Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управление цепями поставок

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Хабаровская государственная академия экономики и права

Кафедра логистики и коммерции

Контрольная работа

по дисциплине «Управление цепями поставок»

Вариант № 10

Выполнила: студ. гр. _________, _6____ курс

Шифр з/к: __0923099_____________________

Моисеенко Наталья_---------------------------------

Проверил (а) ____________________________

Хабаровск 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………....... 3

1. История развития цепей поставок………………………………………4

2. Основные требования, предъявляемые к KPI. Ключевые факторы….9

успешной реализации системы KPI………………………………………….

3. Опишите механизм интеграции и координации с контрагентами на…

примере конкретного предприятия………………………………………..12

Заключение………………………………………………………………… 20

Список использованной литературы…………………………………….. 21

ВВЕДЕНИЕ

В условиях ужесточения конкуренции имеется необходимость интеграции производственных предприятий и торговых организаций в единую сеть. Интеграция участников в единую логистическую сеть, оптимизация материальных потоков и минимизация затрат позволит повысить конкурентоспособность интегрированной структуры и всех ее составляющих, как на российском рынке, так и на международном.

Переход к рынку обусловил главенствующую роль спроса: именно он является движущей силой развития производства. Логистическая координация сбыта продукции является главной для предприятия и распространяется на обеспечивающее его производство и снабжение ресурсами.

Нерешенность ряда проблем координации единого процесса снабжения, производства и сбыта продукции, а также совершенствования управления на основе логистики, обусловили актуальность разработки организационно-экономических инструментов координации сквозного материального потока и на этой основе — модернизации управления интегрированным предприятием.

1. История развития управления цепями поставок

Развитие управления цепями поставок имеет объективные основы. В 90-х гг. 20 в. явно обозначились три тенденции: превышение предложением спроса, глобализация рынков и информатизация общества. Эти тенденции вызвали изменения в стратегиях обеспечения конкурентоспособности и доходности бизнеса (см. рис 1.).

Рис. 1 Объективные основы развития управления цепями поставок

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия стали вынуждены индивидуализировать продукцию и максимально учитывать потребности клиентов. В 90-е гг. 20 в. начали активно осваиваться новые рынки Юго-Восточной Азии, Южной Америки, Восточной Европы и России. Многие предприятия перенесли в эти регионы свои производственные мощности. Начал стремительно увеличиваться объем перевозок, в т.ч. межконтинентальных. Стремительное развитие информационных технологий для управления бизнесом и появление глобального информационного пространства

Интернет предоставило принципиально новые возможности для управления бизнесом.

Все это в совокупности привело к тому, что рассмотрение всей цепи создания добавленной стоимости (Value Chain), всех ее внутрифирменных и межорганизационных участков и мест стыковки различных этапов цепи создания стоимости, а не оптимизации локальных функций управления собственного предприятия стали решающими факторами обеспечения конкурентоспособности и доходности бизнеса. Это и определило развитие управления цепями поставок.

Первое использование термина «управление цепями поставок» принято относить к консультантам Р. Оливеру и М. Веберу. Именно они в своей статье «Supply Chain Management: Logistics catches up with strategy» в 1982 году предложили рассматривать материальные потоки от производителей исходного сырья до конечного потребителя в рамках интегрированной стратегии, назвав ее управлением цепями поставок.

По мнению большинства специалистов, отправным пунктом к появлению и развитию концепции управления цепями поставок явилось стремление к снижению неопределенности на основе интенсивно развивавшихся в 70-80-х гг. 20 в. методов и моделей кооперации и многоуровнего (multi-echelon) управления запасами, т.е. на нескольких предприятиях одновременно. О цепях поставок тогда речи еще не шло.

В 70-80-е гг. активно развивались концепции синхронизации процессов дистрибуции, производства и поставок. На практике наибольшее распространение получила концепция «точно вовремя» (Just-in-Time). Ряд специалистов связывает появление управления цепями поставок с аспектом рационального использования производственных мощностей. Без управления цепями поставок предприятия были вынуждены планировать производство с учетом значительных буферных интервалов, т.к. процессы поставок не были синхронизированы ни с поставщиками, ни с клиентами. С тех пор понимание управления цепями поставок значительно изменилось.

