Управление в организации. 2

ВВЕДЕНИЕ 

Успешность  деятельности организации во многом зависит от управленческого персонала.

Успехи  многих современных организаций  в значительной степени определяются слаженностью и согласованностью взаимодействующих  в них людей. Эффективность руководства при этом зависит от руководителя, точнее - от практикуемого им стиля. Стиль управления связан с приемами, с помощью которых руководитель побуждает сотрудников к выполнению возложенных на них обязанностей. Тем самым принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечить эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения. Для эффективного управления необходимо, чтобы стиль управления соответствовал особенностям трудового коллектива, уровню его развития, т.е. создавал бесконфликтную обстановку.

Обычно  руководитель в коллективе - ключевая фигура. Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. От того, как он ведёт себя с людьми, каким образом и во что вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчинённых зависит очень многое.

Руководитель  — это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий.

Цель  влияния руководителя на сотрудников  — побуждение их к определенному  служебному поведению, которое соответствовало  бы как требованиям организации, так и собственным представлениям. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации 

Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

Актуальность  темы крайне высока, так как в  современных рыночных условиях руководство организации напрямую влияет на достижение генеральных целей организации, в том числе: достижение максимальной прибыли;

способность к конкурентной борьбе;

обеспечение социального благополучия ее работников.

Предметом изучения курсовой работы является СПК «Ленин Сюрес» Игринского района Удмуртской Республики. Объектом исследования избрана тема руководитель как социальный лидер в коллективе на примере  СПК «Ленин Сюрес».

Целью данной курсовой работы является изучение руководителя как социального лидера в коллективе на примере СПК «Ленин Сюрес».

В связи  с поставленной целью решаются следующие  задачи:

- Изучить сущность, значение и функции руководителя как социального лидера в коллективе;

- рассмотреть типы руководителей;

- изучить качества руководителя организации.

Для достижения поставленной цели использовались общенаучные методы исследования труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, законодательные, нормативные и инструктивные документы, а также личные исследования автора. В процессе выполнения работы были использованы следующие общенаучные методы: монографический, статистический, экспериментальный, расчетно-конструктивный, экономико-математический и др. 
 
 

1.

1.1. Сущность, значение и функции руководителя как социального лидера в коллективе. 

Руководитель  считается лицо, направляющее координирующее деятельность исполнителей, которые  в обязательном порядке должны ему  подчиняться и в рамках установленных  полномочий выполнять все его  требования. Сам руководитель может  брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы по словам Веснина [Веснин 2001]

Выполняя  свои обязанности, руководитель выступает  в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется. Руководитель несет ответственность за создание морального климата внутри организации.

[Герчекова]  говорит, что поскольку руководитель  имеет возможность выбирать решения,  он несет ответственность за  их выполнение. Так же руководители  обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Каждый  руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Наиболее  ценен руководитель такой организации, который одновременно является лидером  и эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Лидер - это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, при этом они выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.

Должность формально создает для руководителя необходимы предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковы его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактическим лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.

Существует  два типа лидеров: инструментальный-в деловых отношениях и экспрессивный- в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек), который обычно сглаживает конфликты, напряжение, что повышает эффективность работы.

В группе лидер может выполнять роли координатора, контролера, плановика, политика, устанавливающего цели. . В большинстве случаев лидер - также источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение, поскольку в коллективе общее мышление обычно ближе к образу мысли руководства, чем рядовых членов.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам не подрывали единство группы.

Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, забота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы  навязывать свою волю исполнителям, и  навязывает ее. Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Демократический лидер предпочитает механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

В обязанности  руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности  
причем по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются. Творческая сторона в труде руководителя развивается также и под воздействием научно технического прогресса. 

Однако  руководитель не только организует, но и направляет работу 
сотрудников, способствует их развитию, а при необходимости оказывает  
влияние на поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен не только профессионально, но и педагогически.

По  мнению Дж. Адера, руководители осуществляют восемь практических функций:  постановку заданий, планирование   инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию, демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу, иначе он не справится со своими обязанностями. Особенность положения руководителя состоит в следующем:

1) он сосредотачивает функции реальной  решающей силы и власти;

2)имеет  ограниченные и с каждым уровнем  иерархии все белее уменьшающиеся  возможности общения;

3) как правило, исключен из окружения и первичного коллектива;

4) является воплощением справедливости, поэтому выполняет 
для подчиненных функции арбитра;

5) все его поведение постоянно оценивается подчиненными.

Переверзев  [] считает, что  между руководителями и подчиненными должны формироваться, с одной стороны, этические обязанности, а с другой- черты, присущие хорошим подчиненным.

Этические обязанности руководителей:

1. Руководители должны быть образцом  нравственного поведения.

2.Руководители  несут ответственность за перспективы возглавляемой ими организации.

3.Руководители  должны постоянно информировать  подчиненных о своих измерениях.

4. Руководители ответственны за  формирование слаженно работающего  коллектива, основанного на высоком  уровне доверия друг другу.

5. Руководители отвечают за создание  обстановки, поощряющей развитие  личности и творчества.

Руководитель  должен оказывать влияние таким  способом, который легко предсказать  и который не просто ведет к  принятию данной идеи, а к действию, работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.

