Управление проектами. 5

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное  учреждение

Высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ  ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт  управления бизнес-процессами и экономики 
 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

по дисциплине «Управление проектами» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

\ 
 
 
 
 
 

Красноярск 

2012 

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3

  1. Планирование проекта………………………………………………………...5
  2. Построение сетевой модели методом «на узлах»…………………………...6
    1. Параметры сетевой модели…………………………………………………...7

3. Контроль  за ходом проекта…………………………………………………..11

Заключение……………………………………………………………………….17

Список  используемых источников……………………………………………..18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Управление  проектами, как сфера практической деятельности, успешно развивается на протяжении многих лет. Западные страны еще в 50-х годах ХХ века пришли к пониманию того, что "Управление проектами" выделилось в самостоятельную дисциплину. Начало использования проектного управления в то время было связано с увеличением масштабов проектов, которые должны были вписываться в определенные сроки и бюджет, т.е. выделенные на проект ассигнования. В числе первых методов проектного управления можно назвать метод сетевого планирования и управления. Примерно в середине 60-х годов ХХ века методы проектного управления стали изучаться в СССР, но внедрение этих методов не было столь активным как в западных странах.

      Проект  — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.

      «Временное» означает, что у любого проекта  есть начало и непременно наступает  завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что  эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые  продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

      Уникальность  продуктов или услуг проекта  обусловливает необходимость последовательного  уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

      В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

      Управление  проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

      Управление  проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой  различные области знаний и процессы управления проектами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Планирование проекта 

    Таблица 1

Предшествующая  работа Рассматриваемая работа Предшествующая  работа Рассматриваемая работа
- А Г,Д Ж
- Б А, Б, В З
- В З И
А,В Г Ж, Е, И К
А,Б Д А, Б Л
Д,Г Е К М

 

Таблица 2 

Работа Продолжительность Стоимость (ден. ед.) Ответственный за операцию Результат Кол-во задействованного ресурса, ед. в ед. времени Правило учета  стоимости
А 4 80 Отдел B Z 2 Процент (3)
Б 2 48 Отдел D Y 2 0 / 100 (1)
В 1 40 Отдел A Y 3 Процент (3)
Г 3 25 Отдел B X 1 0 / 100 (1)
Д 3 35 Отдел C X 1 50 / 50 (2)
Е 4 60 Отдел С Y 2 50 / 50 (2)
Ж 4 50 Отдел C Z 2 50 / 50 (2)
З 2 40 Отдел B Y 3 Процент (3)
И 1 15 Отдел А Y 1 Процент (3)
К 4 35 Отдел A X 2 50 / 50 (2)
Л 2 70 Отдел D Z 1 0 / 100 (1)
М 1 15 Отдел B Z 2 Процент (3)

 

     Необходимо:

  1. Построить сетевую модель методом «на узлах».
  2. Рассчитать параметры сетевой модели.
  3. Построить матрицу ответственности.
  4. Построить график загрузки ресурсов и оценить возможности оптимизации.
  5. Построить опорный план проекта.
 

2 Построение сетевая модель методом «на узлах» 

    Сетевая диаграмма – графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проектов с установленными между ними зависимостями.

    Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов.

      Методы  сетевого планирования – методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность  проекта. Математический анализ включает в себя  вычисление теоретических  дат раннего и позднего сроков начала и окончания работ проекта без учета ограничений, накладываемых ресурсами.

      В данной работе рассмотрим разработку сетевого графика с обозначением операций на узлах.

      

      

      

      

      

      

      

      

      

        

      Рисунок 1 – Сетевой график

 

2.1 Параметры сетевой модели

          Вначале определяется (рассчитывается) ранние сроки начала и окончания работ сетевого графика. Расчет ведётся от начального события к конечному.

      1). Раннее начало  ЕS (Early Start) – самое раннее из возможных сроков начала работы равное продолжительности самого длинного пути от исходного события до начального события данной работы.

      ES всех работ выходящих из 1 го события равны 0. 

