Японские программы повышения качества

Содержание 

Введение....……...………………………………………………………………3

1. Качество - основной критерий жизни………..………………………….....5

2. Принципы обеспечения качества Э. Деминга……………….…………….7

3. Японский опыт управления качеством…………….....…….….…….…...12

Заключение………...……………………………………….…………………20

Библиография………...……………………….………………………………21

Глоссарий………….…………………………………………………………..22 

Введение 

     В рыночной экономике  огромное внимание уделяется проблемам  качества. Это обусловлено наличием конкурентной среды. По методам осуществления, конкуренция делится на ценовую (вытеснение конкурентов путем снижения, сбивания цены) и неценовую, при которой ту же цену предлагается товар с более высокими качественными параметрами и комплексом услуг, что означает в терминах маркетинга “товар с сопровождением”. Только качество может привлечь потребителя.

     Серьезная конкурентная борьба обусловила в странах  с развитой рыночной экономикой разработку программ повышения качества. В научных  исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам.

     В современных условиях именно сертификат на систему качества служит решающим фактором для заключения контракта  на поставку продукции. Успешная реализация качественного продукта потребителю  является главным источником существования  любого предприятия.  

     Тема  данной контрольной работы «японские  программы повышения качества»  актуальна, т. к. в современных условиях качество продукции охватывает потребительские, технологические свойства продукции, конструкторско-художественные особенности, надежность, долговечность, уровень стандартизации и унификации деталей и узлов в конструкции. Создание качественной конкурентоспособной продукции, отвечающей мировым стандартам, является обязательным условием производителей для выхода на международный рынок.

     Целью контрольной работы является изучение программ повышения качества продукции  в передовых капиталистических  странах, на примере Японии.

     Для успешного достижения цели в ходе выполнения курсовой работы решены следующие  задачи:

• Раскрыть сущность понятия качество - основной критерий жизни;
• Рассмотреть принципы обеспечения качества Э. Деминга;
• Ознакомиться с японским опытом управления качеством.

1. Качество - основной критерий жизни 

     В рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Качество – комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др.

     Исторически понятие «качество» прошло путь от примитивной дифференциации предметов на «хороший - плохой» через философский подход – тождественной с бытием определенности, когда нечто перестает быть тем, что оно есть, если теряет свое качество, до маркетинговой концепции, которая рассматривает качество как средство индивидуального удовлетворения фактических и скрытых потребностей. 

     Международная организация по стандартизации ввела  стандарт ИСО 8462, включающий такие понятия, как "обеспечение качества", "управление качеством", "спираль качества". Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Первая редакция международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 80-х годов и ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное направление менеджмента – менеджмент качества.

     В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные  методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management ) – всеобщим (все  охватывающим, тотальным) менеджментом качества.

     Стандарты ИСО 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО – жесткая ориентация на потребителя при строгом соблюдении культуры производства. [2, с.14]

     В соответствии со стандартами ИСО 9000 «Качество» - это совокупность характеристик  объекта, относящихся к его способности  удовлетворять установленные и  предполагаемые потребности».

     Качество  тесно связано с надежностью, определяемой как свойство объекта выполнять заданные функции, сохраняя во времени значения установленных эксплутационных показателей в заданных пределах, соответствующих заданным режимам и условиям использования. Другими словами, надежность – это качество во времени.

     Важнейшим постулатом современной философии  качества является тезис о том, что  качество определяется потребителем. С этим положением обязана считаться  каждая фирма - производитель товаров  или услуг. Задача фирмы – удовлетворить интересы всех заинтересованных сторон – потребителя, владельца бизнеса, работников фирмы, поставщиков и общества.

     Показатели  качества устанавливаются объективными методами, а также экспертным путем  и классифицируются по характеризуемым  свойствам, способу выражения, по оценке уровня качества и по стадии (фазе) жизненного цикла.

     В условиях конкуренции высокое качество является стратегическим императивом  и наиболее значимым источником национального  богатства. Оно служит также материальной базой для формирования уровня качества жизни. [1, с. 44]  
 
 

2. Принципы обеспечения  качества Э. Деминга 

     Обеспечение качества - это гарантирование такого уровня качества продукции, который позволяет потребителю с уверенностью покупать и использовать ее в течение длительного времени, причем эта продукция должна полностью удовлетворять требованиям потребителя. Это относится и к товарам народного потребления, и промышленного назначения. Ответственность за обеспечение качества несет изготовитель. Качество его изделий должно удовлетворять требованиям заказчиков. 

