Условия реализации стратегии

Введение

       В любой компании существует та или  иная культура, даже если она нигде  не прописана. Целенаправленное выстраивание определенной корпоративной культуры в соответствии со стратегией развития компании становится для многих работодателей  одной из важнейших задач, основной реализации ценностного способа управления. Важно сформировать культурное пространство, включающее в себя нормы поведения, и определить идеальные модели собственно самого поведения. Несовпадение целей, системы коммуникаций, моделей поведения сотрудников может приводить к возникновению конфликтов и, как следствие, к серьезным проблемам в развитии бизнеса.  
Правильное изложение корпоративное культуры дает компании немало преимуществ: сотрудники ощущают себя частью единого целого, хорошо понимают "правила игры", что позволяет им быстрее и без лишних затрат достигать нужного результата. Сильная, гармоничная корпоративная культура дает необходимую определенность и внешним клиентам, привлекает в компанию "правильных" людей.  
Проблема влияния корпоративной культуры на реализацию стратегии компании является чрезвычайно актуальной в настоящее время в нашей стране. Формирование положительной культуры выведет любое предприятие на новый уровень развития, характеризующийся максимально эффективным использованием как материальных, так и трудовых ресурсов.  
Важным моментом исследования влияния корпоративной культуры на реализацию стратегии является изучение практического опыта по данному вопросу, а также анализ корпоративной культуры на крупном предприятии, осуществляющем различные виды деятельности. Большое значение корпоративной культуре уделяется в серьезных компаниях с большим масштабом деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1. Условия реализации стратегии  культура и персонал предприятия 

      Корпоративная культура - это система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Иными словами, культура компании — это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому. Она создает нормы, определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику компании.

         Очевидно, что процветающие компании имеют определенную культуру, которая обусловливает их способность сохранять лидирующие позиции в мире. Во многих таких компаниях имеются подразделения или специальные сотрудники, непосредственно отвечающие за осознание работниками высших ценностей фирмы. Но сами эти ценности формируются высшим руководством компании и под его непосредственным контролем. Поскольку культура оказывает значительное влияние на поведение менеджеров, она может также существенно влиять на способность к смене стратегического курса.

        Общепринятые на данном предприятии ценности или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе (Procter & Gamble), обслуживание клиента (авиакомпания Delta), убеждение в важности экономического роста и прибыли и т. д. Необходимо, чтобы эти убеждения разделяли все работники предприятия, поэтому менеджмент активно применяет методы, заимствованные из сферы рекламы и пропаганды.

          В понятие корпоративной культуры может входить признание факта, что потребители и их нужды — это центр, вокруг которого вращается вся деятельность фирмы. Заинтересованность и самоотдача в работе рассматриваются как критерии делового успеха, а уважение к служащим — как путь к эффективному развитию организации. В культуре могут отражаться аспекты внешности и поведения сотрудников, стиля работы с клиентами. Существует множество символов и символических действий, характеризующих культуру предприятия: это ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые модели (пожизненный наем, например) и т. д., призванные воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании.

            Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность предприятия в долговременной перспективе. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания лояльности его работников. Причем культурные традиции могут складываться как в результате естественного развития, так и продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации. В условиях интернационализации бизнеса большое значение приобретают национальные аспекты корпоративной культуры.

            Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и определяет ее лицо, она также включает доминирующую ориентацию компании. Развитая корпоративная культура может таить серьезную угрозу в моменты, когда необходимо изменение стратегического курса или при слиянии сложившихся организаций.

           Российские предприятия также начинают возрождать существовавшие ранее традиции и обычаи. Так, директор Новосибирского предприятия «Зл-сиб» считает важным донести до каждого сотрудника общую миссию предприятия, на «Зл-сибе» чествуют ветеранов труда, возрождают другие традиции, направленные на создание нормального психологического климата. Многое делается для формирования и поддержания имиджа предприятия, на предприятии выпускается своя газета, имеется еженедельная радиопередача. Предприятие заботится и о внешнем облике завода, занимается благоустройством территории, оформлением проходных и остановок общественного транспорта около завода.

            Динамичное развитие отечественного бизнеса и рост оборотов заставляет компании увеличивать численность персонала, и их владельцы начинают всерьез задумываться о потребностях подчиненных, внутренних ценностях компании, которые позволяют закрепить сотрудников на рабочих местах. Один из таких факторов — корпоративная культура компании.

            «Корпоративная культура организации — понятие комплексное, — рассказывает Беспалова Любовь, генеральный директор юридической компании «Вермонт Консалтинг». «Это совокупность элементов, присущих организации, определяющая, ее исключительные особенности и отличающая, ее от других». По словам Екатерины Диановой, генерального директора Международного Кадрового Агентства «Виват Персонал» «корпоративная культура неотделима от компании: если меняется одно — меняется и другое».

            Для зарубежных компаний корпоративная культура — понятие уже не новое. Она помогает выявить потенциальные способности людей, сплотить их, мобилизовать на выполнение высших целей и миссии корпорации. Понимая это, западные управленцы стараются поддерживать традиции фирмы, слегка корректируя их, если этого требуют веянья нового времени.

