Устойчивость организации. 2

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО

Уральский государственный экономический  университет

Институт  непрерывного образования

Факультет сокращенной подготовки

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По  дисциплине: Теория организации

На  тему: Устойчивость организации

Студента  1 курса гр. ЗМ-11

Преподаватель:

Екатеринбург

2012 г. 

Содержание

Введение 3

1. Концептуальные аспекты устойчивости организации. 4

2. Управление изменениями в организации. 7

3. Организационные изменения и развитие организации. 11

4. Управление изменениями в организации в контексте  представлений об устойчивости организации. 18

Заключение 19

Список использованной литературы 20

Введение

Цель контрольной работы – рассмотреть многогранность понятия устойчивости организации.

Задачами данной работы являются:

• Выявить концептуальные аспекты устойчивости организации;
• Объяснить необходимости управления изменениями в организации;
• Рассмотреть этапы развития организации;
• Описать управление изменениями в организации в контексте представлений об устойчивости организации.

Контрольная работа состоит  из введения, четырех глав, заключения и списка использованной литературы. 

1. Концептуальные аспекты устойчивости организации.

Устойчивость считается  основным свойством организации. Организация обладает устойчивостью благодаря способности к самоподдержанию и саморегуляции, которые обусловлены развитием и совершенствованием социальных функций. Устойчивость организации связана с ее равновесием, можно сказать, что устойчивость — это стремление к равновесию. Равновесие связано с воздействием на некую систему различных сил, как внутренних, так и внешних. Система реагирует на них, противодействуя и пытаясь сохранить свои основные параметры. Положение системы может быть равновесным в отношении как ее частей, так и системы, и внешней среды. Отклонившись от такого положения, система приходит в положение неравновесия.

Функционирование (жизнеспособность) системы предполагает ее пребывание в состоянии равновесия. Однако равновесие экономических систем не приравнивается к состоянию покоя, поэтому для сохранения в изменяющейся (т.е., в конечном счете, во всякой) среде недостаточно простого равновесия. Единственное, что может давать относительную гарантию сохранения, — это рост суммы активностей, наравне с ассимиляцией — тогда новые неблагоприятные воздействия встречают не прежнее, а увеличенное сопротивление. Речь в данном случае идет о подвижном, динамическом равновесии, которое не может быть абсолютно точным, оно всегда только приблизительное.

Устойчивость интересна прежде всего как изменение состояния или поведения организации в результате определенного целенаправленного воздействия на нее. В данном случае понятию «устойчивость» близко по смыслу понятие «управляемость».

Понятие устойчивости системы  — одно из главных в теории организации. До недавнего времени считалось, что усилия по обеспечению устойчивости системы можно направлять на поддержание ее в равновесии путем подавления любых возмущений.

Такой подход характеризует  статическую устойчивость системы, служащую атрибутом внешнего управления. Альтернативой статической устойчивости является динамическая устойчивость системы, допускающая ее колебания по отношению к равновесному состоянию. Динамическая устойчивость — отличительное свойство саморегулирующихся структур, сохраняющих устойчивость даже при существенных изменениях внешних условий, что дает им преимущество перед статическими равновесными структурами.

Различают три типа устойчивости организации:

• Внешний – устойчивость достигается за счет внешнего управления, т. е. воздействия государства на факторы внешней среды — рыночные, географические и др.;
• Внутренний – устойчивость организации определяется ее своевременным и экономичным реагированием на изменения внешней среды;
• Унаследованный - устойчивость достигается за счет «унаследованного управления», т. е. формирования, сохранения и развития внутреннего потенциала организации.

Существуют и другие классификации  устойчивости систем. Так, различают количественную и структурную устойчивость. Безусловно, система, охватывающая более значительную сумму элементов, тем самым характеризуется как более устойчивая по отношению к среде, что очевидно только в прямом количественном смысле, т. е. обладающая большей суммой активностей-сопротивлений, противостоящих этой среде. Действительная же, практическая устойчивость системы зависит отнюдь не только от количества сконцентрированных в ней активностей-сопротивлений, а еще и от способа их сочетания, от характера их организационной связи. Поэтому говорят о так называемой структурной устойчивости. Она сама может быть выражена количественно. Так, сравнивая две разные социально-экономические системы, можно найти, что одна из них по своему строению является более приспособленной к окружающей среде, чем другая, т.е. она является структурно более устойчивой.

Неустойчивость системы  иногда связывают с ее кризисом. Кризисом можно считать любое качественное изменение процесса, переход от существующего положения к другому, значительно отличному от стабильности и улучшения (ухудшения). Кризис – это процесс нарушения равновесия и в то же время процесс перехода к новому равновесию. Поэтому кризис — нормальное состояние любой системы. Преодолеть отрицательный кризис в развитии системы можно двумя способами:

1. если система исчерпала ресурсы своего развития, ее можно объединить с другой системой с той же главной функцией (желательно, чтобы вторая система была моложе);

2. развитие одной подсистемы старой системы.

Таким образом, кризис любой  системы представляет собой переход  от одного этапа ее развития к другому. Однако не всякая система может самостоятельно пройти этот путь успешно, порой его результатом является признание экономической системы (организации) несостоятельной, что чаще всего приводит к ее ликвидации. Поэтому меры, направленные на поддержание устойчивости функционирования организации, можно рассматривать как антикризисные.

2. Управление изменениями в организации.

Говоря об устойчивости организации важно упомянуть о системе управления, а особенно о такой ее составляющей как управление изменениями.

Как правило, именно кризисные  ситуации дают толчок к изменениям. Кризисы с этой точки зрения различаются в зависимости от того, в каких областях они представляют опасность для достижения организационных целей. Однако кризис сам по себе еще не является событием, которое автоматически приводит к изменениям. Есть множество примеров того, как кризисы порождали лишь механизмы адаптации, сдерживающие прогрессивное развитие.

Следует отметить, что изменения  редко происходят сами собой. Чаще всего  они служат результатом некоторых рациональных действий (т. е. являются объектом управления). В зависимости от уровня упорядоченности процесса перемен в системе следует выделять такие его разновидности, как изменение и развитие. Развитие — процесс изменения не хаотичный, а организованный, направленный, закономерный. Оно отличается от изменения уровнем самоорганизации. Организованность развития заключается не только в том, что качественные преобразования всегда подготовлены, но и в том, что их направленность не хаотична, а вполне определенна и обусловлена внутренними противоречиями. Значит, чтобы стабилизировать тот или иной процесс развития, необходимо придать направленность и темп количественным изменениям. Устойчивость — момент движения и развития, без которого они невозможны, поскольку именно в устойчивости проявляется их самоорганизация. Поэтому движение и развитие системы характеризуются единством двух сторон — устойчивости и изменчивости.

Различают внешние (изменения  внешней среды) и внутренние (внутрифирменные) изменения.

• Внешние изменения могут либо систематически следовать одно за другим, либо быть разовыми. Последние требуют от предприятия однократной реакции, тогда как на непрерывные изменения оно должно реагировать постоянно. Внутренние изменения осуществляются организацией в ответ на изменения внешнего окружения, т. е. порождаются ими.
• Внутренние изменения, в свою очередь, могут быть стратегическими и тактическими, революционными и эволюционными, изменениями системы в целом и частичными и т. д. Чаще всего это структурные изменения (реструктуризация), проявляющиеся в преобразовании не только материальных, но и нематериальных структур, например идеологии организации.

Эволюционные изменения (в отличие от революционных) привносятся в организацию постепенно, поэтому период достижения определенной цели с их помощью значительно больше. Они сравнительно безболезненны для организации, хотя порой и малоэффективны.

Радикальные изменения могут быть остро необходимыми в связи с бурным развитием рынка после продолжительной фазы стабильности и игнорирования необходимых адаптационных шагов. Революционный процесс изменений для достижения преимуществ по отношению к конкурентам может быть желательным стратегически, хотя и встречать сопротивление со стороны персонала.

Соответственно выделяется два крайних подхода к управлению изменениями: эволюционный и революционный. Чаще всего приоритет отдается эволюционному управлению, основанному на системной стратегии вмешательства или стратегии организационного развития. Однако оценка целесообразности использования того или иного метода управления изменениями зависит от многих факторов. Очень важно отношение персонала к переменам. Ситуационная готовность организации к переменам в соответствии с той или иной концепцией должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, с которым столкнулась система.

Управление изменениями  может быть также спонтанным, вызванным  влиянием неожиданных факторов нестабильности, или осознанным (целенаправленным). Когда организация впервые сталкивается с внешним фактором нестабильности, ее адаптация бывает реактивной. Организация не может выработать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

Отклонения могут быть отрицательными (в связи с ухудшением конъюнктуры) или положительными (при неожиданном положительном эффекте от ранее предпринятых действий). В худшем случае отклонения фиксируются лишь после того, как успевают сказаться на результатах деятельности организации. Еще некоторое время требуется для оценки причин возникших отклонений. При этом для ликвидации неблагоприятных последствий обычно используются хорошо зарекомендовавшие себя методы, а затем, в случае неэффективности принимаемых решений, начинается поиск иных способов реакции на изменения внешней среды. Принятие новых мер приводит к изменению организации. Если оно достаточно кардинально, то вызывает по цепочке последовательное изменение стратегии, формальных структур, а затем – организационной культуры и базовых ценностей.

В любом случае, при осуществлении  изменений в организации будет  возникать соответствующее сопротивление разной силы и интенсивности. Оно проявляется как в форме пассивного, скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки или явного уклонения от внедрения новшеств). Причины сопротивления изменениям выражаются в виде как личных, так и структурных барьеров.

Управление изменениями  включает в себя ряд управленческих процессов, обеспечивающих связь различных  направлений в деятельности организации  с целью ее эффективного функционирования и активного развития. Оно невозможно без соответствующей подготовки и планирования соответствующих  процессов. Планирование организационных  изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. Удачный опыт управленческих реакций на изменение внешней среды организации всегда учитывается при принятии решений по управлению будущими изменениями.

Об эффективности управления можно говорить лишь после оценки результатов реализации проекта  изменений. Оценку действенности этих программ можно проводить по-разному. Прежде всего, необходимо определить частные  цели и на этой базе устанавливать  оценочные стандарты. Далее, сопоставляя  фактические и намеченные показатели, следует выявлять отклонения от поставленных целей с попутным внесением необходимых  корректив.

Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности перемен, ясно, что организация, которая не вкладывает средства в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию. В то же время само стремление к  переменам не дает гарантий выживания  или преимуществ в конкурентной борьбе. Преимущества организации не поддаются планированию в полном объеме, многое зависит от случая, и  не каждое мероприятие по организационным  изменениям со временем принесет предприятию  успех. К тому же принятые организацией способы регулирования и контроля процессов функционирования налагают ограничения на стратегии управления изменениями, ограничивая ее способность  к ним. Таким образом, любое изменение  обязательно включено в уже существующую систему и может появиться  только через нее.

3. Организационные изменения и развитие организации.

1.  Организационные изменения. 

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Стадии организационных изменений:

• «Разморозка» характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.
• «Изменение»  - формирование нового состояния, характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.
• «Заморозка» представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).

Факторы, определяющие отношение сотрудников  к изменениям

1. Параметры организационных изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства.

На этапе подготовки изменений  наиболее позитивное отношение отмечается к технико-технологическим нововведениям, наиболее негативное - к организационно-управленческим; на этапе внедрения - наоборот. Изменения варьируют от точечных до стратегических. Отношение персонала к стратегическим отличается в худшую сторону: чем больше аспектов ситуации изменяется, тем меньше у сотрудников необходимых знаний и меньше степень включенности персонала в реорганизацию. При повышении степени радикализма или новизны реорганизации, сотрудники оценивают ее более негативно. Наличие достаточно полной и адекватной информации о нововведении повышает вероятность его позитивной оценки. Привлечение сотрудников к обсуждению вопросов, связанных с реорганизацией, и участие в дискуссионных группах значительно повышает оценку нововведений. Высокая степень исходного недовольства сопряжена с более позитивной оценкой реорганизации. Исходя из этого некоторые исследователи описывают достаточно эффективный способ снижения сопротивления сотрудников инновациям - инициацию недовольства текущей ситуацией.

2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.

