Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Управління персоналом

Оцінювання спеціалістів і керівників у підприємстві

До оцінювання праці керівників і спеціалістів можна підходити з використанням показника продуктивності праці і показника ефективності праці. Більш прийнятним представляється останній показник, але, як відомо, ефект може носити економічний і соціальний характер, і їх важко звести. Таким чином, найбільш доцільним є підхід, заснований на порівнянні витрат часу і результатів діяльності. Кількісний вимір витрат робочого часу методологічно не є складним, хоча збір інформації про фактичні витрати часу на виконання тих чи інших робіт сам по собі трудомісткий. Складнішою є процедура щодо визначення результату діяльності керівників і спеціалістів.

Задачі оцінювання керівників і спеціалістів за результатами праці:

• виявлення відповідності працівника займаній посаді;

• визначення трудового внеску в умовах колективної оплати праці з метою ув'язування загальної ефективності праці і рівня посадового окладу працівника;

• забезпечення підвищення індивідуальної віддачі від працівників, їхньої чіткої орієнтації на кінцевий результат, на досягнення головної цілі відділу, підприємства.

Розрізняють підсумкове оцінювання наприкінці досить тривалого міжатестаційного періоду (3-5 років) і поточне – через визначений час у межах міжатестаційного періоду. Поетапний розрахунок показників за окремими критеріями оцінювання дозволяє:

• виявити тенденції змін у різних сторонах діяльності працівників (насамперед, у результатах праці і професійному зростанні працівника);

• вчасно вживати заходи щодо підвищення кваліфікації працівників;

• прогнозувати зміну результатів діяльності працівників.

Оцінювання спеціалістів підприємства проводиться за трьома напрямками. Основні з них пов'язані з оцінюванням результатів діяльності працівника (основної і їй супутньої), що доповнюється соціально-психологічним оцінюванням поведінки працівника в колективі.

Оцінювання результатів діяльності спеціалістів здійснюється за допомогою системи показників. У залежності від змісту і характеру праці спеціалістів і, насамперед, від того, наскільки чітко можна охарактеризувати результати праці кількісно, чи існують норми часу на виконання тих чи інших робіт, чи видається працівникам нормоване завдання за обсягом робіт, що підлягають виконанню протягом визначеного періоду, застосовують різні показники:

• складність праці;

• продуктивність праці;

• якість праці.

В одних випадках використовується для оцінювання уся сукупність показників, в інших – тільки її частина.

Складність праці спеціалістів може характеризувати бальна оцінка чинників, що визначають складність праці даної категорії працівників (відповідальність, самостійність, розмаїтість робіт та ін). На практиці часто використовують метол непрямого оцінювання, коли у якості еталону порівняння використовують посадову інструкцію. Складність прані спеціаліста визначається в результаті співвіднесення фактично виконуваних їм робіт і робіт, передбачених інструкцією. Однак працівник може виконувати і роботи, що не відносяться до його прямих обов'язків, причому їх складність буває і вище і нижче.

Інший непрямий підхід до оцінювання складності праці – розрахунок відношення середньої величини окладів працівників підрозділу, зайнятих аналогічними роботами, до величини окладу конкретного спеціаліста (варто порівнювати постійну частину заробітної плати працівників, оскільки змінна частина залежить не тільки від чинників, пов'язаних зі складністю праці або кваліфікацією).

Продуктивність праці спеціалістів характеризується обсягом роботи за одиницю відпрацьованого часу.

Розрахунок показника можливий у випадках, коли прямі результати праці спеціалістів можуть бути оцінені у вартісному вираженні або якщо існують нормативи витрат часу на виконання одиниці роботи.

Якщо результати праці спеціалістів характеризуються параметрами об'єкту, що обслуговується, або їх кількістю (маються на увазі, насамперед, їхні кількісні характеристики), для аналізу можна використовувати показник напруженості праці, який являє собою відношення фактичного обсягу об'єктів, що обслуговуються, до норми обслуговування.

Оцінювання якості праці спеціалістів передбачає наявність чітких, кількісно виражених вимог до її результатів.

