Управляемые системы, общности и различия разных типов управляемых систем

1. Управляемые системы.  Общности и различия разных  типов управляемых систем

Системы, которые обладают свойством  изменять свое поведение, переходить в  разные состояния под влиянием различных  управляющих воздействий, называются управляемыми системами. В управляемых  системах всегда присутствуют орган, осуществляющий функции управления, т.е. субъект  управления (управляющая часть), и  объект управления (управляемая часть).

 На каждую систему с помощью  множества внешних воздействий  оказывает влияние окружающая  среда. Эти внешние воздействия  называют входными величинами (входными  переменными системы), а элементы  системы, к которым приложены  входные воздействия, – входами  системы. При решении задач  управления выделяют два типа  входных величин: управляющие  воздействиях и возмущающие воздействия  М. К управляющим воздействиям  относятся такие величины, значениями  которых можно распоряжаться  при управлении системой и  изменять их с целью осуществления  движения в желаемом направлении.  Возмущающие воздействия оказывают  влияние на движение, и их в  процессе управления нельзя изменять, а надо учитывать при выработке  управляющих воздействий.

 Воздействие самой системы  на окружающую среду характеризуется  значениями ее выходных величин У, совокупность которых позволяет субъекту управления оценивать соответствие полученных результатов целям управления. Выходные величины, как правило, изменяются с изменением входных величин. На результаты работы системы влияют и возмущения внутреннего характера, возникающие в самой системе. Внутреннее состояние системы можно охарактеризовать совокупностью значений т, определяющих ее поведение. Таким образом, для характеристики системы и ее поведения можно выявить три группы переменных:

1) входные переменные, или входные  воздействия, X и М, представляющие  сигналы, генерируемые во внешней  среде и влияющие на поведение  системы;

2) выходные переменные, или переменные, характеризующие реакцию системы У и позволяющие описать некоторые стороны поведения системы;

3) переменные состояния системы  т, характеризующие динамическое  поведение системы.

 Понятия «организация» и  «система» весьма близки. Объясняется  это тем, что организация есть  частный случай системы. Современная  наука стремится представить  организацию как систему, состоящую  из взаимозависимых частей и  переменных, и рассматривает организацию  как социальную систему, входящую  в состав более широкой системы  общества. Организация представляет  собой некоторую систему, в  которой люди иерархически соединяются  в общность для достижения  поставленной цели.

2. Схема матричной организационной структуры управления

Матричная структура отражает закрепление  в организационном построении фирмы  двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными  и линейными структурными подразделениями  компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных  подразделений компании.

При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

Учитывая вышеизложенное, отличительной чертой организационной  структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными  правами. С одной стороны, исполнитель  подчиняется непосредственному  руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными  ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение  проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом  наложения функциональной структуры  на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. 
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. 

Это требование выполняется  здесь за счет того, что в матричной  структуре параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. 

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных: с  постоянными членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных подразделений, которые  подчиняются ему на временной  основе и по ограниченному кругу  вопросов. При этом сохраняется подчиненность  этих исполнителей непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут  подчиняться временно только исполнители  из соответствующих функциональных подразделений. 

Руководители проектов в  матричных структурах, также как  и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над  всеми деталями проекта до практически  чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему  высшее руководство компании. 

Руководители проектов в  матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатками  матричной структуры являются:

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
• она является трудной и порой непонятной формой организации;
• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• отмечается конформизм в принятии групповых решений;
• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели  достаточно много недостатков этого  вида структур, масштабы их применения или использования отдельных  элементов матричного подхода в  компаниях довольно значительные.

3. Законы, действующие на  различных этапах жизненного  цикла организации

Организационный подход к  вопросам управления и развития предусматривает рассмотрение функционирования организации с точки зрения определенных периодов, характерных для любой структуры.