Чем больше размер организации, тем  сложнее проведение изменений и  тем больше степень сопротивления  персонала. Размер отчасти связан со стабильностью организации и  от части - с длительностью существования. И то, и другое в определенной степени связано со своеобразной «кристаллизацией» в ее штате персонала, который более или менее удовлетворен положением дел. Неблагоприятные финансовые условия, в которых находится организация, и недостаточная ресурсная база негативно воздействуют на оценку изменений. Сама организация как некоторой сбалансированная, устойчивая, саморегулирующаяся структура может оказывать сопротивление изменениям, вносимым в нее. При нарушении баланса, вызванном нововведениями, система будет стремится к восстановлению равновесия. Эффективной является корпоративная культура, в которой организационные изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности организации. Этот фактор необходимо отличать от кризисного состояния.

3. Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов. Значимое воздействие на характер отношения к ОИ оказывает инновационная политика руководства отрасли, к которой относится организация. Глобальность происходящих в стране изменений может способствовать возникновение инновационного шока или инновационной усталости. Целесообразно поддержания баланса между ориентацией организации на постоянные изменения и возможностью персонала адаптироваться к ним. Негативное отношение россиян к изменениям в стране может определять их невысокую готовность к инновациям в рамках организаций.

4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.

На отношение сотрудников к  реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень. Различные  исследования выявляют несходное влияние  фактора пола на оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины  больше склонны к внешней конформности, а женщины - к внутренней. Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией. В зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на «инноваторов» и «консерваторов» (склонных работать в режиме развития и в режиме функционирования, см. выше). Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.

Для успешного проведения организационных изменений необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций.

На своем пути организационные  изменения часто сталкиваются со следующими  проблемами. Пассивное  большинство поддерживает статус-кво  и гасит инициативы. Сопротивление  проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно  придирчивом отношении к деталям, появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это  приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности. Проблемы проведения преобразований в  компании объясняются тем, что нововведения сопровождаются сломом привычных и  разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действий, а также  традиционных способов принятия решений. Возникает сопротивление персонала, которое проявляется в возрастании  конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно придирчивом отношении  к деталям, появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах.

2.  Развитие организации.

Развитие организации - долгосрочная программа усовершенствования возможностей организации решать различные проблемы и способностей к обновлению, в особенности путем повышения эффективности управления культурой организации. При этом активно используются теоретические и технологические новинки, достижения прикладных наук о поведении, в т.ч. и теории операций.

Говоря о развитие организации  необходимо рассмотреть теорию жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает  прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как  не всякое искусственное создание обязательно  должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид:

• зарождение и становление. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия — силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.
• Рост - идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нём успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьёзное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны. В целом стадия роста характеризуется: увеличением числа сотрудников; разделением труда и ростом специализации; внедрением систем стимулирования, и стандартизации работ и др. Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .
• Зрелость — период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Организация достигает лидирующего положения на рынке. Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде.
• Упадок - период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков), часто характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

4. Управление изменениями в организации в контексте  представлений об устойчивости организации.

Устойчивость организации  – это стремление к равновесию, но равновесие экономических систем не приравнивается к состоянию покоя. Из этого следует, что устойчивость организации — явление динамическое. Однако слово «устойчивость» подразумевает и то, что, хотя система в целом претерпевает последовательные изменения, некоторые ее свойства сохраняются неизменными. Можно сделать вывод, что, устойчивость организации — ее равновесное (подвижное) состояние, предполагающее адаптивность к внешним изменениям, а также способность сохранять эффективность при изменениях внешней среды.

Соответственно, чтобы сохранить устойчивость, организации должны постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют, посредством управления изменениями, которые в данной среде происходят.

Заключение

Подводя итог, можно отметить, что устойчивость организации крепко взаимосвязана с изменениями, происходящими  во внешней среде. Соответственно, для поддержания устойчивости и дальнейшего развития организации необходимо управлять изменениями, происходящими как внутри, так и вне организации.

Можно выделить два подхода  к управлению изменениями – эволюционный и революционный. Большинство организаций  предпочитают эволюционный подход, поскольку  он проходит более мягко и безболезненно  как для самой организации, так  и для ее сотрудников.  

Список использованной литературы

1. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб: Питер, — 2000
2. Иванова Т. Ю., Жесткова О. В. Влияние управления изменениями на устойчивость организации //Менеджмент: теория и практика. — 2001. — № 1-2.
3. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. Учебное пособие. – 2004
4. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, — 2001
5. Румянцева З.П. Общее управление организацией. М.: ИНФРА-М, —2001