      Левый сектор последующих событий равен  сумме значения левого сектора предшествующего  события и длительности операции.

      Если  к данному событию можно перейти  несколькими путями, то в левый  сектор записывают максимальное из всех полученных значений.

      2). Раннее окончание  EF (Early Finish) – самое раннее из возможных сроков окончания работы, равное сумме раннего начала работы (ES) и ее продолжительности.

EF = ES + T

      3). Позднее окончание  LF (Last Finish) – самое позднее из допустимых сроков окончания работ, при котором не увеличивается общая длительность проекта.

      LF  минимальное значение из сроков поздних начал последующих работ.

      В завершающем событии LF = ES

      4). Позднее начало  LS (Last Start) – самый поздний из допустимых сроков начала работы, при котором не увеличивается общая длительность проекта.

LS = LF – T

      5). Общий (полный) резерв  времени SL - промежуток времени, на который можно задержать начало работы или увеличить её длительность без изменения срока завершения проекта.

SL = LF – EF = LS – ES

 
4 Л 6
0 1 0
4 2 6

 
 

 
0 А
4
0 2
0
0 4 4

7 Е 11
0 2
0
7 4 11

 
 

 
4 Г
7
0 1
0
4 3 7

 
11 К 15
0 2
0
11 4 15

 
 
7 Ж 11
0 2
0
7 4
11

0 Б 2
2 2
2
2 2 4

 

 
4 Д 7
0 1 0
4 3 7

 
15 М 16
0 2 0
15 1 16

 
 
 
6 И 7
4 1 4
10 1 11

 
0 В 1
3 3
3
3 1 4

 

4 З 6
4 3 4
8 2 10

 
 
 

                                                                     Легенда

ES ID EF
SL Res SL
LS Dur LF

 
 

Рисунок 2 – Параметры сетевого графика

 
 

      Критический путь -  это путь, который имеет  наименьший простой в целом.

      

      

      

      

                                   

 

      

      

 
 
 
 

Рисунок 3 – Критический путь

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     

     Таблица 3. Распределение ресурсов

Код Раб Res Dur ES EF LF LS SL 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
0-1 А 2 4 0 4 4 0 0 2 2 2 2                        
0-2 Б 2 2 0 2 4 2 2 2 2                            
0-3 В 3 1 0 1 4 3 3 3                              
1-5 Г 1 3 4 7 7 4 0         1 1 1                  
1-6 Д 1 3 4 7 7 4 0         1 1 1                  
6-8 Е 2 4 7 6 11 7 0               2 2 2 2          
6-9 Ж 2 4 7 11 11 7 0               2 2 2 2          
1-7 З 3 2 4 6 10 8 4         3 3                    
7-10 И 1 1 6 7 11 10 4             1                  
8-11 К 2 4 11 15 15 11 0                       2 2 2 2  
1-4 Л 1 2 4 6 6 4 0         1 1                    
11-12 М 2 1 15 16 16 15 0                               2
Запланированные ресурсы 7 4 2 2 6 6 3 4 4 4 4 2 2 2 2 2

 

     Рисунок 4. Ограниченная по времени сеть

 

3  Контроль за ходом проекта

      Поскольку было сказано, что проект ограничен по времени, целью будет сокращение пика потребностей в ресурсах и, таким образом, повышение степени их использования.

      Обратной  стороной процесса выравнивания потребности  в ресурсах является потеря эластичности сетевого графика, которая происходит в результате сокращения резервов времени выполнения работ.

      Опорный план – то конкретный документ-обязательство; это запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с которыми сравнивают фактическую стоимость и фактические сроки выполнения.

      Расположение  наборов работ по операциям в  сетевом графике, как правило, указывает время начала выполнения этих наборов; оно также распределяет по времени сметы затрат, привязанных к наборам работ.

      Распределенные  по времени сметы добавляются  по временной шкале проекта для  создания опорного плана.

      Кумулятивная  сумма всех этих распределенных по времени смет должна равняться сумме всех пакетов работы, определенных в счете издержек.