Коефіцієнт якості праці спеціалістів визначається по методиках, що діють на підприємствах у рамках комплексної системи управління ефективністю і якістю роботи. Так, якість праці спеціалістів у науково-дослідному інституті визначається якістю виконаних розробок, що оцінюється експертним шляхом при здачі замовнику або в ході захисту розробок на вченій раді.

крім результатів основної діяльності спеціалістів оцінюються також творча активність, робота, пов'язана з підвищенням кваліфікації, і суспільна активність. Творча активність працівника характеризується такими показниками, як: кількість авторських посвідчень, довідок про раціоналізаторські розробки і їхнє впровадження, сумарний економічний ефект від виконаних робіт, кількість нагород, призових місць з урахуванням їх значимості і т.д.

Діяльність працівників у відношенні підвищення кваліфікації може бути виражена загальною кількістю років навчання з відривом і без відриву від виробництва, фактами стажування, заміщення працівника на більш високій посаді і т.п.

Показники творчої активності і підвищення кваліфікації працівника порівнюються із середніми значеннями відповідного показника в цілому по підприємству для певної посадової категорії. Якщо індивідуальне значення показника попадає в діапазон ±30 % від середнього значення, діяльність спеціаліста визнається середньою, при більшому перевищенні (більш ніж на 30 %) – успішною, в іншому випадку – незадовільною.

Оцінювання соціально-психологічних аспектів діяльності спеціаліста дозволяє визначити його авторитет у колективі, вплив на соціально-психологічний клімат, достоїнства і недоліки характеру. Оцінювання здійснюється як колегами (анонімне анкетування), що проробили з оцінюваним спеціалістом не менш року, так і керівником (оцінка "зверху"). При цьому оцінка, що дається керівником, не повинна носити анонімний характер. Така оцінка (у балах) проводиться тільки по тим якостям працівника, що виявляються безпосередньо у відносинах з вищестоящим керівництвом (ретельність, дисциплінованість, ініціативність та ін.).

Загальна методологія оцінювання праці керівників виходить з того, що праця керівників оцінюється, насамперед, за результатами роботи підлеглого йому підрозділу.

Конкретний набір критеріїв (показників) такого роду оцінювання досить різноманітний і залежить від посади керівника, характеру діяльності підрозділу (виробничий підрозділ, функціональний відділ, проектні роботи і т.п.).

Як основні показники, що характеризують результати виробничої діяльності підрозділу, можуть використовуватися:

• виконання планового завдання;

• продуктивність праці;

• якість продукції (виконаних робіт).

Для структурного підрозділу, зайнятого, наприклад, проектними роботами у якості критеріїв оцінювання результатів праці керованого колективу, приймаються: кількість виконаних планових і позапланових робіт, якість виконаних робіт, дотримання термінів та ін. Характеристика результатів праці за допомогою перерахованих вище показників доповнюється оцінюванням складності виконуваних функцій.

Якість роботи підрозділу оцінюється за допомогою прямих показників якості виконання окремих робіт з урахуванням їх частки в загальному обсязі робіт (у натуральному, вартісному вираженні або по трудомісткості).

Оцінювання праці керівника за об'єктивними показниками, що характеризують діяльність колективу підрозділу, доповнюється оцінюванням його внеску у роботу підрозділу, у підвищення ефективності праці окремих виконавців. Для цього виділяється ряд функцій (рис. 9.6), за якими оцінка роботи керівника проводиться шляхом анонімного анкетування думок підлеглих. Як правило, у якості експертів виступають працівники, що мають з керівником постійні, стійкі ділові зв'язки, що добре знають його роботу і ті, що проробили з ним не менш року.

