Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управление производством

Введение...................................................................................................................2

Формирование стратегических решений....................................................3
Основные этапы организационных изменений..........................................8
Единичное производство............................................................................12
Задача……………………………………………………………………...14

Заключение.............................................................................................................15

Список используемой литературы......................................................................16

Введение

Для эффективного управления предприятием менеджеру важно учитывать влияние различных элементов внешней и внутренней среды, т.е. определенных объективных условий, воздействующих на деятельность предприятия. Разнообразные элементы внешней и внутренней среды находятся в постоянной связи и взаимозависимости.

Деятельностью предприятия руководит аппарат управления, в состав которого входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для работы предприятия функции.

Для эффективного управления предприятием менеджер должен создать соответствующую организационную структуру. Имеются два основных типа структур управления предприятием с точки зрения качества и эффективности управления: иерархический и органический. В свою очередь иерархический тип структур управления имеет несколько основных вариантов: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная, ди-визионалъная. Также имеется несколько основных вариантов структур управления в органическом типе: матричная (программно-целевая), проектная и бригадная (кросс-функциональная). Задача менеджера заключается в постоянном совершенствовании органов управления предприятием.

Необходим учет особенностей менеджмента на предприятиях различных организационных форм.

1. Формирование стратегических решений.

В большинстве источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации.

Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков.

Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным.

Решение проблемы могут быть запрограммированные и не запрограммированные.

Запрограммированные решения четко определены, в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

они новые, слабо определены и нет устоявшегося метода их решения;

нет достаточной информации о проблеме;

нет четких критериев эффективности решения;

альтернативы решений не ясны;

существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

обычно возможно разработать несколько вариантов действий

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организации или системы премирования, носят незапрограммированный характер.

Принятие стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:

Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.

Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая таблица систематизирует эти отличия.

Таблица 1. Отличия стратегических решений от оперативных

Стратегические решения	Оперативные решения
По природе долгосрочны	По природе краткосрочны
Относятся к предприятию в целом	Концентрируются на оперативной деятельности предприятия
Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
Результат сложно предугадать	Проще предсказать результат

Уровни стратегического управления

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Мы рассмотрим три уровня — корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный.

1. Корпоративная стратегия. Первым является корпоративный уровень. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т. д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

2. Стратегия предприятия. Второй уровень часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке — с кем мы конкурируем? В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения, поступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом.

Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

3. Функциональная стратегия. Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

На уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

2. Основные этапы организационных изменений.

Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

К организационным изменениям относятся:

в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

престиж организации в деловых кругах и в обществе.

В процессе реализации структурных решений в производственной стратегии большое внимание уделяется проведению организационных изменений и развитию производств.

Управление на этом этапе смещается в сторону практических дел: распределения целей, работ, ответственности; составления планов, бюджетов, графиков; определения способов выполнения работ. Вместе с этим производство приобретает новый облик: вносятся изменения в производственных процесс, организационную и информационную структуру, в сложившуюся организационную среду.

Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде является важнейшей характеристикой современного производства, обеспечивающей конкурентно способность и выживание в долгосрочной перспективе.

При неэффективной реализации стратегий стратегические преимущества производства могут быть сведены к минимуму. Хорошо проведенные организационные изменения усиливают эффективность разработанных производственных стратегий и обеспечивают успех предприятию, даже если в стратегическом плане были допущены неточности или во внешней среде произошли неучтенные изменения.

Основные этапы организационных изменений в производстве :

· выявить изменяемые виды деятельности, их задачи, функции, имеющие решающее значение для осуществления стратегии;

· определить, как новые решения и подходы требуются при изменениях;

· выявить взаимосвязь между изменяемыми задачами и функциями, вспомогательными и текущими видами деятельности , а также между отдельными частями стратегии;

· сгруппировать связанные виды работ в организационные единицы, в основе которых лежат стратегические задачи;

· определить степень влияния и самостоятельности каждой структурной единицы;

· обеспечить координацию между единицами бизнеса.

Создание новой или реструктуризация существующей структуры на российских производственных предприятиях сталкивается с необходимостью учета ряда как внешних, так и внутренних факторов.