На практике управление цепями поставок (ЦП) стало развиваться в 90-х гг. 20 в США, Европе и Японии в ориентированных на индивидуального клиента отраслях промышленности (таких, как автомобильная, легкая промышленность, электротехника) и торговли. Все возрастающее значение управления цепями поставок связано с развитием аутсорсинга, усилением конкуренции и появлением новых форм конкурентной борьбы в условиях глобализации и интеграции, а также развитием информационных технологий, логистики, расширением спектра логистических услуг и возрастанием роли логистических провайдеров.

Новый виток развитию управления цепями поставок придали корпоративные информационные системы, а позже и Интернет-технологии, позволившие существенно повысить эффективность координации процессов в цепи поставок. Информационные технологии явились, с одной стороны, средой обеспечения и повышения эффективности цепи поставок, а с другой стороны - мощным инструментом развития новых концепций управления цепями поставок.

С помощью информационных технологий появилась возможность реализовать одну из основных идей управления цепями поставок – информационную координацию и синхронизацию спроса и поставок. Именно интеграция и координация принципиально отличает управление цепями поставок от традиционных концепций межфирменной кооперации. С 90-х гг. 20 в. и по настоящее время именно бизнес является движущей силой развития управления цепями поставок, наука большей частью лишь следует ему, а не является источником развития.

В настоящее время управление цепями поставок развивается стремительно и приобретает все большую значимость для промышленных, логистических и торговых предприятий. Практика управления цепями поставок доказала эффективность построения и анализа бизнеса исходя из интегрированного рассмотрения всех участков и элементов процесса создания стоимости продукта, а не только затрат и прибыли собственного предприятия без учета влияния на них межорганизационных связей с поставщиками и отношений с клиентами.

Можно выделить пять отраслевых направлений, в которых управление цепями поставок является одним из основных инструментов повышения эффективности бизнеса: авиастроение, автомобилестроение, электротехника, оптовая и розничная торговля, потребительские и фар-

мацевтические товары.

В России об управлении цепями поставок впервые заговорили в 2000-2001 гг. В этот период появились первые переводные книги известных зарубежных авторов Д. Бауэрсокс, Д. Клосс, М. Кристофер, а позже К. Ламберт, Д. Сток . В данных работах представ-

лен англо-американский взгляд на управление цепями поставок, описанный в свойственной этим авторам несколько абстрактной манере. В первую очередь, эти книги ориентированы на стратегическое управление цепями поставок. Вопросы практической реализации управления

цепями поставок, технологий, методов и моделей на тактическом и оперативном уровнях принятия решений в указанных работах практически отсутствуют.

Первая книга российского автора по управлению цепями поставок, Д.А. Иванова, появилась в 2003 г.. Она основана на европейском, главным образом, немецком, опыте управления цепями поставок (виртуальные предприятия и логистические цепи) и ориентирована на конкретные технологии реализации управления цепями поставок, вопросы

планирования и оперативного управления цепями поставок. В дальнейшем, автором были опубликованы еще две книги по управлению цепями поставок.

Вопросы управления цепями поставок стали приобретать все большее значение в 2003-2005 гг. В этот период появляется первый в России специализированный журнал по управлению цепями поставок под редакцией В.В. Дыбской и В.И. Сергеева. В 2006 г. по их инициативе создается первая в России кафедра управления цепями поставок в рамках Международного Центра Логистики Государственного Университета – Высшая Школа Экономики, в котором проводится обучение по международным и российским сертифицированным программам по управлению цепями поставок. Элементы подобных образовательных программ предлагаются и рядом других образовательных учреждений в кооперации с американскими и немецкими вузами. В 2007–2008 гг. выходят в свет переводные американские книги по управлению цепями поставок. Широко начинают развиваться и отраслевые решения в управлении цепями поставок. В первую очередь, следует отметить работу Л.Б. Миротина и А.Г. Некрасова в отрасли авиастроения, а также межотраслевых проблем безопасности и рисков в цепях поставок, усилиями которых создано также российское отделение Совета п цепям поставок и подкомитет ГОСТ Р/ТК 355/ПК6 «Автоматическа идентификация в интегрированной логистике». Вопросы стратегии надежности управления цепями поставок находят развитие в работа С.А. Уварова и Е.И. Зайцева. Управление запасами в цепях поставок представлено в работах А. Стерлиговой .