Методи оцінки персоналу

Інструментарій системи оцінки персоналу сформувався під впливом потреб вирішення практичних завдань виробничо-управлінської діяльності на основі певних методів.
Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими; включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.
Методи оцінки діляться на традиційні і нетрадиційні. Перші сфокусовані на окремого працівника і ґрунтуються на суб'єктивній оцінці керівника або колег. Традиційні методи ефективні у великих ієрархічних організаціях, які працюють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. їхніми недоліками с те, то оцінка дається окремому працівнику без врахування цілей організації, ґрунтується на оцінці керівника, при повному ігноруванні думки колег по роботі, підлеглих, клієнтів і т. д.; орієнтується на минуле (досягненні результати) і не враховуються довготермінові перспективи розвитку організації і працівника. Нетрадиційні методи — розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, колектив) і ставлять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі; оцінка окремого працівника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації, і до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, а й здібності до професійного розвитку й освоєння нових професій і знань. Нетрадиційні методи почали застосовуватись 15 років тому, але вже зараз виступають як «стандартні» методи оцінки в багатьох фірмах світу. В літературних джерелах виділяють цілу систему методів, основними з яких є:
метод стандартних оцінок — суть його полягає в тому, то керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи працівника. Це простий і доступний метод, але оцінка має суб'єктивний характер; письмовий відгук керівника у вільній чи встановленій формі; ранжування працівників на основі попарних зрівнянь у межах групи; оцінку відхилення від середнього значення сукупних трудових якостей по групах працівників; оцінка поведінки в критичних умовах; графічне вираження оцінок;
метод алфавітно-числової оцінки (оцінка особистих якостей). Основу алфавітно-числової оцінки персоналу складає шкала. Відповідно до неї зіставляються трудові досягнення й особисті якості працівника. При проведенні даної оцінки необхідно визначити, які фактори трудової діяльності і поведінки потрібно оцінити. Далі необхідно визначити стандарти, згідно з якими будуть вимірюватися ці факти, установити методи їх виміру. Результати оцінки при цьому значною мірою визначаються відношенням керівників до підлеглих, яких атестують. Уданий час застосовують системи з досить доцільною шкалою оцінок з різними рівнями і підрівнями. Наприклад, деякі американські підприємства використовують систему із семи рівнів оцінок, кожний з них диференційований з урахуванням трьох факторів:
А —оцінка працівника методом порівняння його діяльності з обов'язками відповідно до посадової інструкції;
В — оцінка того, в якій мірі працівнику потрібна допомога і контроль з боку безпосереднього керівника для виконання ним своїх службових обов'язків;
С — оцінка професійного досвіду працівника, який він використовує при виконанні виробничих завдань.
Оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягнені, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості працівника. При даній оцінці активну участь беруть і самі робітники. Тут часто обговорюються результати трудової діяльності, не виставляючи оцінок. Наголос робиться на спільному вирішенні проблем, завдань, а зарплата розглядається окремо.
Метод вимушеного вибору — експерти вибирають із набору одну характеристику, яка найбільше підходить даному працівнику (наприклад досвід роботи, уміння планувати, організовувати особисту працю, спостережливість).
Метод опису — передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків працівника і може комбінуватись з метолом вимушеного вибору.
Метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавців, ґрунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють.
Метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.
Метод оцінки на основі детального опису особистості — даються формулювання характеристик, і для оцінки працівника потрібно вибрати найбільш відповідну до нього.
Наприклад, відношення до праці оцінюється так:
5 — дуже любить працювати;
4 — старається добре працювати;
З - нормально працює;
2 - дещо несерйозно відноситься до праці;
1 - халатно відновиться до роботи.
Метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.
Оцінка методом комітетів — робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень.
Метод незалежних судів - не оцінка людини працівниками, які з нею незнайомі (5—7 осіб) на основі «перехресного допиту».
Метод 360° - працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.
Метод моделювання ситуації — створення штучних, але близьких до реальних умов роботи і управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.
Метод ситуаційного інтерв'ю — претендентам дається опис однакових ситуацій, а потім ставлять запитання щодо їх вирішення.
Метод інтерв'ю— претенденту дається завдання провести співбесіди з декількома кандидатами на робочі місця і самому прийняти рішення. Цей метод зорієнтований на перевірку умінь правильно оцінювати і підбирати працівників.
Метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порівняння, коли кандидата порівнюють з реальним працівником, якого прийнято за еталон.
Слід відмітити, що в цільових, планових і оперативних оцінках як у вітчизняній, так і в зарубіжній практиці управління умовно всі існуючі методи об'єднують втри групи: якісні, кількісні і комбіновані.
До групи якісних методів відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціальної усної характеристики, еталону, а також метод обговорення.
До групи кількісних методів відносять всі методи з кількісною оцінкою рівня якостей працівника . Найбільш поширеними є бальний і метод коефіцієнтів.
Комбіновані методи — це метоли експертної оцінки, тестування.
За результатами оцінки персоналу формуються такі документи:
результати тестування (екзамену) професійних знань та вмінь;
соціально-психологічний портрет особистості;
оцінка ділових і моральних якостей;
аналіз шкідливих звичок і захоплень;
оцінка рівня виробничої кваліфікації;
висновок атестаційної комісії.

Оцінка 360 градусів - це оцінка компетенцій співробітника керівником, підлеглими, колегами, клієнтами (зовнішніми і внутрішніми), постачальниками, самим співробітником.

Вперше метод 360 градусів був запропонований Пітером Уордом в 1987 році.Перше визначення, яке він дав цьому методу: Оцінка 360 градусів це - систематичний збір інформації про роботу індивідуума (або групи), що отримується від деякого числа осіб, зацікавлених у його роботі, і зворотний зв'язок по ній. За задумом автора методу сфера його застосування може бути дуже широка:
саморозвиток і індивідуальне консультування (отримання зворотного зв'язку дозволяє співробітнику скоригувати свою поведінку і намітити сфери розвитку);
корпоративне навчання і розвиток (отримання зворотного зв'язку перед тренінгом дозволяє учаснику зрозуміти його потреби в навчанні і допомагає йому націлюватися саме на аспекти курсу, які найбільше відповідають його потребам);
командоутворення (мається на увазі командна зворотній зв'язок, що дозволяє визначити сильні і слабкі місця команди, до початку командної роботи);
управління ефективністю роботи (регулярна зворотній зв'язок дозволяє людині судити, наскільки підвищилася його ефективність роботи);
стратегічне та організаційний розвиток (можливість визначити точки, де особливо потрібен розвиток, застосування методу 360 градусів в цьому ключі грунтується на тому, що змінюючи поведінку конкретних людей, можна змінити спосіб дії організації в цілому);
оцінка ефективності тренінгів та інших навчальних заходів (проводиться після тренінгів, питання спрямовані на визначення на рівні поведінки які відбулися зміни в поведінку співробітника після проходження тренінгу);
оплата праці (не використовується на 100 відсотків при визначенні розміру оплати).

Метод 360 градусів використовується як самостійно, так і як додатковий метод до інших оцінним процедурам.

Метод 360 градусів застосовується:
для визначення потреби в навчанні співробітника, тих компетенцій, які необхідно розвинути, створення планів індивідуального розвитку;
поточної оцінки діяльності за заданими критеріями виконання роботи на даному робочому місці за певний період часу (як правило, спільно з оцінкою по цілях або оцінкою результативності);
для підбору проектної команди або виявлення співробітників, здатних працювати над складними проектами;
для формування кадрового резерву, краще спільно з професійними тестами, профільними кейсами, assesment-центром (т. к. методика 360 градусів оцінює якості, притаманні в минулому, а для оцінки кадрового резерву потрібно спрогнозувати, як людина поведе себе в майбутньому на новій посаді) .
За результатами оцінки 360 градусів можна зробити висновки:

про характер взаємодії між підрозділами, виявлення конфліктних ситуацій;
наскільки людина вписується в корпоративну культуру організації та існуючий колектив;
наскільки адекватна самооцінка людини.
Не використовується безпосередньо для розробки системи оплати праці та нарахування премій (т. к. методика може виявляти тільки особистісні якості і не підходить для визначення кваліфікації фахівців і вартості, яку вони приносять компанії).