     Проблема  обеспечения качества продукции  успешно решена в передовых капиталистических  странах, в первую очередь США, Японии, Германии, где она стала национальной идеей. Ученые и специалисты этих стран, занимающиеся проблемой обеспечения качества продукции и услуг, в 80-е годы прошлого века приравнивались к национальным героям. Президент американского общества по управлению качеством Дж. Харрингтон сказал о них: "В 40-е годы Америка имела своих военных героев, а в 60-е годы образцами для подражания стали космонавты. В 80-е годы героями следует считать лидеров в области качества, поскольку их вклад в будущее Америки может быть даже больше, чем вклад выдающихся личностей прошлого". 

     Такое большое внимание к этой проблеме объясняется следующими причинами:

• качество дает возможность выдержать конкуренцию;
• качество позволяет получить прибыль, необходимую для подъема уровня жизни человека и развития самих предприятий и организаций;
• решение проблемы качества потребовало подъема общего уровня культуры населения и его знаний.

     Несмотря  на то, что решение этой проблемы было начато американскими учеными  и специалистами, наибольшее практическое применение принципы и методы управления качеством получили в Японии. 

     Эдварда Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира. 

     Несмотря  на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х годов был замечен японцами, прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования. Известно, что Япония не имеет природных ресурсов. Нет даже в достаточном размере площадей для выращивания сельскохозяйственных культур. Поэтому Япония закупала сырье для промышленного производства и производства продовольственных товаров только на те средства, которые получала в результате продажи своих изделий низкого уровня качества. Но так как эта продукция стоила дешево, то ее покупали, и Япония имела необходимые доходы. После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг в Японию. Он прочитал 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций — “Элементарные принципы статистического контроля качества”. Безусловно, что лекции касались не только статистических методов контроля. Вспоминая эти лекции, Деминг писал: “Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки”. Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции. Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. 

14 принципов  Деминга: 

1. Сделайте  так, чтобы задача совершенствования товара или услуги стало постоянной. Ваша главная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2. Усвойте новую  философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, которую создала Япония. Западные управляющие должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.

3. Устраните зависимость от массового контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

4. Прекратите  практику предоставления заказов на основании ценовых показателей.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте  систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно  снижать затраты.

6. Создайте  систему подготовки кадров на рабочих  местах.

7. Создайте  систему эффективного руководства. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше.

8. Уничтожьте  страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию.

9. Разрушайте  барьеры между отделами.

10. Откажитесь  от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочих.

11. Откажитесь  от управления, ориентирующегося на количественные показатели.

12. Устраните препятствия, которые не позволяют  кадровому рабочему, администрации  и инженерным работникам гордиться  своим мастерством. Должна быть ответственность  не за голые цифры, а за качество.

13. Внедрите  обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.

   Кроме 14 принципов, на которых Деминг предлагал строить всю корпоративную стратегию любой фирмы, он выявил пять “смертельных болезней”, которыми, по его мнению, в начале 80-х годов были «больны» большинство корпораций Америки. Вот некоторые из них: 

1. Планирование  без учета требований. Разрабатывая ежеквартальные планы, не следует забывать про инвестиции в долгосрочные проекты, постоянно работать над оптимизацией производства и совершенствованием производственного процесса.

2. Акцент  на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквартальными прибылями разрушает  постоянство цели и перспективный рост, порождает страх, разваливает групповую работу.

3. Чрезмерная  текучесть административных кадров. Компания, в которой не сохраняется преемственность, страдает от неопределенностей и беспорядка.

4. Аттестация  персонала. Такой подход не допустим, т. к. приписывает работникам различия, которые могут быть вызваны исключительно той системой, в которой они работают.

5. Управление  только на основе цифр. У того, кто будет управлять компанией только на основе очевидных цифр, через некоторое время не будет ни компании, ни цифр. [1, с. 62]

3. Японский опыт управления качеством 

     В Японии, как практически и во всех других странах мира, работы в области  повышения качества продукции развертывались сначала в направлении более  широкого применения методов контроля качества. Особое место при этом в начальный период отводилось статистическим методам контроля и «Закону о промышленной стандартизации», принятому в 1949 г. К середине 50-х годов в сфере внедрения статистических методов контроля и во всей сфере контроля были достигнуты существенные успехи, но при этом выявились недостатки: принципы стандартизации в производстве реализовывались формально; существовало сильное противодействие в сфере производства внедрению передовых методов контроля и статистических методов, в частности руководители фирм крайне мало уделяли внимания вопросам контроля качества продукции. 