Управление адаптивными цепями поставок и виртуальными предприятиями изучается российско-немецкой группой под руководством Д.А. Иванова, А.В. Архипова, Б.В. Соколова и Й. Кэшеля. Информационные технологии в цепях поставок рассматриваются в работах Е.И. Зайцева, А.В. Смирнова, Б.В Соколова. Можно говорить и о внедрении управления цепями поставок в российском бизнесе – промышленными предприятиями, дистрибуторскими организациями и провайдерами логистических услуг. Все большее применение на практике находят консалтинговые услуги и информационные решения для управления цепями поставок (SAP, i2, AnyLogic и др.).

Примеры реализации управления цепями поставок на практике представлены в журналах «Логистика. Управление цепями поставок», «Интегрированная логистика», «Логистика», «Логистика сегодня».

В России и за рубежом управление цепями поставок рассматривается с трех основных позиций:

• как бизнес-концепция,

• как самостоятельное научное направление и

• как среда информационного взаимодействия предприятий.

Бизнес-процессы и информационные технологии, на практике теснейшим образом связанные друг с другом, рассматриваются во многом обособленно друг от друга. Это же касается и вопросов моделирования и оптимизации цепей поставок. Установление взаимосвязей между этими тремя направлениями – бизнес-концепции, информационные технологии и моделирование цепей поставок является в настоящее время одной из важнейших задач.

2. Основные требования, предъявляемые к KPI. Ключевые факторы успешной реализации системы KPI

KPI (Key performance indicators), или ключевые показатели эффективности, представляют собой особую систему оценки, помогающую компании определить достижение тактических и стратегических целей. Такая система позволяет выявить закономерности развития в целом бизнеса или отдельных его элементов (бизнес-процессов). Кроме того, ключевые показатели используются в долгосрочном и краткосрочном бюджетировании, так как бюджет по своей сути является совокупностью финансовых индикаторов, которые ведут компанию к выполнению заранее намеченных целей как тактических, так и стратегических. При этом главная из них – это получение прибыли.

Как правило, основная цель коммерческой компании – это получение максимального объема прибыли, EBIT. Однако одной только связующей нитью, характеризующей финансовые показатели, система KPI не ограничивается. Помимо этого, ключевые показатели выполняют иные, не менее важные для развития организации функции. Так, например, к ним относятся:

оценка работы подразделения в целом или каждого сотрудника в частности;
мотивация сотрудников компании к эффективной деятельности, нацеленной на получение высокого результата;
повышение осознания ответственности каждого сотрудника, выполняющего свой участок работы;
определение, развитие и улучшение наиболее важных направлений в бизнесе;
поиск и устранение наиболее «слабых» сторон в бизнесе;
KPI в доступной форме демонстрирует влияние процессов, проходящих в работе компании на конечный результат;
дает каждому управленческому решению осмысленность, нацеленность на достижение поставленных целей.

Разрабатывая систему KPI для своего предприятия необходимо внимательно учитывать некоторые требования, которые предъявляются практически к каждому из устанавливаемых коэффициентов:

Все показатели должны легко вычисляться. KPI должны быть понятны каждому. Только в этом случае все сотрудники предприятия могут объективно оценивать свою деятельность, уделять особое внимание в работе тем процессам, которые непосредственно влияют на результат их KPI.
Показатели должны быть достижимы, но в то же время сотрудникам необходимо приложить некоторые усилия для того, чтобы достигнуть запланированного результата. Так, к примеру, если в супермаркете, специализирующимся на продаже дверей, будет установлен низкий план продаж, то у менеджеров по продажам не будет стимула стремиться реализовать большее количество продукции. Они уверены в том, что с легкостью выполнят установленный план. Если же вы завысите показатель, сделаете его практически недостижимым, то сотрудники, увидев нереальность планов, не будут даже пытаться его достичь. Таким образом, пропадет мотивация к труду, авторитет руководителя в глазах подчиненных, слова руководителей, замечания и рекомендации не будут восприниматься должным образом.
Каждый показатель должен оценивать деятельность людей, которые подвергаются оценке. Иными словами, показатели KPI, определяющие результат работы менеджера по продажам не могут быть идентичны показателям, характеризующим деятельность руководителя отдела продаж.
Показатели должны давать персоналу дополнительную мотивацию к работе. А также способствовать личностному росту. Так, например, если в организации отдел продаж выполнил установленный план по привлечению новых клиентов, то он может рассчитывать на денежную премию. Если же план напротив выполнен не был, то и финансовая компенсация отменяется.
Показатели отделов, выполняющих идентичные обязанности в своей работе, должны быть идентичны. Поясним на примерах. Результаты работы менеджеров по продажам торговых филиалов можно сравнить, используя одинаковые показатели оценки деятельности сотрудников. Однако необходимо понимать, что средний чек (KPI – отношение средней выручки за месяц к общему количеству чеков за один рабочий день) в магазине, расположенном в центре города и в супермаркете, находящимся на окраине поселка может существенно разниться, общая прибыль этих торговых точек также будет разной.
Динамику изменения KPI лучше всего представлять наглядно (графически). Таким образом, основываясь на результаты полученных данных, можно будет делать объективные выводы, и принимать верные, взвешенные решения.
И последнее: каждый показатель, входящий в систему KPI должен нести за собой смысл. Измерять показатели, которые никак не влияют на развитие предприятия (к примеру, количество принятых телефонных звонков секретарем за день) бессмысленно. На эти действия вы лишь потратите лишние силы, которые не дадут абсолютно никакого результата.