      Оценка  текущего статуса проекта с использованием метода освоенного объема требует три элемента данных — BCWS, BCWP и ACWP. На основе этих данных рассчитывают показатели отклонения по расписанию (SV) и отклонения по стоимости (CV). Отклонение по стоимости говорит о том, соответствуют ли затраты выполненной работы плановым показателям в любой точке жизненного цикла проекта. Если стоимостные оценки были структурированы на стоимость труда и материалов, отклонение по стоимости нужно тщательно проанализировать и выявить, в чем причина - в затратах на использование трудовых ресурсов, материалов, механизмов, или и в том, и другом. Отклонение от графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонения от запланированных сроков работ показывает изменения в движении финансовых потоков, а не во времени. Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом, — это сравнение сетевого графика проекта с фактическим сетевым графиком. Однако показатель SV очень полезен для определения, в каком направлении идет вся работа над проектом.

      Основным  свойством методики освоенного объема является возможность обнаружения  на ранних стадиях реализации проекта  несоответствия фактических показателей плановым, прогнозируемых на их основе результатов и принятия соответствующих корректировочных воздействий.

     Построим  матрицу ответственности и опорный  план на основе уже рассчитанного  графика на основе данных таблицы 2:

    Таблица 2

 
Работа Продолжительность Стоимость (ден. ед.) Ответственный за операцию Результат Кол-во задействованного ресурса, ед. в ед. времени Правило учета  стоимости
А 4 80 Отдел B Z 2 Процент (3)
Б 2 48 Отдел D Y 2 0 / 100 (1)
В 1 40 Отдел A Y 3 Процент (3)
Г 3 25 Отдел B X 1 0 / 100 (1)
Д 3 35 Отдел C X 1 50 / 50 (2)
Е 4 60 Отдел С Y 2 50 / 50 (2)
Ж 4 50 Отдел C Z 2 50 / 50 (2)
З 2 40 Отдел B Y 3 Процент (3)
И 1 15 Отдел А Y 1 Процент (3)
К 4 35 Отдел A X 2 50 / 50 (2)
Л 2 70 Отдел D Z 1 0 / 100 (1)
М 1 15 Отдел B Z 2 Процент (3)

 

      Общая стоимость проекта составляет 513 ед. Зная стоимость отдельных операций и ответственных за их выполнение, необходимо разработать матрицу ответственности, которая будет служить основой для формирования опорного плана проекта.

     Матрица ответственности – итоговый результат  наложения иерархической структуры проекта на функциональную структуру предприятия.

Таблица 4 – Матрица ответственности по проекту

Результаты Подразделения Итого
А В С D
X К 35 Г 25 Д 35   95
Y В 40

И 15

   Е 60

З 30

 Б 48 203
Z   А 80

М 15

 Ж 50 Л 70 215
Итого 90 160 145 118  

 
 

      Дале, используя сетевую модель, стоимостную  матрицу ответственности и правила  учета стоимости, строится опорный  план проекта, который является базовым  планом для последующего контроля за ходом реализации проекта и подготовки отчета о его стоимости.

 

Таблица 5 – Опорный план проекта

ID Dur ES LF SL BCWS Правило 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A 4 0 4 0 80 25% 20                        
Б 2 0 4 2 48 0/100% 48   48                    
В 1 0 4 3 40 75% 30     30                  
Г 3 4 7 0 25 0/100%     25     25              
Д 3 4 7 0 35 50/50%     17,5       17,5            
E 4 7 11 0 60 50/50%               30 30        
Ж 4 7 11 0 50 50/50%               25   25      
З 2 4 10 4 40 85%   34         34            
И 1 6 11 4 15 100%               15   15      
К 4 11 15 0 35 50/50%                   17,5   17,5  
Л 2 4 6 0 70 0/100%   70     70                
М 1 15 16 0 15 125%                       18,75 18,75
Итого   98 104 90,5 30 70 25 51,5 70 30 57,5 0 36,25 18,75
BCWS нарастающим итогом   98 202 292,5 322,5 392,5 417,5 469 539 569 626,5 626,5 662,75 618,5