Основні умови необхідні для успішного проведення оцінки 360 градусів:
згуртований колектив, довірчі відносини між співробітниками;
відсутність переважаючого авторитарного стилю керівництва;
відсутність вираженої плинності персоналу (співробітники пропрацювали разом як мінімум 1 рік);
забезпечення анонімності оцінки (впевненість співробітників у тому, що їхні оцінки не будуть розголошуватися);
попередня роз'яснювальна робота з співробітниками про цілі оцінки (мета повинна бути сформульована перед початком оцінки і донесена до співробітників, інформованість знизить стрес від проведеної оцінки і дозволить отримувати більш об'єктивні дані);
обов'язкова зворотній зв'язок за підсумками оцінки (повинна проводитися не пізніше одного місяця після проведення оцінки, в цей період вона залишається актуальною і значимою для співробітника);
обов'язкова реалізація рішень за підсумками оцінки (оцінка заради самої оцінки не має сенсу, чіткий контроль проведення рішень дозволить зробити оцінку інструментом розвитку персоналу);
результати оцінки повинні бути спрямовані на розвиток, (тільки так можна буде отримувати не завищені результати оцінки, в оцінці 360 градусів це основний недолік з яким доводиться боротися, як правило, проходить 2-3 оцінки, перш ніж у свідомості у працівників закріпиться думка, про те, що 360 градусів несе тільки позитивні моменти).

Переваги методу:
отримання різнобічної оцінки для одного співробітника (співробітник отримує оцінку від людей, з якими безпосередньо стикається при виконанні своєї роботи, на відміну від інших методів коло оцінюють значно розширено)
демократичність методу (не тільки керівник оцінює підлеглих, а й підлеглі можуть його оцінити, це підвищує лояльність співробітників до організації, для них це показник того, що до їхньої думки прислухаються);
створення і зміцнення довірчих відносин з клієнтами (це можливість ще раз показати, що організація працює над покращенням обслуговування клієнтів);
моделювання критеріїв оцінки під вимоги корпоративних стандартів (як критерії виступають компетенції, розроблені для конкретної організації).

Недоліки методу
У кожного методу є свої межі застосування, це обов'язково потрібно враховувати при виборі методу оцінки. Отже, недоліки методу 360 градусів:

не використовується безпосередньо для основних кадрових рішень: переведення на іншу посаду, звільнення, підвищення заробітної плати;
оцінює тільки компетенції, а не досягнення співробітника;
потрібно забезпечити високу ступінь конфіденційності;
Для вирішення цієї проблеми можна залучати зовнішні організації, які займаються збором інформації та наданням результатів оцінки. Або продумати методику збору даних в організації, в якій враховується принцип конфіденційності. Все частіше зараз використовуються автоматизовані системи оцінки персоналу, завдяки яким значно полегшується процес собору та обробки інформації.

Складно отримати відверту інформацію колег в оцінці (особливо думку підлеглих про керівника);

Як правило, підпорядковані високо оцінюють своїх керівників, навіть не дивлячись на те, що чітко дотримується принцип конфіденційності. Виправити цю ситуацію можна за допомогою ваги оцінки підлеглих. Знизивши вагу оцінки підлеглих по відношенню до ваги оцінок керівника або колег, можна серйозно скорегувати підсумковий результат.

4. Оцінювання персоналу

Оцінювання персоналу — це запланована, формалізована характеристика трудової діяльності зайнятих, ефективності роботи персоналу.

З оцінкою персоналу тісно пов’язані такі поняття виробничої практики: мотивація, системи заробітної плати і преміювання, планування кар’єри, підвищення кваліфікації, кадрове регулювання.

Зміст і методи оцінювання можуть суттєво різнитися залежно від того, які конкретні завдання вирішуються з його допомогою.

Оцінювання може проводитися:

кандидатів під час приймання їх на роботу;
відповідності працівників вимогам робочого місця, посаді;
ефективності праці з метою установлення рівня оплати і форм стимулювання;
працівників для формування кадрового резерву, планування кар’єри, професійно-кваліфікаційного просування;
професійних знань і навичок працівників з метою організації внутрішньофірмового навчання;
професійних і лідерських якостей під час підбору на керівні посади;
ділових якостей працівників у разі необхідності зміни виду діяльності, професії у зв’язку зі станом здоров’я, переорієнтацією підприємства і вивільненням персоналу.

Критерії оцінювання персоналу можна згрупувати на:

критерії оцінювання результатів роботи: ефективність, професійна майстерність, додержання строків; погодинний виробіток; брак; використання робочого часу; уважність; технологічна дисципліна; ритмічність роботи; частота помилок; швидкість розпізнавання помилок тощо;
критерії поведінки на робочому місці: використання робочого часу; структура затрат часу на виконання робочого завдання і культура робочого місця; трудова дисципліна; сумлінність; особиста ініціатива; діловитість; готовність приймати самостійні рішення, підвищувати кваліфікацію; завантаженість роботою; передання професійних знань; готовність допомагати колегам; дбайливе ставлення до засобів виробництва.

Для персоналу управління залежно від вимог застосовуються інші критерії, ніж для співробітників. Критерії поведінки і результатів праці: професійна кваліфікація, застосування досвіду і навичок, знань, самостійність, ініціатива; здатність до аналізу, пошук рішень; надійність виконання роботи; доцільність методів роботи; витривалість, навантаження і стабільність, орієнтація на результат, співробітництво.

Критерії керівництва: визначення цілей, комунікабельність, мотивація співробітників, їх використання, сприяння їм, інформування співробітників.

Керівники успішних компаній не чекають доки знайдеться відповідний лідер. Вони ведуть активний пошук співробітників з лідерськими якостями і надають їм можливості кар'єрного зростання. Використовуючи інструменти заохочення, навчання і відбору, компанії готують співробітників, здатних узяти на себе лідерську роль.

Прийом на роботу претендентів, які володіють лідерськими якостями - лише початковий етап виховання лідерів. Для професійного зростання важливіше дати людині можливість спробувати себе в нових напрямах.

Найбільш поширеним і дуже важливим рівнем в кар'єрі ефективних лідерів є момент, коли їм доручають виконання відповідального і складного завдання на самому початку їх трудового шляху. Молодий фахівець дістає можливість побути в ролі лідера і на власному досвіді відчути гіркоту поразки і радість перемоги. Такий досвід - обов'язкова умова розвитку лідерських навиків у співробітників, що дає можливість людині відчути складнощі і можливості ролі лідера.

На наступному етапі виховання лідера відбувається ще один перелом, пов'язаний з розширенням його професійних інтересів. У житті багатьох людей, що займають керівні пости був момент, коли їм дали можливість вийти за межі вузьких професійних обов’язків, характерних для діяльності більшості менеджерів. Це, як правило, відбувалося в результаті переходу на рівну за статусом роботу, але таку, що вимагає інших навиків, або раннього призначення на посаду з широкими повноваженнями. У закордонних компаніях подібний ротаційний період кар'єри лідера може тривати декілька років.

Переходу на вищий рівень інколи сприяють такі чинники, як участь в спеціальній робочій групі або серйозне вивчення курсу менеджменту. Таку ж роль можуть відігравати і особисті зв'язки, напрацьовані як усередині корпорації, так і за її межами.

Корпорації, в яких приділяється увага вихованню лідерів, прагнуть перед молодими фахівцями ставити цікаві і відповідальні завдання. На багатьох фірмах робиться ставка на децентралізацію повноважень. Цей процес полягає в передачі частини обов'язків на нижні управлінські рівні, внаслідок чого у співробітників з'являється шанс виявитися у важкій та цікавій справі. До того ж керівництво таких корпорацій створює безліч малих підрозділів, що передбачає масу вакансій менеджерів нижчої ланки.

Інколи працівники дістають додаткові можливості для прояву своїх талантів. Для цього керівництво робить упор на розвиток корпорації за рахунок розробки нових послуг або товарів. У результаті створюються невеликі новаторські проекти, які дозволяють керівництву корпорації випробувати молодих фахівців, що володіють лідерськими якостями і стимулювати їх до переходу на вищий професійний рівень. Сама по собі участь співробітників в таких програмах дозволяє підготувати їх до виконання обов'язків менеджера нижчого і середнього рівня.