Концепция жизненного цикла, основанная на биологической аналогии жизненного цикла живого организма, развивается на протяжении последних  несколько десятилетий и широко применяется в современных организационных  и управленческих исследованиях. Выделяют следующие основные характеристики понятия «жизненный цикл»:

1) протяженность во времени,

2) наличие нескольких  взаимосвязанных последовательных  стадий,

3) переход от одной  стадии к другой характеризуется  количественными и качественными  изменениями.

В настоящее время управление по стадиям жизненного цикла является действенным инструментом для менеджмента организаций. Основное назначение концепции жизненного цикла организации – объяснение изменений, которые происходят в организации с течением времени.

Развитие основано на жизненном  цикле любой материальной системы, который включает восемь взаимосвязанных этапов: нечувствительность, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах и ликвидация или утилизация.

На каждой фазе цикла происходят определенные обратимые и необратимые  изменения параметров внутренней и внешней среды, которые по-разному воздействуют на организацию и требуют различных стратегий поведения организации. В практической деятельности возникает потребность организации в определении стадии развития и выработки дальнейшей стратегии.

Установление этапа развития организации при ее диагностике  позволяет избежать ряда ошибок при определении как нынешнего состояния организации, так и планирования ее дальнейшего развития.

Ученые разработали и  представили довольно большое количество моделей жизненного цикла организаций. Наиболее известные из них Адизес И., Грейнер Л., Липпит Д. и Шмидт В., Мильнер Б. З., Пригожин А. И., Данко Л. и др. Каждый исследователь в основе своей модели жизненного цикла использовал разные организационные характеристики и рассматривал различное количество этапов развития.

Для того чтобы более точно  определить, на каком этапе развития находится организация, и какие  проблемы у нее могут возникнуть, специалисты в области управленческого  консультирования, предлагают проанализировать организацию по нескольким моделям, так как исследователи, рассматривают  организацию с различных точек  зрения, с учетом разнообразных аспектов развития организации.

Но несмотря на различие в моделях жизненных циклов, в выводах исследователей есть и общее. Все авторы сходятся в том, что существует определенная последовательность стадий, переход к каждой последующей стадии связан с серьезной организационной перестройкой. Каждая стадия является следствием предшествующей и вернуться назад сложно и все модели рассматривают широкий спектр организационных характеристик: возраст, число сотрудников, рост продаж, размер, концентрация собственности, динамика окружающей среды, стратегия, функции культуры, поколение управления, сложность и др.

На наш взгляд, еще одним  важным ситуационным фактором внутри организации являются законы организации.

Жизнь организации протекает  по определенным законам. Но большинство руководителей организаций не задумываются о том, что процессы, проходящие в их фирмах, подчиняются законам и принципам. Их влияние может иметь и объективный характер, т. е. не зависеть от воли менеджеров. При этом знание данного факта может использоваться руководством компаний для прогнозирования результатов принимаемых управленческих решений. Законы имеют большое значение для деятельности организации, так как они формируют теоретический фундамент и позволяют оценивать и прогнозировать развитие управленческих ситуаций.

Существует несколько подходов к  классификации законов организации. Беляев А. А. и Коротков Э. М. различают общие, частные и специфические законы организации.

Законы организации

                     Общие                                         Частные                                 Специфические

          (действуют во всех                  (действуют в одной из               (действуют в конкретны

               материальных                         сфер общества или                ситуациях и определенных

                    системах                        какой-либо организации)                 видах деятельности)

Законы организации и  их взаимодействие

Смирнов Э. А. выделяет две группы законов: универсальные, разделяя их в свою очередь  на основополагающие и фоновые и специфические.

Объективные законы организации

                               Универсальные                                   Специфические

                  Основополагающие   Фоновые

Типология объективных законов  организации

Сравнительный анализ позволяет  сделать выводы, что основополагающие законы второй классификации соответствуют  общим законам, а фоновые частным  – в первой классификации. Объединив  эти подходы, на наш взгляд, можно  говорить об общих законах организации (действующих во всех материальных сферах), объективных (действующих в  социальных системах, проявляющихся  независимо от воли и желания руководства  организации), частных (действуют в  одной из сфер общества или какой-либо организации) и специфических (действуют в конкретных ситуациях и определенных видах деятельности).

Каждому этапу жизненного цикла организации соответствует  максимальное или минимальное влияние законов. Рассмотрим некоторые из них.

Так, закон синергии, в соответствии с которым «для любой системы (организации) существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее элементов, либо существенно больше». Имеет наибольшее значение на этапах нечувствительности, внедрения организации на рынок и на стадии роста, в то время как на стадиях спада и ликвидации его влияние оказывается минимальным. Как известно, синергия может вызвать как положительные, так и отрицательные последствия. Основной смысл эффекта синергии заключается в том, что привлекаемые ресурсы

либо существенно усиливают, либо существенно ослабевают друг друга (в два или более раз) и в связи с этим общий потенциал компании становится заметно больше или заметно меньше суммы потенциалов всех используемых в деятельности ресурсов. Положительная синергия реализуется за счет совпадения набора ресурсов и оптимального сочетания их характеристик. Отрицательная синергия получается в результате абсолютно непрофессионального подхода к порученной деятельности. Руководителей организаций в большей степени интересует эффект синергии.

Напротив, закон самосохранения, в соответствии с которым «любая организационная система, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое»  имеет наибольшее значение на стадиях спада и ликвидации, а на этапе нечувствительности практически не оказывает никакого влияния. Закон самосохранения служит основой для оценки

способности организации  к выживанию в изменяющихся условиях существования.

Закон развития, в соответствии с которым «каждая система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла» имеет максимальное значение на этапах внедрения организации на рынок, роста, насыщения и минимальное значение – на стадии ликвидации.

Закон единства анализа  и синтеза, в соответствии с которым: «каждая система стремится настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций», имеет максимальное проявление на этапах нечувствительности и ликвидации, минимальное на этапе насыщения.

Закон информированности-упорядоченности, в отличие от других, оказывает одинаковое влияние на всех этапах жизненного цикла организации.

Таким образом, влияние законов  на каждом этапе развития организации  различается. Так, на первом этапе (нечувствительность) большое влияние на дальнейшее развитие организации оказывают такие  законы, как закон синергии, композиции-пропорциональности, единства анализа и синтеза, информированности-упорядоченности. В зависимости от их влияния можно  будет говорить о дальнейшем развитии организации.

На этапе насыщения  максимально проявляется действие закона развития. В зависимости от стратегии управления организация  будет либо прогрессировать в  своем развитии либо приближаться к  этапу ликвидации.

Задача руководства заключается  в постоянном осуществлении мониторинга  внутренней

и внешней среды с целью  прогнозирования позиции организации  на кривой жизненного цикла. Это позволит контролировать переход к этапам спада.

4. Виды аудита  в организации

Как в экономической литературе, так и на практике аудит подразделяют на два вида: внешний и внутренний. В то же время с понятием «аудит» связывают проверки, выполняемые аудитором в полной мере независимым от собственников, акционеров и исполнительных органов экономического субъекта с целью выражения объективного мнения о достоверности отчетности. Рассмотрим с этих позиций предлагаемые виды аудита.

Внешний аудит проводится независимым аудитором, причем его независимость определяется как законодательными, так и этическими нормами. Руководствуясь целями, стоящими перед аудиторами и решаемыми ими задачами внешний аудит подразделяют на обязательный и инициативный.

Федеральный Закон об аудиторской  деятельности определяет, что порядок, случаи и сроки проведения обязательного  аудита. Инициативный же аудит проводится в любое время и в тех  объемах, которые определяются договором  с аудируемой организацией.

При проведении обязательного аудита перед аудитором должна стоять единственная цель – формирование и последующее  выражение мнения о достоверности  во всех существенных аспектах аудируемой бухгалтерской отчетности. В процессе и для достижения стоящей цели аудитор может решать промежуточные задачи – определять соответствие совершаемых организацией сделок законодательству, проверять платежно-расчетные документы, налоговые расчеты и т.п. Однако, вне зависимости от круга решаемых аудитором задач цель обязательного аудита остается неизменной.

В ходе инициативного аудита аудитор  решает любые задачи для достижения целей определенных договором. Такими задачами могут, например, быть – консультирование, анализ, обзорная проверка, поверки расчетов и т.п. Достигаемые при этом цели также могут быть многогранны – устранение выявленных недостатков, обучение персонала, стратегическое планирование и многое другое.

Внутренний аудит является неотъемлемым и важным элементом управленческого контроля. Потребность во внутреннем аудите возникает на крупных предприятиях в связи с тем, что верхнее звено руководства не занимается повседневным контролем деятельности организации и низших управленческих структур. Внутренний аудит дает информацию об этой деятельности и подтверждает достоверность отчетов менеджеров. Внутренний аудит необходим главным образом для предотвращения потери ресурсов и осуществления необходимых изменений внутри предприятия. Определенные функции внутренних аудиторов выполняют ревизорские группы при бухгалтериях крупных предприятий, подчиненные главному бухгалтеру или финансовому директору, однако функции внутренних аудиторов шире и включают в себя:

• контроль за состоянием активов и недопущение убытков, подтверждение точности информации, используемой руководством при принятии решений; подтверждение выполнения внутрисистемных контрольных процедур;
• анализ эффективности функционирования системы внутреннего контроля и обработки информации;
• оценку качества информации, выдаваемой управленческой информационной системой.

Основные особенности  и отличия внутреннего и внешнего аудита

Некоторые виды внутреннего аудита называются управленческим или производственным аудитом.  Управленческий аудит, выполняемый независимыми аудиторами, является одним из видов консультационных услуг клиенту для повышения эффективности использования его мощностей и ресурсов и достижения намеченных целей. Довольно близок к управленческому аудиту аудит хозяйственной деятельности, т.е. систематический анализ хозяйственной деятельности  организации, проводимый для определения целей. Этот вид аудита иногда называют аудитом эффективности работы или административного управления и организации. При аудите хозяйственной деятельности предполагаются объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов деятельности.

Этот вид аудита преследует три  цели: оценка эффективности управления; выявление возможностей улучшения хозяйственной деятельности; внесение рекомендаций, касающихся улучшения деятельности или дальнейших действий;

 Аудит на соответствие требованиям. Этот аудит заключается в анализе определенной финансовой деятельности субъекта в целях определения ее соответствия предписанным условиям, правилам или законам.

Аудит финансовой отчетности, представляет собой проверку отчетности субъекта с целью вынесения заключения о соответствии ее установленным критериям и общепринятым правилам бухгалтерского учета.

Специальный аудит - это проверка конкретных вопросов в деятельности хозяйствующего субъекта, соблюдения определенных процедур, норм и правил, обычно имеющая целью подтвердить законность, добросовестность и эффективность деятельности управляющих, правильность составления налоговой отчетности, использование социальных фондов и др.

Обязательный и инициативный аудит. Обязательная аудиторская проверка проводится в случаях, установленных непосредственно законодательством или по поручению государственных органов. Объем и порядок проведения обязательного аудита регламентируется законодательными нормами.

Первоначальный и согласованный аудит. Первоначальный аудит проводится аудитором (аудиторской фирмой) впервые для данного клиента. Согласованный (повторяющийся) аудит осуществляется аудитором (аудиторской фирмой) повторно или регулярно и основан поэтому на знании специфики клиента, его положительных и отрицательных сторон в организации бухгалтерского учета, результатах длительного сотрудничества с клиентом (консультирование, помощь в организации системывнутреннего контроля и др.) .

С точки зрения развития аудит разделяется на 3 стадии и, соответственно, 3 вида: