Управление решениями

Содержание:

 

Введение.

1.Роль руководителя в принятии  решений.

1.1 Ключевая роль руководителя.

1.2 Поведенческие особенности руководителей.

2.Нормативные и дескриптивные  модели принятия решения.

Заключение.

Список литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Понятие «решение» в современной  жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт  выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной  трактовки понятия «решение»  заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному  направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется  тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи  с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.

Этап принятия решений можно  трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью  определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или  устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его  характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества  альтернативных вариантов: если  нет альтернатив, то нет выбора  и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор  не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта  ПР при выборе решения, так как ПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается поиск и  нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя.

Высокая значимость управленческих решений  предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние  на все функции управления в любой  организации. Современная наука  об управлении и теория принятия управленческих решений возникли после появления  организаций в современном понимании. Управленческое поведение в своей  основе может быть объяснено именно в контексте управленческого  решения. Эффективное управленческое решение — это, как правило, соединение профессионализма менеджера и его искусства управленца.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Роль  руководителя в принятии решений.

В принятии решений  руководитель выполняет основную роль. Он принимает  решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе принятия решения можно  выделить следующие основные функции  руководителя. Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки  решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая  их работу требуемыми ресурсами, определяя  сроки принятия решения, контролируя  их работу. Во-вторых, руководитель выдвигает  задачу для решения, участвует в  ее конкретизации и выборе оценочных  критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно  сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы. В-третьих, он выполняет сложную  работу по самому принятию решения. В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения. В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения.

1.1 Ключевая роль руководителя.

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. От слаженной работы всех работников зависит качество решений  и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

1) Умелое делегирование полномочий;

2) Осуществление коммуникаций, наличие  обратной связи с персоналом  и потребителями;

3) Поведенческие особенности руководителей,  организационная культура;

4) Стиль руководства, отношение  к нанятому персоналу и организация  совместной работы с целью  разработки управленческих решений;

5) Методы кадровой работы и  система управления персоналом;

6) Своевременное предупреждение  конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения  руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это  факторы взаимодействия человека и  процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в  процессе разработки решений. Коллегиальные  и коллективные решения более  эффективны, нежели индивидуальные, поэтому  руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей  организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это  передача прав и ответственности  от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения  принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту  рассматриваются трудности, которые  возникают у руководителей при  делегировании ими полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1) Заблуждение руководителя «Я  это сделаю лучше». Но если  руководитель не будет разрешать  подчиненным выполнять новые  задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать  свою квалификацию.

2) Руководители так погружаются  в повседневную работу, что пренебрегают  более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить  долгосрочную перспективу в череде  работ, они не могут полностью  осознать значение распределения  работы между подчиненными.

3) Отсутствие доверия к подчиненным.  Если руководители действуют  так, как будто не доверяют  подчиненным, то подчиненные на  самом деле будут работать  соответствующим образом. Они  потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4) Боязнь риска. Поскольку руководители  отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может  породить проблемы, за которые  им придется отвечать.

5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины  для беспокойства относительно  делегирования дополнительных полномочий  подчиненным. 

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность  на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения  и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут  сделать процесс делегирования  полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

1.2 Поведенческие особенности руководителей.

Поведенческие особенности руководителей  включают:

1) Используемые руководителем методы  оценки и контроля.

2) Реагирование на возникновение  в организации проблем или  критических ситуаций.

3) Реализуемую ролевую модель, побуждающую  работников к подражанию.

4) Критерии распределения ресурсов  организации. 

5) Критерии, по которым руководитель  определяет уровень вознаграждения  и статус работника 

6) Критерии, которые использует  руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении  работников.

Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных  через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая  от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические  действия. Это основной механизм закрепления  основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарный стиль руководства  характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства  характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или  руководителей среднего, нижнего  звеньев управления в принятии стратегически  важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а  во втором о коллегиальных. Демократический  стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для  таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства  характеризуется определенным уровнем  возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может  развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный  стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного  ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого  решения: избираемые формы контроля, методы управления. Стили руководства  находятся в тесной взаимосвязи  со структурным построением организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Нормативные  и дескриптивные модели принятия  решения.

В теории принятия решений выделяют несколько подходов, которые

называют моделями принятия решений, к ним относят следующие

виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная),

модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений,

модель «мусорной корзины» и  др.

Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном

позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения

поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения,

где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными.

Независимые переменные в таких  моделях представляют собой параметры

действий, а зависимые переменные в этих моделях являются ожидаемыми

переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют  следующий вид:

E=f(a,b,c)

где E – анализируемая ожидаемая  переменная; a, b, c – независимые

переменные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих

свободу действий ЛПР.

Нормативная модель принятия решений  основывается на

экономических предположениях:

1. ЛПР стремится к достижению  известных и согласованных целей.

Проблемы определены и точно  сформулированы;

2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой

информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные

последствия;

3. известны критерии оценки альтернатив.  ЛПР выбирает вариант,

который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. ЛПР действует рационально  и логически подходит к оценке

вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом

соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к

рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во

многом связана с появлением различных количественных методов принятия

решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы

включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек

безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели

операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и

корпоративные информационные системы. Нормативная модель наиболее

адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или

риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что

позволяет рассчитать вероятности  исходов.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов

и объясняют экономические соотношения  так, как они существуют в

реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и

неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут

принять экономически рациональное решение.