Для знаходження кандидатур на високі керівні пости керівники компаній докладають серйозні зусилля. Керівництво виявляє людей зі значним лідерським потенціалом на ранньому етапі їх кар'єри, а потім визначає, що необхідне для розширення і розвитку їх здібностей.

Успішні компанії для виховання і відбору лідерів застосовують логічні і прості методи. Кожен топ-менеджер висловлює свою думку про якості того або іншого співробітника і про етапи, необхідні для його подальшої підготовки. Потім топ-менеджери обговорюють між собою попередні висновки і щодо кожної кандидатури приймають остаточне рішення.

Виявивши працівників із значним лідерським потенціалом і їх недоліки, керівництво визначає методику їх навчання. Інколи заняття проходять в рамках програми підготовки перспективних кадрів або організації спадкоємності влади. Але частіше керівники вважає за краще навчати майбутніх лідерів у вільнішій формі.

Для того, щоб залучити менеджерів до виховання лідерів, керівництво корпорації прагне заохочувати і відзначати співробітників, що беруть найбільш активну участь в підготовці нових кадрів. У подібних випадках рідко використовуються такі формальні методи заохочення, як преміювання або підвищення зарплати. Проте такі досягнення менеджерів можуть серйозно вплинути на кар'єрні перспективи і враховуються керівництвом при підборі кандидатів на вищі посади управління. Розуміння того, що просування по службових сходах залежить від уміння виховувати молоді кадри з лідерськими завдатками, стимулює до виховної роботи навіть менеджерів, які стверджують, що «лідером потрібно народитися».

Тайм-менеджмент представляє з себе цілісну структуру і застосовувати його слід, не виключаючи жодних його елементів. Застосування тайм-менеджменту припускає, що людина буде творчо підходити до його використання.
Суть поняття

Тайм-менеджмент - керування часом. А якщо простіше - це уміння так розподілити свій час, щоб не доводилося працювати по вечорах і по вихідним.
Тайм-менеджмент як система управління часом включає в себе ряд елементів, які, будучи використаними в сукупності дають значне скорочення часу, необхідного для здійснення різних виробничих процесів. До цих елементів відносяться: аналіз використання робочого часу, постановка цілей, які хоче досягти керівник в ході використання тайм-менеджменту, планування робочого часу, вироблення різних методів боротьби в причинами нераціонального використання часового ресурсу. Постановка цілей - необхідний етап у тайм-менеджменті, в ході якого необхідно відповісти на питання, навіщо тайм-менеджмент взагалі потрібен для конкретної людини або на конкретному підприємстві. Постановка цілей допомагає надалі орієнтуватися в тому, які методи управління часом слід застосовувати, а які застосовувати не слід.
Планування - це такий процес, в ході якого здійснюється складання переліку завдань, які необхідно виконати за певний проміжок часу. Планування робочого часу має деякі свої специфічні особливості.
Планування та довіру

Тайм-менеджмент передбачає вирішення двох ключових завдань. Перша - грамотне планування робочого часу. Друга - раціональний розподіл обов'язків між співробітниками. Не бійтеся давати відповідальні доручення своїм підлеглим.Можливо, в чомусь вони навіть більш кваліфіковані, ніж ви.

Контроль
Приблизно раз на місяць важливо аналізувати, як співробітники використовують свій робочий час. Це неважко. Найголовніше - постійно коригувати розпорядок дня у фірмі слідом за зміною виробничої ситуації.

Плюси
Ви зможете контролювати всі поточні справи і забудете, що таке цейтнот. Ви зможете сконцентруватися на найбільш важливих завданнях, більше часу проводити з сім'єю і друзями.

Мінуси
Щоб навчитися планувати час, доведеться зупинитися й об'єктивно оцінити все, що ви робите. Для багатьох це складно. Адже доведеться довірити часткове управління своїм бізнесом іншим людям. Для справи це буде корисно, але, можливо, для вас - емоційно важко.