3. Механизм интеграции и координации с контрагентами на примере конкретного предприятия

Рассмотрим механизм интеграции и координации с контрагентами на примере ООО «Механик-Техно». Компания существует на рынке не первый год, занимается покупкой запчастей в Европе и последующей их реализацией в России.

Сфера деятельности была выбрана очень удачно. т.к. крупным и не очень крупным предприятиям постоянно требуется заменять запчасти, это намного выгоднее, чем покупать новое оборудование. Даже во время кризиса Компания не испытывала недостатка в заказах, даже наоборот, клиенты стали активнее покупать запчасти.

«Механик-Техно» очень внимательно и серьезно относится к выбору как клиентов так и поставщиков. т.к. от этого зависит общее благосостояние Компании.

Все поставщики продукции Компании только из Европы и Америки. Руководство принципиально отказывается поставлять китайскую продукцию, чтобы не портить себе репутацию и не казаться дешевой фирмой для покупателей. Безусловно, деятельность организации в немалой степени зависит от тех, с кем она взаимодействует.

В современной экономике нематериальные ресурсы (знания и умения, известность и репутация) придают компаниям отличительную идентичность на рынке и обеспечивают им устойчивые конкурентные преимущества.

Все производители на данный момент устраивают топ менеджмент Компании, но руководство Компании постоянно продолжает поиски новых производителей.

В качестве основных целей формирования и развития сетевых отношений можно рассматривать, например:

повышение качества продукции и обслуживания клиентов;
рост прибыли, уровня продаж;
увеличение стабильности (снижение риска);
приобретение компанией дополнительных ключевых компетенций.

Компании, как правило, отдают предпочтение различным формам партнерских отношений в следующих ситуациях:

при передаче внутренних процессов на аутсорсинг, когда необходимо найти надежных поставщиков или торговых посредников;
для реализации проектов развития бизнеса в новых для фирмы областях.

Привлечение партнеров, обладающих дополнительными компетенциями в данном бизнесе, может снизить риск и затраты.

Т.е. идет постоянная оценка новых партнеров и переоценка уже существующих. Одним из важных факторов успешного развития взаимоотношений является определение их участников, которые, с одной стороны, обладают высоким потенциалом и, с другой стороны, имеют сходные ожидания от эволюции взаимоотношений. Выбор участников взаимодействия осуществляется с учетом их целей (интересов). Он должен обеспечить устойчивость межфирменной сети и повышение ее конкурентоспособности.

Иногда Компания вынуждена прерывать отношения с некоторыми производителями. Основными причинами, которые могут привести к переоценке партнеров и принятию решения об их замене, являются:

снижение качества, значительное увеличение цен на продукцию или невыполнение постоянным поставщиком оговоренных в контракте условий;
стремление фирмы или ее партнеров найти новых покупателей или поставщиков;
изменение требований партнеров или ситуации на рынке.

Оценка потенциальных и существующих поставщиков и покупателей является частью сетевой стратегии фирмы.

Механизм сотрудничества с контрагентами можно назвать стратегическим партнерством.

В этой модели границы между партнерами размыты и неопределенны. Компании не только совместно реализуют оперативное управление текущими процессами, но и осуществляют такие стратегические функции, как развитие нового продукта, проведение маркетинговых исследований и выход на новые рынки. Такого рода взаимоотношения развиваются благодаря готовности обеих сторон вкладывать инвестиции в развитие и адаптацию ресурсов и деятельности для повышения ценности совместно создаваемого продукта и удовлетворение требований партнеров.

В процессе подобного взаимодействия повышается эффективность деятельности участников взаимоотношений, растет ценность совместно продвигаемого продукта. Обе стороны получают выгоду за счет передачи друг другу ресурсов и знаний.

Эффективное управление взаимоотношениями промышленной компании с бизнес-партнерами обеспечивает ей устойчивые конкурентные преимущества: позволяет получить значительную экономию на трансакционных издержках, способствует улучшению качества продукции, увеличивает инновационность организации и т.д.

Руководство Компании «Механик-Техно» понимает, что для того, чтобы получить доверие покупателей и поставщиков Компания должна быть партнером, который в своей деятельности не только руководствуется собственными интересами, но и учитывает интересы другого участника взаимоотношений, открыто обменивается информацией, выполняет условия контракта. Основой развития стабильного взаимовыгодного сотрудничества сторон является понимание возможности возникновения различных проблем в процессе взаимодействия партнеров и умение находить наиболее оптимальные пути их решения.

И, наконец, проводится мониторинг, который включает в себя периодическую оценку целей и результатов их достижения, принятие решений относительно необходимости изменения структуры и характера взаимоотношений, а также стратегии управления межфирменным взаимодействием.

В работе Компании используется новая программа SCM, которая способствует интеграции с контрагентами.

Программа SCM (фолио Заказ-Поставка ) - система управления цепочками поставок, автоматизирующая работу отделов закупки и логистики предприятия, предназначена для отслеживания перемещения товара от заказа поставщику до прихода на склад.

SCM система фолио состоит из ряда модулей, отвечающих за сбор заявок, их консолидацию, выбор поставщика, согласование заказов, контроль исполнения поставок, формирование отчетов.

SCM может работать либо самостоятельно, либо - в составе корпоративной системы, обмениваясь данными с программами - модулями: складского учета, складской логистики, бухгалтерского учета и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

рис. 1. Архитектура SCM - системы управления цепочками поставок
"фолио Заказ-Поставка (SCM)"

В отличие от других модулей корпоративной системы, отвечающих за автоматизацию внутренних бизнес-процессов, SCM система отвечает за взаимодействие с "внешним миром", обеспечивая полный цикл документооборота, связанного с закупками.

Типовая схема работы с программой "фолио SCM"

Сбор заявок

Накапливаются заявки на товары от организаций-покупателей с указанием дат поставки.

Все заявки внутри системы управления цепочкой поставок привязаны к единому каталогу товаров с внутренним артикулом. Заявки от клиентов можно регистрировать интерактивно непосредственно в модуле сбора заявок. При наличии интеграции с программой складского учета "фолио WinСклад"и модулем CRM, в - последнем можно настроить передачу товаров по договору поставки с указанием количества и сроков. Тогда в модуле сбора заявок появится заявка со ссылкой на покупателя и номер договора. В этом случае можно отследить выполнение каждой заявки. Возможно также формирование сводной (обобщенной) заявки для поставщика, в которую будут включены артикулы товаров без их привязки к конкретному заказчику, что оправданно при больших оборотах, большом количестве клиентов и при необходимости поддержки минимального запаса товаров на собственных складах.

Консолидация заявок

Предусмотрен механизм подключения разных алгоритмов консолидации заявок для реализации разных закупочных сценариев пользователей и в зависимости от способа регистрации заявок от покупателей. SCM система фолио допускает интерактивный ввод заказа поставщику, а также проведение конкурса на выбор последнего, если поставщиков - несколько.

Выбор поставщика

Система управления цепочкой поставки поддерживает подъем и обновление прайсов постоянных поставщиков с закупочными ценами и возможными сроками доставки. Если один и тот же товар предоставляют несколько поставщиков, SCM система поможет выбрать оптимальный вариант в соответствии с тем или иным критерием, задаваемым пользователем, например, по наименьшей закупочной цене.
Возможен отбор по совокупности критериев. В алгоритм может быть заложена проверка на наличие достаточного количества запрашиваемого товара на складах поставщика, сроки изготовления и доставки, надежность и приоритетность поставщика по качеству продукции. Допускается прямой выбор поставщика из каталога.

Согласование заказов

В случае отказа или изменения условий работы конкретного поставщика система автоматически изменяет цепочку поставки путем консолидации всех неподтвержденных заказов для формирования заказа другому поставщику и может предложить замену товара на - аналогичный (возможность и ассортимент для такой замены заранее определяется с помощью настроек).