     Конец 50-х годов XX в. в Японии ознаменовался  повсеместным проникновением в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, который предусматривал проведение контроля со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством. Именно с этого периода стало проводиться систематическое обучение всех работников методам контроля качества. В дальнейшем оно превратилось, по существу, в непрерывную и постоянную систему воспитания у трудящихся уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам своего труда. При реализации всех мероприятий по обучению, воспитанию и внедрению систем контроля качества японскими специалистами в полной мере учитывались специфика продукции, традиции фирм, культуры и быта, уровень образования, трудовые взаимоотношения и т. п. В начале 60 х годов в Японии были созданы льготные условия для внешней торговли, возникли необходимость и возможность повышения качества продукции до мирового уровня. Многие фирмы значительно усилили работу по эффективному управлению качеством и добились больших результатов. 

     Обобщая  японский опыт  по  управлению  качеством,   к  основным его особенностям можно отнести:

• воспитание у каждого изготовителя исключительно уважительного отношения к заказчикам и потребителям (практически культа потребителя как во внутрифирменных, так и при межфирменных отношениях);
• реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;
• участие всех подразделений и работников в обеспечении и управлении качеством;
• непрерывное систематическое обучение кадров вопросам обеспечения и управления качеством, что гарантирует высокий уровень подготовки в этой области всех работников фирм;
• эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех стадиях жизненного цикла продукции и сферы услуг;
• использование развитой системы инспектирования всей деятельности по обеспечению и управлению качеством;
• широкое применение при обеспечении и управлении качеством передовых методов контроля качества, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;
• создание и реализация глубоко проработанных комплексных программ по контролю качества и оптимальных планов по их выполнению;
• наличие в сфере производства высококачественных средств труда;
• наличие исключительно развитой системы пропаганды значения высококачественной продукции и добросовестного труда;
• сильное влияние со стороны государства на принципиальные направления повышения уровня качества и обеспечения конкурентоспособности продукции.

     Характерной чертой управления качеством в фирмах Японии можно признать сбор и использование  данных о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей («прослеживаемость» продукции). Сбор информации проводится не только о качестве своей продукции, но и продукции конкурентов. Эти данные предоставляют возможность оцепить качество продукции фирмы и определить контрольные показатели для улучшения собственной продукции по сравнению с конкурирующими фирмами.

     Еще одной важной особенностью систем управления качеством фирм Японии является оперативность  управляющих воздействии и деле внедрения новых и модернизированных  технологий и продукции. 

     В  практике  обеспечения  качества  известны   методы  Тагути, широко используемые сначала в японской промышленности, а затем и в западных странах. Эти методы предполагают всеобщий (тотальный) контроль качества на всех стадиях жизненного цикла продукции.  При этом предусматривается применение гибких технологий контроля с его жестким регламентированным планированием исходя из минимума потерь как у изготовителя, так и у потребителя. Однако анализ этой системы показывает, что реально она имеет довольно значимые недостатки:  цели и задачи не в полной мере охватывают деятельность  предприятия  в  отношении удовлетворения  потребностей потребителей, т.е. имеет место ограниченность целей; слабая взаимосвязь целей предприятия по получению прибыли с мерой удовлетворения  требований   потребителей   и  функциональными  возможностями   системы;   недостаточное   внимание   к   повышению   роли производственных  и  управленческих  кадров  в деле  удовлетворения требований потребителей в области качества продукции,  а также их квалификации  и   повышению  ее;   низкая организация  коммуникативных связей на предприятии. 

     Теоретический и практический опыт комплексного управления качеством на предприятиях Японии успешно сочетался с известной системой «Канбан», что в переводе на русский язык означает «карточкам, а по существу - «точно в срок». Эта система или ее элементы стали широко использоваться не только в Японии, но и в других странах. 

     На  промышленных предприятиях Японии был  введен цикл PDCA “планирование - выполнение - проверка - корректирующее воздействие” (Plan-Do-Study-Act.), т.е. так называемый цикл Деминга, который охватывал проектирование, производство, сбыт продукции, анализ и корректирующие действия, направленные на повышение уровня качества. Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей (см. рисунок 1).

     Рисунок 1. Цикл Деминга 

     Для управления технологическим процессом  широко использовались контрольные  карты. Стали проводиться общеяпонские конференции по вопросам качества, а также общенациональный “месяц качества”. Создана благоприятная атмосфера, в которой с наибольшей последовательностью реализованы комплексный подход и принципы системного управления качеством.