Руководитель  так же обладает властью. Власть - это способность того или иного лица влиять на окружающих с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет направлять действия подчиненных в русло интересов организации, побуждать более эффективно работать, предотвращать возникающие конфликты.

 Умение  руководителя распоряжаться властью  предполагает изучение ее источников, политической структуры организации, взаимосвязи групп и отдельных субъектов, их интересов, мнений и ролей, которые они играют, а также понимания стратегии и тактики, с помощью которых приобретается и удерживается власть.

  Руководители, например, зависят от обстоятельств, подчиненных, коллег, без содействия которых не могут нормально осуществлять свои функции, даже если полномочия формально позволяют это. Такая зависимость от факторов которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей и наглядно показывает, что не существует абсолютной власти.

  Границы формальной и реальной власти совпадают  редко.

  Чаще их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к ее монополизации.

  Если  формальная власть реализуется в  принятии официальных решений, то реальная часто заключается в манипулировании людьми, при котором доверие других используется для достижения собственных корыстных целей, причем с гораздо большим успехом, чем это делает официальная власть.

  Существует  несколько основ власти руководителя. Прежде всего это принуждение или его потенциальная возможность, когда подчинение возникает в результате страха, испытываемого соответствующим лицом, что отказ выполнить требования того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой различного рода неблагоприятные последствия. Это может быть страх физического насилия или основанного на законе наказания за невыполнение требований должностного лица, т.е. страх перед различными официальными санкциями.

 Власть, основанная на законном принуждении  или его возможности, называется административной; она существует как в государственных, так и негосударственных организациях — главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.

 Административная  власть во многом основывается на бездумном  подчинении руководителю.

 Считается, что сегодня власть должности  обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния, остальное дают знания и деловые качества.

Другой  основой власти является собственность на ресурсы. Прежде всего речь идет о материальных в том числе и денежных ресурсах, необходимых для удовлетворения тех или иных потребностей. Однако материальные ресурсы могут количественно, 
качественно не совпадать с имеющимися потребностями, не восприниматься как достаточно ценные, а поэтому как основа власти.

В современных  условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация, за обладание которой в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться.

Близка  к предыдущей власть, основанная на знаниях и компетентности; лица, обладающие ими способны указать окружающим, пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п.

Основой власти так же является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.

Традиционная  власть основывается на удовлетворении потребностей подчиненного в принадлежности к организации и защищенности, которые особо остро ощущаются работниками крупных структур

Личная  харизма — это привлекательность для окружающих тех или иных личных качеств и способностей руководителя или его в целом.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, сумевшего внушить другому свою точку зрения, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль  и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так как то предписывает руководитель или требуют обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности морально-психологического климата в организации, специфики последней, степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, ах культурного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.

 По  мере того как способности исполнителя  сближаются со способностями руководителя, у того возрастает необходимость искать с ними сотрудничества. В рамках сотрудничества руководитель обеспечивает подчиненному участие в делах организации, удовлетворение его потребностей в самореализации. Сотрудничество дает людям больше свободы и полномочий, но оно дольше налаживается.

 Прочность власти и преобладание той или  иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководители и подчиненными в уровне образования и квалификации.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в  любой момент, основу организации  стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой квалификацией, уход которых по тем или иным причинам может обернуться для нее катастрофой.

  В-третьих, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.

  В итоге власть руководителей над  подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

  В заключение нужно сказать несколько  слов о личном имидже руководителя. Его составляют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т.п. Все это в определенном роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы. В служебных помещениях лучше подчеркивать равенство, например в приемной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами. 
 

1.2. Типы  руководителей. 

  Но  несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он прежде всего человек. Со всеми его особенностями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.

  Существует  много вариантов классификации  руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и  Д. Моутон. [Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К.: Наук. думка, 1992.- С.155-162.]

  Первый  тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к  людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который  заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

  Такой руководитель постоянно вмешивается  в работу подчиненных, ищет ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных.

  Подобные  руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда  нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это  дает определенный эффект, но в долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность, замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат.

  Должностное продвижение таких руководителей  обычно характеризуется средним  темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

  Другой  тип являет собой руководитель, максимально  заботящийся о людях и минимально о производстве. Он создает все  условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим заслуживается благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется с другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего принимает по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

  Такой менеджер не бросает вызова окружающим, соглашается с другими позициями, несмотря на наличие собственного мнения.

  В коллективе в результате такого руководства  устанавливаются менее строгие  нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется  возможность высказывать и реализовывать свои идеи. В результате производительность и моральная удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только при заниженных требованиях руководства.

  Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

  Он  инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой руководитель является балластом для фирмы.

  Четвертый тип руководителя по классификации  Р. Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

  Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых столкновений и требует того же от подчиненных.

  Он  также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

  При контроле не выискивает недостатки, а  поддерживает идеи, направленные на улучшение  работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с каждым.

  Менеджер  пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их удовлетворенность трудом.

  Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах, решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

  Перечисленные типы руководителей являются основными.

  Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

  Патерналист сочетает в себе черты первого  и второго типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий  энтузиазм, требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет.

  Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться, угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя. 

  Обычно  успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде ему мешает эгоизм, а поэтому  долго не удерживается на одном месте.

  Фасадист  не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. В своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы сменить курс.