Внешние факторы, затрагивающие проблемы стратегического управления, определяют место предприятия на рынке - через главную сферу деятельности, виды продукции, ключевые технологии, вид собственности или степень свободы в управлении, условия передачи ресурсов, формы хозяйственных взаимоотношений с дочерними предприятиями.

Внутренние факторы оценивают уровень сложности существующей организационной структуры, структуры производства и типа специализации, степень предпринимательской инициативы в подразделениях. Уровень накладных расходов.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

· «размораживание»;

· проведение изменения;

· «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается, не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.

На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений - этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников - это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно - надежд, открытий, воодушевления.

Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников. Ознакомления с новой процедурой не достаточно для ее применения.

С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка.

3. Единичное производство.

Единичное производство, тип производства, характеризующийся единичным (штучным) изготовлением продукции разнообразной и непостоянной номенклатуры. К Е. и. относятся предприятия, производящие крупные турбины, прокатные станы, суда, уникальные станки, металлургическое и горное оборудование, а также ремонтные и опытные заводы. В отличие от массового производства и серийного производства, при Единичное производство допускаются нерегламентированное движение изделия по рабочим местам и свободный ритм работы. Рабочие места, как правило, оснащены универсальным оборудованием. Процесс производства каждого заказа проектируется индивидуально. Создаётся межцеховой технологический маршрут с указанием групп оборудования, на которых должен быть выполнен заказ. Технологический процесс уточняется в цехах. Разнообразная номенклатура продукции, а также уникальность заказов требуют применения труда более квалифицированных рабочих — универсалов. Удельный вес рабочих средней и низкой квалификации в Единичное производство относительно меньше, чем в производствах др. типов. Для Единичное производство характерны большая децентрализация оперативно-производственного планирования и значит размеры незавершённого производства. Применение в условиях Единичное производство специального оборудования и приспособлений, частый переход от изготовления одного изделия к другому вызывают относительно большие затраты живого труда на создание продукции и более длительный производственный цикл её изготовления.

На основе нормализации и унификации деталей и узлов, типизации технологических процессов в Единичное производство могут быть реализованы некоторые элементы серийного производства. Так, всё большее применение находит в условиях Единичное производство групповой метод обработки деталей с применением систем универсально-сборных и универсально-наладочных приспособлений. Внедрение группового метода обработки деталей позволяет использовать более производительное специальное оборудование, уменьшать расходы на изготовление технологической оснастки, сокращать затраты подготовительно-заключительного времени на установку и снятие деталей, снижать длительность производственного цикла и масштабы заделов незавершённого производства.

Задача

Предприятие малого бизнеса приобретает технологическую линию по производству минеральной воды в стеклотаре. При каком минимальном обороте приобретение окупится, если цена одной бутылки больше её себестоимости на 25%. Переменные затраты на 1 бутылку минеральной воды 4,23. Постоянные затраты 7500. Цена одной бутылки минеральной воды 6.81.

Дано:

Зпер.ед. - 4.23

Зпост. – 7500

Дед. – 6.81

Тб-?

Решение

Тб = Зпост./Дед.- Зпре.ед.

Тб = 7500/6.81-4.23=1097

Ответ: минимальный объем реализации минеральной воды, при котором общий доход равен общим затратам, т.е. данный вид деятельности окупает вложенные в него затраты.

Заключение

Необходим учет особенностей менеджмента на предприятиях различных организационных форм.

Список использованной литературы

Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Модульная программа для менеджеров. Управление производством и операциями. М.: ИНФРА-М, 2002г.
Короткое Э.М. Концепция менеджмента. М.: Дека, 2005.
Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 1, 2/Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. М.: Издатцентр, 2003.
Сергеев И.В. «Экономика предприятия»: Учеб. Пособие - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2001. -304 с.
2. Шепеленко Г. И. «Экономика предприятия, организация и планирование производства на предприятие»: Учеб. Пособие для студентов эк-ких факультетов и вузов 2-е изд. доп. и перераб.- Ростов-на-Дону: изд-кий центр «Март», 2001 - 544 с.
3. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. Н.А. Сафронова. - М.: «Юристъ», 1998. -584 с.