     В 1950-е годы в Японии стали активно  функционировать кружки качества (Quality Circles, QC), явившиеся логическим продолжением японских концепций и практики управления персоналом и качеством. На начальном  этапе создание кружков качества в промышленных компаниях встретилось со значительными трудностями и потребовало серьезных организационных усилий и немалых затрат. Кружки стали одной из тех практических форм, в которых стали реализовываться управленческие подходы и концепции повышения эффективности.

     Важнейшей формой деятельности кружков качества было обучение рабочих и мастеров. Программы обучения возникли в ведущих компаниях: программа обучения бригадиров статистическим методам контроля качества — в металлургической компании «Фудзи Сэйтэцу» (1951); выпуск учебных материалов по контролю качества — в компании «Тэкко кекам» (1952); программа по обучению в компании «Мицубиси дэн-ки» (1952). В январе 1956 г. журнал «Контроль качества» провел круглый стол и дискуссию «Цеховые мастера рассказывают о своем опыте в области контроля качества». Отцом кружков качества по праву считается профессор Исикава Каору. В апреле 1962 г. вышел первый номер журнала «Контроль качества для мастера», одним из основных авторов которого был Исикава. В журнале прозвучал призыв создать на предприятиях кружки контроля качества, были обоснованы принципы работы этих кружков и выдвинуты три главные цели:

1. вносить  вклад  в совершенствование  производства  и  развитие предприятия;
2. на основе уважения к человеку создавать достойную и радостную обстановку на рабочих местах;
3. создавать  благоприятную  обстановку  для  проявления  способностей человека и  выявления его безграничных возможностей.

   Призыв  журнала был услышан и подхвачен. В мае 1962 г. был зарегистрирован  первый кружок качества на заводе государственной телефонно-телеграфной компании «Нихон дэндэн кося» в г. Масцуяма. В мае 1963 г. состоялся первый съезд кружков качества (Сэндай). В съезде участвовали 149 человек; были заслушаны 22 доклада, а в работе четвертого съезда, проходившего в 1964 г. в г. Нагоя, уже участвовали 563 участника и были заслушаны 92 доклада. С самого начала в основу организации кружков качества был положен принцип добровольности. К началу 1965 г. в Японии было зарегистрировано 3700 кружков. В 1966 г. японские кружки качества заявили о себе в Стокгольме на десятом конгрессе Европейской организации контроля качества. В настоящее время в Японии зарегистрировано свыше 300 тыс.  кружков качества. [1, с.81]

   Концепция контроля качества была не нова, но японцы выдвинули концепцию полного контроля качества, более широкую по масштабу, которая предполагала движение за улучшение качества на уровне компании.  В движении должен участвовать каждый - от директора до уборщицы. Иными словами, разработанная американскими учеными концепция отсутствия недостатков была трансформирована в Японии в общенациональное движение. Движение за отсутствие недостатков имело целью достижение определенных стандартов качество QC – постепенное улучшение качества сверх определенных стандартов. Программы QC в действительности были связаны как с качеством продукции, так и имели целью всеобщую революцию в работе организации на уровне цехов.

   Принято считать, что японский подход к управлению качеством имеет свою специфику. Однако сравнительный анализ показал, что отличия заключаются, прежде всего, в стиле, методах реализации подхода, а не в его теоретических положениях, которые носят универсальный характер.

   Можно перечислить следующие отличительные  черты японского подхода к  управлению качеством:

• направленность на постоянное совершенствование процессов и результатов труда всего персонала;
• приоритет контроля качества процессов, а не качества продукции;
• особое внимание на предотвращение возможности допущения дефектов;
• решение возникающих проблем по принципу восходящего потока (направленность от последующей операции к предыдущей);
• развитие принципа «твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;
• возложение всей ответственности за качество результатов труда на непосредственного исполнителя;
• активизация человеческого фактора (поощрение творческого поиска, применение методов морального стимулирования и воздействия).

     Для каждого работника японских компаний ясно, четко и очень кратко сформулированы принципы участия в программе  обеспечения качества:

• не создавай условия для появления дефектов;
• не передавай дефектную продукцию на следующую стадию;
• не принимай дефектную продукцию с предыдущей стадии;
• не изменяй технологические режимы;
• не повторяй ошибок.

     Таким образом, внедрение новейших технологий не только в области производства и обслуживания, но и в области управления, в том числе управления качеством позволило Японии выйти на передовые рубежи мировой экономики, говорить о “японском чуде”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Значение  обеспечения качества возрастает под влиянием развития технологий производства и человеческих потребностей, изменения ценностей, нарастающих проблем экономических затрат и обеспечения конкурентоспособности в условиях глобализации мировой экономики.