Управление в организационных структурах

Введение

 

 Так создание и выбор типа организационной структуры очень важен для управления на предприятии. В учебных пособиях описана сущность организационных структур управления, указаны их виды. Данная контрольная посвящена именно этому, то есть изучению того или иного типа организационной структуры. Ведь проектирование организаций - весьма непростая задача, которую приходится решать менеджерам высшего уровня управления, а так же тем, кто намерен открыть собственное дело.

В теории и практике менеджмента накоплен солидный багаж знаний о том, как эффективно проектировать организационные структуры. Актуальность темы определяется тем, что в современном менеджменте рассматривается множество самых разных организаций. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия. Именно поэтому данная тема очень значима для практики управления, ведь задача менеджеров состоит именно в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.

Основная цель данной работы это рассмотреть и охарактеризовать каждую структуру системы управления.

Задачи:

1. Изучить различные методы распределения ответственности и полномочий внутри организации
2. Освоить принцип построения графических схем, элементами которых являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции)

 

 

1 Понятие и принципы построения организационных структур

 

«Под организацией понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей».1 Однако чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать хотя бы трем обязательным требованиям:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2. Наличие, по крайней мере, одной цели, т.е. желаемого конечного результата, которую принимают как общую все члены данной группы;

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

 «Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации».2 Для наиболее эффективного осуществления миссии организация должна иметь определенный тип структуры.

Проектирование организации начинается с деления ее по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важным направлениям деятельности по реализации намеченной стратегии. При этом важно предусмотреть, какие виды деятельности должны быть закреплены за конкретными подразделениями организации.

Далее устанавливается соотношение полномочий различных должностей. Формулируется цели деятельности команд, а при необходимости их делят на более мелкие подразделения, которыми можно было бы эффективно управлять, то есть не допускать перегрузки руководителей и грамотно использовать специализацию.

На следующем этапе деятельности определяются должностные обязанности персонала. Совокупность определенных задач и функций закрепляется за определенными лицами.

Поскольку организации создаются не навсегда и изменяются вместе с изменением планов, на практике встречаются различные варианты образования и изменения организационных структур. Общую концепцию построения организационной структуры разрабатывает руководство организации. Выделяют различные принципы формирования организационных структур управления, из которых наиболее общие и значимые следующие:

1.Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, то есть быть подчиненной основным стратегическим направлениям ее деятельности (например, производство или научные исследования и т.д.).

2.Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления – принцип рационального делегирования полномочий.

3.Организационная структура управления должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры – с другой.

4.Организационная структура управления должна быть ориентирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности организации.

5.Организационная структура управления должна соответствовать социально – культурной среде и условиям, в которых ей предстоит функционировать.

Факторы и условия, влияющие на структуру организации:

- масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

- производственные  и отраслевые особенности бизнеса (производство товаров, услуг, купля-продажа);

- характер производства (массовый, серийный, единичный);

- сфера деятельности  фирм (местный, национальный, внешний  рынок);

- уровень механизации  и автоматизации управленческих  работ;             

- квалификация работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Правила построения организационных структур

 

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается, когда действующая структура неэффективна или изменилась стратегия развития предприятия.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1)Анализа организационных структур;

2)Проектирования;

3)Оценки эффективности.

Первый этап – анализ организационных структур. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, то есть определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих качество. К оценочным критериям относятся:

Второй этап – проектирование организационных структур. Прежде чем определить структуру управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия; выделить из них ключевые от которых, прежде всего, зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации зданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете, вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

 

3 Типы организационных структур, их особенности, преимущества и недостатки

 

Линейная структура.

          «Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления».3

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все каналы управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решение передается по цепочке «сверху вниз», а если руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами по себе указаний или инструкций управленческому объекту не дают. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

 

Схематически линейная структура может быть представлена как на схеме 1:

Руководитель организации

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1. - Линейная организационная структура

 

Между подразделениями устанавливаются вертикальные линейные связи, в соответствии с которыми руководитель отдает указания своим подчиненным, а подчиненные отчитываются перед ними в своих действиях и результатах работы.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организация имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1. Единство и четкость распорядительства;
2. Согласованность действий исполнителей;
3. Жесткость и простота построения структуры;
4. Четко выраженная ответственность;
5. Оперативность принятия решения;
6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
3. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными и вышестоящими структурами;
4. Концентрация власти в управляющей верхушке;
5. Ориентация руководителя на решение текущих задач своего подразделения в ущерб общей стратегии развития организации.

Перечисленные преимущества и недостатки линейной структуры управления определяют область ее применения. Достаточно эффективно использование линейных структур в небольших торговых предприятиях с численностью персонала 10 – 15 человек, торгующих товарами повседневного и частного спроса.

 

Функциональная структура.