Дескриптивная модель принятия решений  основывается на работах

Герберта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной

моделей и доказавшего то, что ограниченная рациональность означает, что

деятельность индивидов в организации  лежит в пределах или границах

допустимой рациональности (ограниченной рациональности и

приемлемости).

Герберт Саймон подверг резкой критике классическую модель

«экономического человека», который  в любых ситуациях принимает

оптимальные решения. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку

на самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограниченной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый административный человек, принимающий решения на основе упрощенных представлений о реальности. Исследуя технику принятия управленческих решений, Г. Саймон ввел понятия запрограммированных и незапрограммированных решений и пришел к выводу, что для повышения своей эффективности организации должны стремиться запрограммировать как можно больше решений.

Организация — чрезвычайно сложная  система, и менеджеры не имеют

ни времени, ни возможностей для  обработки всей необходимой для

осознанного выбора информации. Поэтому  принимаемые ими решения

являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость

означает, что лицо, принимающее  решение, выбирает первый,

удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо

того чтобы анализировать все  варианты, выбирая из них, обещающий

наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на

первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они

допускают возможность существования  других, более выгодных решений.

Поиск исчерпывающей информации и  «точки оптимума» занимает слишком

много драгоценного времени менеджера.

Предположения, на которых основывается дескриптивная модель,

следующие:

1. цели решения, как правило,  не отличаются определенностью,

находятся в конфликте друг с  другом. Менеджеры часто не подозревают  о

существующих в организации  проблемах и возможностях;

2. рациональные процедуры используются  далеко не всегда, а если и

применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не

отражающим сложности реальных событий;

3. границы поиска менеджерами  различных вариантов определяются

человеческими, информационными и  ресурсными ограничениями;

4. большинство менеджеров довольствуются  скорее приемлемыми,

нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти — из-за нечеткости

критериев максимизации.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает

реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях,

а не диктует, как следует принимать  их в соответствии с теоретическим

идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на

рациональность выбора ограничения.

Дескриптивная модель принятия решений  во многом основывается на

интуиции менеджеров. При интуитивном  принятии решений используется

личный опыт и проницательность в большей степени чем последовательная

логика или четкие умозаключения. Интуиция не является произвольной или

иррациональной, поскольку она  базируется на многолетней практике и

здравом смысле, хранящемся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции,

основанной на многолетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо

быстрее осознают, что в организации  возникла проблема; и при этом

появляется интуитивное предчувствие, подсказывающее им выбор варианта

решения проблемы, что значительно  ускоряет процесс принятия решений.

В дескриптивной модели взаимосвязи  между элементами могут быть

описаны в виде простых математических уравнений. Их недостаток

заключается в том, что они не отражают функциональные взаимосвязи  и

ограничения, но они создают основу для построения более сложных  моделей.

Примером описательных моделей  могут быть модели идеальной

конкуренции для прогнозирования  цен в реальном мире, или плановая

калькуляция себестоимости, простые  инвестиционные расчеты.

Дескриптивные модели выражают необходимую  целевую функцию в

терминах производственных операций, т. е. они предписывают

определенную технологию, процедуры, используя которые ЛПР может

выбрать оптимальное решение с  учетом заданных ограничений и критериев.

Поэтому описательная (дескриптивная) модель является основой для

построения оптимизационных моделей.

 

 

 

 

Заключение.

Процесс принятия решений является одним из важнейших элементов  работы менеджера (руководителя) в любом  ее аспекте: планировании, организации, управлении и контроле.

Предполагается, что лицо, принимающее  рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, точно  определяет предпочтения, которые не меняются со временем, не имеет временных  и стоимостных ограничений и  выбирает окончательный вариант, обеспечивающий максимальную отдачу.

В процессе принятия ограниченно рациональных решений выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов  менеджера (руководителя) и его подготовки, идентифицируется ограниченный набор критериев, разрабатывается простая модель для оценки критериев, определяется ограниченный набор сходных вариантов, все имеющиеся варианты оцениваются по очереди, поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, на решение влияют политика компании и возможность воздействия на персонал, на оценку результатов принятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего. В процессе принятия решений менеджеры (руководитель) постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера (руководителя) и накопленных мнений его сотрудников.

Считается идеальной ситуация для  принятия решений, когда менеджер (руководитель) может принять правильные решения благодаря тому, что ему точно известны последствия каждого варианта. На практике такая определенность встречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо, принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов или результатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выбор лица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция или предчувствие. Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, необходимо отметить: определяющую роль в этом сложном процессе, принадлежащую руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера (руководителю) включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы:

1. Доусон Р. Уверенно принимать решения. Программа действий. – М: Юнити, 2006.
2. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М: Экмос, 2005.
3. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М: Юнити, 2007.
4. Кнорринг В. И. "Теория, практика и искусство управления" Учебник для вузов.- 3е изд.- М: норма, 2004.
5. Фахтутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: Бизнес-школа-Интел-Синтез, 2003.