Уровни разработки стратегии

Министерство  образования и науки РФ

«» 
 
 
 
 
 

Контрольная работа

по дисциплине «Стратегическое планирование»

на тему: «Уровни разработки стратегии» 
 
 
 
 

  Выполнил:   

  Проверил:  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва

2010 г.

     СОДЕРЖАНИЕ: 
 

     ВВЕДЕНИЕ …………………………………………………………

1. Сущность, смысл четырёх уровней разработки стратегии……

     1.1. Корпоративная стратегия диверсифицированной  компании...

     1.2. Стратегия в СЗХ…………………………………………………

     1.3. Функциональные и оперативная  стратегии……………………

2. Факторы определяющие стратегию……………………………..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ………………... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3

5

9

11

11

12

17

19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

     Слово «стратегия» греческого происхождения  и означает «искусство развертывания  войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел  в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

     Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация  уникальна в своем роде, поэтому  и процесс выработки стратегии  для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации  на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

     Стратегия – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная  высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии. Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.

     Все вышесказанное подразумевает собой  один вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь?» Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.

1. Сущность, смысл четырёх  уровней разработки стратегии

     «Стратегия  организации» – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная  высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.

     Существует  четыре основных типа конкурентных стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

     По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в  своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

     Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

     - уровень корпорации,

     - уровень СЗХ (отделений),

     - функциональный уровень,

     - менеджеры низшего уровня (полевые  командиры).

     Первый  уровень – корпоративный –  присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

     Второй  уровень – деловой стратегии или СЗХ – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала.

     Третий  – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

     Четвертый – линейный – уровень руководителей  подразделений организации или  ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

     Усложняющим фактором является то, что большинство  стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

     принадлежность  к стратегиям, применяемым в зависимости  от внешних и внутренних условий (функциональные);

     Иерархия  разработки стратегии в фирме  иллюстрирована табл. 1.

     Таблица 1

     Основные  уровни разработки стратегии фирмы

     Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных  задач и целей организации.

     Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис.1.

     Рис.1. Основные компоненты стратегии компании 
 

1. Корпоративная стратегия диверсифицированной  компании

     Для диверсифицированной компании ее стратегия  должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит  в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис.2).

     Рис.2. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

     Следует обратить внимание на четыре важнейших  стороны корпоративной стратегии  диверсицифированной компании:

     1. Действия по завершенности диверсификации.

     Первое  положение диверсификации состоит  в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

     2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

     После выбора позиции в существующих СЗХ  корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения  деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

     3. Нахождение путей усиления синергизма  среди относительно несвязанных  СЗХ и превращение его в  конкурентное преимущество.

     При связанной диверсификации некоторые  СЗХ используют сходные или дополняющие  технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних  потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать  благоприятные возможности для  передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

     4. Установление инвестиционных приоритетов  и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

     1.2. Стратегия в СЗХ 

     Такая стратегия одновременно является и  стратегией одиночного бизнеса. Элементы такой стратегии отражены на рис.3.

     Рис.3. Компоненты стратегии одиночного бизнеса

     Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного  статуса на рынке. Отличием сильной  стратегии от посредственной являються  обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. 
 

     1.3. Функциональные и оперативная стратегии 

     Функциональные  стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль - достижение функциональных целей.

     Оперативная стратегия относится к более  узким и детальным подходам. Она  важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая  организационная ячейка, если важно  ее существование, является существенным элементом достижения цели, и ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели. 
 

2. Факторы, определяющие стратегию  компании

     Этих  факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.4. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

     Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис.4. Факторы, определяющие стратегический выбор компании 

     Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия.

     Первый  из них основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок.

     Второй  основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.

     Третий  подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития.

     Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает  использование четырех базовых  стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. 

     Рисунок 5. Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу 

     Стратегия проникновения на рынок применяется  предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.

     Стратегия развития рынка применяется в  случае, если возникает возможность  экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.

     Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.

     Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности.

     Конкурентные  стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей".

     М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли  в отрасли. Это, во-первых, проникновение  новых конкурентов; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; в-третьих, возможности покупателей; в-четвертых, возможности поставщиков и; в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

     М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

     Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1. Стремление компании стать производителем с низкими издержками.
2. Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).
3. Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

     При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

     Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор. 

     Рисунок 6. Матрица по выбору базовых стратегий 

     Ф. Котлер предлагает свою классификацию  конкретных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. На практике используются все модели событий. Многие из моделей подверглись жесткой критики. Однако факт остается фактом – известны случаи, когда каждая из моделей приводит к успеху. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Процедуры стратегического менеджмента приложены к широкому диапазону организаций, от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).

     Стратегия организаций есть выход рационального  процесса планирования.

     Главные компоненты процесса стратегического  менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

     Стратегический  менеджер - личность, которая накладывает  отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении "здоровья" всей организации при движении в определенном направлении.

     Стратегический  менеджер должен быть хорошо информирован,искусен  в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим  политиком, гибким экспертом, способным  упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.

     Стратегический  менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие  уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровнь менеджмента.

     Стратегический  менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

     Стратегическое  планирование терпит крах, если исполнители  не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

     Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации. 

     Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение  краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии  составляют стратегический план компании. 

     Стратегический  план должен содержать: действия по изменению  стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых  возможностей для фирмы, по совершенствованию  деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия. 

     Стратегия зависит от внешних и внутрених  условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании. 

     Первичными  внутренними факторами, воздействующими  на стратегию компании, являются: сильные  и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций. 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Зайцев  Л.Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2002. – 416 с.
2. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.
3. Кэмпбелл, Р. Экономикс. [Текст]: Учебник / Р. Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. - М.: Республика, 2001.
4. Люкшинов А.Н. Стратегическое планирование: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009. – 375 с.
5. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2002.
6. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.
7. Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2008.
8. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 576 с.
9. Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2007.