По мере укрупнения предприятий торговли и усложнения управленческих функций возникает необходимость в разделении управленческого труда. Оно обеспечивает повышение качества принимаемых решений. В данной структуре управленческий персонал группируется по функциям. В торговых организациях выделяются функциональные блоки, связанные с планированием, учетом, маркетингом, коммерческой деятельностью, управлением персоналом. В зависимости от размера предприятия каждое направление может быть представлено либо подразделением (отделом), либо специалистом в данной области.

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления. Она изображена на схеме 2:

 

 

 

 

 

 

 

Схема 2. - Схема функциональной организационной структуры

 

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Функциональные специалисты несут ответственность за качество принимаемых специализированных решений и их исполнение линейными руководителями. Хотя принимаемые ими решения определяют эффективность всей организации, они не несут ответственности за общие результаты работы. Несбалансированность прав и ответственности функциональных специалистов ограничивает возможности организации в координации усилий персонала в направлении поставленных целей.4

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1. Повышение качества принимаемых решений за счет специализации управленческой деятельности. Решения принимаются специалистами, владеющими соответствующей квалификацией, опытом и необходимой информацией;
2. Рост квалификации управленческого персонала за счет специализации в узкой области деятельности;
3. Отсутствие дублирования в реализации функциональных сфер деятельности;
4. Создание условий для реализации технически сложного ассортимента, обеспечение высокого качества реализуемых товаров и форм обслуживания.

Недостатки:

1. Не обеспечивает направленности усилий функциональных подразделений на реализацию общих целей и задач организации;
2. Обладает низкой координацией действий между функциональными подразделениями в результате отсутствия горизонтальных связей;
3. Отсутствие сбалансированности прав и ответственности руководителей функциональных подразделений;
4. Возникновение конфликтов между функциональными подразделениями в результате борьбы за ресурсы;
5. Отсутствует эффективный механизм противодействия разрастанию аппарата управления;
6. Нередко приводит к нарушению принципа единоначалия вследствие борьбы за сферы влияния между функциональными руководителями.

На предприятиях торговли данный тип структуры не получил широкого распространения. Его применение нецелесообразно в организациях, работающих в условиях относительной стабильности внешней и внутренней среды.

          Линейно-функциональная структура.

Эта структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления и использовать преимущества той и другой структуры. Данный подход обеспечил качественное новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. Схематично данная структура выглядит так, как на схеме 3:

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 3. -  Линейно-функциональная структура

В основу построения линейно-функциональной структуры управления положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и другие). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, что все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а так же время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной системой управления.

Но бывают случаи, когда при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений линейному руководителю помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Эти подразделения наделяются правом управления деятельностью линейных подразделений в пределах своей компетенции. При наличии только штабных подразделений структура носит название линейно-штабная. Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя предприятия или организации. Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

- для ликвидации  последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

- для освоения новой продукции, новой технологии;

- для решения внезапно возникающей неординарной задачи.

После решения поставленных задач штабной орган обычно ликвидируется или выделяется в самостоятельное подразделение. Эта структура изображена на схеме 4:

 

 

 

 

 

Схема 4. - Линейно-штабная структура

 

Преимущества такой структуры управления в том, что:

1. Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;
2. Эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:

1. Нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей;
2. Сложность согласования производственных задач и программ штаба;
3. Сложность стабилизации и психологического климата в коллективе;
4. Неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности трудового коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матричная структура.

«Эта структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей».5 При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и тому подобное, которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Матричная структура схематично изображена на схеме 5:

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 5. -  Матричная структура управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матричная структура нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Матричные структуры обладают как достоинствами, так и недостатками.

Преимущества:

1. Эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего – кадрового;
2. Большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
3. Возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.

Недостатки:

1. Необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;
2. Сложности формирования психологического климата в коллективах;
3. Необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
4. Необходимость периодической и весьма реальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

 

 Дивизиональная структура.

           «Дивизиональная, или отделенческая структура управления – наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы».6 Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Эта структура изображена на схеме 6:

 

 

 

 

 

 

Схема 6. -   Дивизиональная структура управления

 

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, технологии, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

- относительно большая  самостоятельность руководителей  дивизионов;

- организация директивных  связей по линейному принципу;

- относительно мощное  использование инструмента координации  с технической поддержкой;

- быстрая реакция  на изменения рынка;

Освобождение высших руководителей от необходимости принятия оперативных и рутинных решений;

- снижение числа  конфликтных ситуаций вследствие  однородности целей в дивизионе.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие  затраты на координацию решений  ввиду детализации вплоть до  отдельного финансирования из  бюджета на определение расчетных  цен;

- при децентрализации  теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации  выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и так далее).

 

 

Заключение

 

Организационная структура предприятия – средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, то есть первая меняется тогда, когда меняется вторая.7

Сказать, что есть определенная организационная структура, которая лучше всего подходит предприятиям, нельзя. Потому что каждой организации, каждой фирме необходима определенная структура, которая будет отвечать всем требованиям предприятия.

Найдя подходящую структуру, можно вывести предприятие на качественно новый уровень.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с действовавшими ранее. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров  подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;