            В России же до некоторых пор существовала культура производства и культура обслуживания в сфере торговли и услуг. Они возникли не в один день, а формировались на протяжении десятилетий, вобрав в себя опыт нескольких трудовых поколений. Но сегодня руководителям все равно приходится начинать работу с нуля. И многие задаются вопросом: как создать корпоративную культуру, способствующую улучшению внутреннего климата в коллективе и помогающую фирме занять достойное положение в деловом мире?

              Для этого нужно узнать ценности сотрудников: что они любят, с кем общаются, где проводят свободное время, как одеваются. Например, в кадровом агентстве «Виват персонал» пятница — это день свободной формы одежды, так называемый «casual Friday». Связано это с тем, что сотрудникам компании приходится работать в режиме постоянных деловых встреч и переговорах, и к концу недели обязательный деловой стиль просто утомляет. Корпоративная культура «Виват Персонал» регламентирует и переговоры по телефону, и проведение собеседований с кандидатами, и даже адреса электронной почты. Регламентировано и поздравление сотрудников с днем рождения — информация на внутреннем сайте утром, официальное поздравление днем, и неофициальное — вечером по окончании рабочего дня. Нередок в «Виват Персонал» и корпоративный отдых, причем при организации корпоративного досуга компания старается учесть пожелания самих сотрудников. Все это стремление к единому стилю и построению команды. А, например, в компании «Вермонт Консалтинг» почти все офисное пространство выполнено в едином брендированном стиле: кресла сотрудников, часы на стене и даже рыбки в аквариуме оранжевые и черные. Сотрудники этой компании ощущают значимость своей работы и за счет продвижения бренда в оформлении рабочего пространства, и за счет нематериальных стимулов к труду, например, празднования успешных сделок и поздравления сотрудников.

             А некоторые компании организуют спортивные соревнования, создают команды и вовлекают в них максимальное количество сотрудников. Все это — мощный фактор в сплочении коллектива. Так, например, Дмитрий Тюрин, руководитель отдела маркетинга компании по производству сухих строительных смесей «Строймонтаж МС», рассказал, что для того, чтобы сплотить и скоординировать два офиса они устраивают ставший уже традиционным чемпионат по футболу. Но на этом корпоративная культура не заканчивается. Два офиса «Строймонтаж МС» располагаются на значительном расстоянии друг от друга, поэтому персонал разобщен, нет понимания, что происходит в компании, какие новости, какие люди работают. И вот эта проблема решается с помощью корпоративного журнала, который сейчас выходит один раз в два месяца, но вскоре станет ежемесячным. Кроме того, в компании «Строймонтаж МС» изменили формат празднования дней рождений сотрудников. Все, у кого были дни рождения в прошедшем месяце, в конце его делают в местном кафе вечеринку с веселыми конкурсами и подарками. Это событие называется «Днем именинника». А окончание каждого полугодия отмечается корпоративным праздником, например, на озере. Там подводят итоги, проводят конкурсы-состязания между подразделениями компании. И все это в несколько неформальной обстановке. Поэтому и сотрудникам с такой компании работать — одно удовольствие.

           Одним словом, формируя корпоративную культуру, руководители не только создают имидж своей организации, но и управляют с помощью нее персоналом. Грамотное управление корпоративной культурой влияет на сокращение текучести кадров, и, как следствие, расходов по подбору персонала. Уменьшаются затраты на агентские комиссии, на естественную потерю конфиденциальной информации при уходе сотрудников, на внутренний брендинг, на заказы продукции с корпоративной символикой. Можно даже снизить расходы на маркетинг, если коллектив сам станет проводником положительных идей, культуры, идеологии компании для внешней аудитории.

        «Корпоративная культура нашей организации — это культура личности, утверждает Беспалова Любовь. «Успешный кандидат на должность в компании „Вермонт Консалтинг“ — это профессионал, обладающий творческим мышлением, способный отстаивать свою точку зрения. При найме на работу новых сотрудников мы ищем в кандидатах такие профессиональные качества, как компетентность, самостоятельность, ответственность, высокий уровень самомотивации. Нам интересны люди с активной жизненной позицией, общительные и жизнерадостные. И корпоративная культура нашей компании обеспечивает эффективную работу сотрудников и способствует укреплению как деловых, так и дружеских отношений между ними. Поэтому у нас в коллективе складывается дружеская атмосфера, а текучки кадров практически нет».

         Многие считают, что с помощью корпоративной культуры можно достичь хорошей дисциплины. И это действительно так. Имея определенные правила поведения и общения, коллектив старается держать себя в поставленных руководством рамках.

        Например в «Строймонтаж МС»  принята одна приятная корпоративная  мелочь: чтобы сотрудники лучше работали, руководство в постоянном режиме закупает разные сладости, чай/кофе. Поэтому на обед сотрудники тратят меньше времени. Но дисциплиной не стоит пренебрегать. К примеру, в некоторых компаниях введен мораторий на курение. С точки зрения здоровья это может быть хорошо, а с точки зрения корпоративной культуры — зачем? Что это даст бизнесу? От того, что половина коллектива будет мучиться и пить таблетки, работоспособность не может повыситься, а небольшие перекуры, наоборот, могут поспособствовать восстановлению сил. Кроме того, руководители применяют и различные способы нефинансового стимулирования подчиненных, что также приводит к хорошим результатам. Даже самый скромный подарок может положительно повлиять на мотивацию сотрудника. А если подобный жест сделан от всей души, ценность его выше ценности денежных единиц. Она гораздо дороже, потому что человеку оказывают внимание, которого он заслуживает. Например, генеральный директор компании «Гольфстрим» Дмитрий Суманов на ежедневных собраниях лично выделяет лучших сотрудников. И хотя компания все внутренние новости публикует на корпоративном сайте, Дмитрий предпочитает личную похвалу отличившегося работника. Вообще внимание к личности свойственно компании «Гольфстрим» как никакой другой. Так для персонала достаточно часто проводят корпоративные тренинги, связанные не только с их непосредственными должностными обязанностями, но и тренинги личностного развития — например, деловое общение, командное взаимодействие. А топ-менеджмент компании поддерживает с каждым сотрудником хороший личностный контакт.

        Еще один пример — в известной  нам торговой фирме, где в  качестве способа поощрения руководитель  каждый квартал лично одаривает  всех женщин косметикой и сувенирами. Руководитель утверждает, что его работницы стали женственнее, красивее, теперь в общении с клиентами они всегда вежливы и внимательны.

          Поэтому корпоративная культура стала уже не только способом достижения благоприятного имиджа компании, но и способом удержания сотрудников. Дисциплина, лояльность, мотивация сотрудников — все эти аспекты достигаются при помощи корпоративной культуры, призванной поддерживать хорошие отношения начальника и его подчиненных. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

          Глава 2 Планирование реализации стратегии. Трудности реализации стратегии предприятия.

      Стратегическое  планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

        Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

      Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту  компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

        До последнего времени стратегическое  планирование было прерогативой  крупных международных концернов.  Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все  больше и больше компаний, представляющих  средний бизнес, начинают заниматься  вопросами стратегического планирования.

      Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов:

      Определение миссии и целей организации.

      Анализ  среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

      Выбор стратегии.

      Реализация  стратегии.

      Оценка  и контроль выполнения.

      Определение миссии и целей организации. Целевая  функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

      Исходя  из миссии и целей существования  организации строятся стратегии  развития и определяется политика организации.

      Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа  диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

        Основным методом портфельного  анализа является построение  двухмерных матриц. С помощью  таких матриц происходит сравнение  производств, подразделений, процессов,  продуктов по соответствующим критериям.

        Существует три подхода к формированию  матриц:

      Табличный подход, при котором значения варьирующихся  параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется  от левого верхнего угла к правому нижнему.

      Координатный  подход, при котором значения варьируемых  параметров возрастают по мере отдаления  от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому  верхнему.

      Логический  поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

        Анализ окружающей среды необходим  при осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом  является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

      Стратегический  анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

      внешней среды;

      непосредственного окружения;

      внутренней  среды организации.

        Анализ внешней среды включает  изучение влияния экономики, правового  регулирования и управления, политических  процессов, природной среды и  ресурсов, социальной и культурной  составляющих общества, научно-техническое  и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

        Непосредственное окружение анализируется  по следующим основным компонентам:  покупатели, поставщики, конкуренты, рынок  рабочей силы. Анализ внутренней  среды вскрывает те возможности,  тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг;  организационная культура. 

      Выбор стратегии.

Стратегический  выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

      Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

      Стратегия выбирается с учетом:

      конкурентной  позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

      перспектив  развития самой стратегической зоны хозяйствования;

      в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

        Реализация стратегии включает в себя выбор организационного объединения и систем контроля.

          Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

          Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

            На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Выделим следующие  типичные для процесса реализации стратегии  проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или  отсутствие определенных навыков и  потребность их компенсации. Нежелание  управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым  требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии  включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и  риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры  и т.д., которые действуют в  пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

          Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

      Реализация  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

 Основные  составляющие успешного выполнения  стратегии: 

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается  в ответе на вопрос: приведет ли выбранная  стратегия к достижению фирмой своих  целей? Если стратегия соответствует  целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения;

соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость  риска, заложенного в стратегии.

        Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

      Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко  превратиться в пустую затею. Допускать  этого нельзя, расходы должны приводить  к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

      В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость  превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

        Функции высшего руководства  в процессе стратегического планирования:

• Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
• Принятие решений по эффективности использования имеющихся у   фирмы ресурсов.
• Решения по поводу организационной структуры.
• Проведение необходимых изменений на фирме.
• Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

      Исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии. Можно сказать, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам.