фактических параметров, оформление полученной информации  в утвержденной форме в виде  отчетов. 

2. Анализ – оценка текущего  состояния работ и сравнение  полученных результатов с плановыми  показателями, определение причин  отклонений, выработка возможных  действий по устранению негативных  последствий отклонений.

3. Корректировка – выработка  и планирование и реализация  мероприятий, направленных на  выполнение работ в плановые  сроки, снижение последствий неблагоприятных  отклонений и увеличение эффективности  использования преимуществ от  благоприятных отклонений.

 

  1. Требования, предъявляемые к контролю.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:

1. Контроль должен быть  всеобъемлющим. Он не является  прерогативой какого-то отдельного  менеджера. Каждый менеджер должен  осуществлять контроль как неотъемлемую  часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

2. Контроль должен быть  экономичным, то есть расходы  на его проведение не должны  превышать прибыли полученной  в результате контроля. Никогда  не следует забывать, что все  затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению  её преимуществ и доходов. Чем  меньше требуется контроля, тем  эффективней он является.

3. Контроль не может  быть ни целенаправленным, ни  нейтральным.

 Главным в контроле  является вопрос, что, а не как  контролировать. Он должен быть  операционным.

4. Контроль следует сосредоточить  на результатах. Контролировать  можно лишь измеряемые явления. 

5. Система контроля должна  быть простой. Избыточная сложность  создает беспорядок.

6. Контроль должен быть  непрерывным во времени.

 

  1. Принципы построения эффективной системы контроля.

Существует несколько  основных принципов построения эффективной  системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной  системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной  системы анализа фактических  показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной  системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Основные методы анализа  состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических  данных о достигнутых результатах  и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической  выработки на текущую дату.

Процессы контроля проекта  подразделяются на основные и вспомогательные:

  1. общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом;
  2. ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;
  3. контроль изменений содержания контроль за изменениями содержания проекта;
  4. контроль расписания — контроль за изменениями в расписании проекта;
  5. контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;
  6. контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;
  7. контроль риска — реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта  тесно взаимосвязаны и могут  быть представлены при необходимости  как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов.

 

  1. Виды контроля.

Различают три основных вида контроля:

1. Предварительный – осуществляется  до начала осуществления работ.  Он, как правило, затрагивает ресурсное  и организационное обеспечение  работ.

Основными средствами осуществления  предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий  поведения. Поскольку правила и  линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается  в заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трёх ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие  ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым.

 Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

 Финансовые  ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

2. Текущий контроль –  проводится во время выполнения  работ по проекту. Здесь проверяются  временные параметры (соответствие  хода работ намеченному плану), соответствие бюджету проекта  по времени и суммам, затраты  трудовых и материальных ресурсов, уровень качества работ. 

Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а  сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений  по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

 Текущий контроль не  проводится буквально одновременно  с выполнением самой работы. Скорее  он базируется на измерении  фактических результатов, полученных  после проведения работы, направленной  на достижение желаемых целей.  Для того чтобы осуществлять  текущий контроль таким образом,  аппарату управления необходима  обратная связь.

3. Заключительный этап  контроля осуществляется на стадии  завершения проекта. Его цель  – определить интегральную оценку  реализации проекта, обобщить  опыт для последующей деятельности.

 При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы  отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации  информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и  требовавшиеся результаты, руководство  имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет  также получить информацию о возникших  проблемах и сформулировать новые  планы так, чтобы избежать этих проблем  в будущем. Вторая функция заключительного  контроля состоит в том, чтобы  способствовать мотивации. Если руководство  организации связывает мотивационные  вознаграждения с достижением определённого  уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Важнейшей задачей контроля является регистрация отклонений до того, как они навредят проекту, станут неприемлемыми. Однако тотальный контроль слишком дорог и невозможен.

 

  1. Источники информации, позволяющие осуществить контроль.

Источники информации, позволяющие  осуществлять контроль, можно разделить  на 2 вида:

  • формальные (карточки табельного учета, накладные, отчетные формы управленческого учета и т.д.);
  • неформальные, включая измерения (контрольные замеры), произведенные внутренней службой контроля.

 Информация, необходимая  для контроля, может поступать  различными каналами: от личных  контактов по телефону, в виде  отчетов, таблиц, графиков и т.д. 

Независимо от формы сбора  и регистрации необходимой информации, она должна обязательно включать следующие пять элементов:

1) плановые показатели  реализации инвестиционного проекта; 

2) данные о фактическом  выполнении работ по проекту; 

3) отклонения и прогнозируемые  последствия; 

4) причины отклонений.

 Очень важен правильный  выбор контролируемых показателей.  Их количество должно быть  минимальным, но позволяющим делать  правильный вывод о состоянии  проекта. В любом случае в  рамках девелоперских проектов  в их составе должны быть  данные:

А. выполнении объемно-временных  параметров проекта (объемы выполненных  работ, сдача этапов работ, наличие  фронтов работ и т.д.).

Б. выполнении бюджета (уровень  фактических затрат денежных средств, в том числе отдельно накладные  расходы, интегральные показатели издержек и т.д.).

В. расходе материально-трудовых ресурсов (материалов, конструкций, рабочего времени и т.д.).

 

  1. Технологии контроля. Мониторинг – как форма контроля.

Существует ряд основных технологий контроля, достигающие цели при относительно небольшой величине затрат:

1. Контроль в момент  окончания работ (метод «0-100»).

2. Контроль в момент 50-% готовности работ (метод «50-50»).

3. Контроль в заранее  определенных точках инвестиционного  проекта (метод контроля по  вехам («пороговым датам»)).

4. Регулярный оперативный  контроль на «текущую дату». 

5. Экспертная оценка степени  выполнения работ в любой заданный  момент.

 Для контроля исполнения  календарных планов и расходования  ресурсов могут применяться различные  методы. Общие требования к ним:  они должны реально отражать  реализацию инвестиционного проекта,  в т.ч. происходящее на строительной  площадке, и при этом быть наглядными, несложными для понимания. 

Существуют следующие  основные методы анализа состояния  работ:

  • сбор фактических данных о выполнении работ по состоянию на отчетную дату (период, этап и т.д.);
  • определение фактических затрат по состоянию на отчетную дату (период, этап и т.д.);
  • оценка оставшегося объема работ;
  • анализ фактической выработки по состоянию на отчетную дату (период, этап и т.д.).

Мониторинг — контроль, слежение, учет, анализ и составление  отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе  и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано  непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности  работ и исходя из текущего состояния  делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых  результатах и затратах.

Эффективным средством сбора  данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные  отчеты, заполняемые исполнителями.

Методы контроля фактического выполнения подразделяются на: метод  простого контроля, который также  называют методом «0—100», поскольку  он отслеживает только моменты завершения детальных работ. Другими словами, считается, что работа выполнена  только тогда, когда достигнут ее конечный результат; метод детального контроля, который предусматривает  выполнение оценок промежуточных состояний  выполнения работы. Собранные данные используются для расчета прогресса  выполнения работ проекта по показателям: время; стоимость; качество; организация  проекта; содержание работ.

Для измерения прогресса  могут использоваться различные  шкалы в зависимости от специфики  выполняемой работы.

Измеримые работы, для которых  могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам.

Работы влияния, которые  нельзя разбить на дискретные запланированные  приращения — работы типа поддержки  и руководства проектом, лоббирования во властных структурах и т. д.

Контроль прогресса в  реализации проекта — это сравнение  запланированных и реализованных  к соответствующему сроку промежуточных  или конечных результатов.

Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния  на базовый план; по определению, базовый  план является основанием для измерения  прогресса. Базовый план должен быть неизменным и использоваться для  сравнения с текущим состоянием в отчетах.

Сроки окончания работ  является наиболее очевидными для контроля и анализа. Если были обнаружены задержки в работах критического пути или  в достижении ключевых вех проекта, то, скорее всего, весь проект будет  задержан на соответствующий срок.

Общая продолжительность  работы всегда равна сумме уже  прошедших рабочих периодов к  данной дате и оценки числа необходимых  будущих рабочих периодов. Это  верно для временных оценок, и  та же основа применяется для ресурсных  и стоимостных оценок.

Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет  легко пересчитать даты окончания  всех работ.

Определив отклонения проекта  от плана, менеджер должен предпринять  соответствующие действия. Чем раньше корректирующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восстановлению контроля над проектом рекомендуется  также тщательно планировать.

Пять основных возможных  вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана: найти альтернативное решение. В  первую очередь необходимо рассмотреть  возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых  технологических или организационных  решений. Новое решение, например, может  заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ; пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов  работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться  в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных  задержек проекта; пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки  выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости; пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута.