Анализ методов управления конфликтами

СОЖЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………....….....3

1. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ И СПОРОВ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ………….………………....6

1.1 Понятие и методы управления конфликтами на современных предприятиях……………………………..……………………………...……….6

1.2 Сущность трудовых споров и пути их разрешения ……………………...13

2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРИМЕРЕ ООО «БАНК МОСКВЫ»…………….………………………………..……….19

2.1 Краткая характеристика предприятия………………………………….…19

2.2 Анализ межличностных отношений и методов управления конфликтами в ООО «Банк Москвы»…………………………..………………………..……23

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ В ООО «БАНК МОСКВЫ»….....30

3.1 Рекомендации по разрешению конфликтных ситуаций  в ООО «Банк Москвы»………………………………………………………….…………..….30

3.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий…………....35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ… ……………………………..…………………………..…...39

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК………………….…………………..…..42 ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………….…..………..……..……………….43

ВВЕДЕНИЕ

Давно известно, что коллектив - нечто  большее, чем просто логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные  задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где  взаимодействуют отдельные личности и формальные и неформальные группы. И от психологического климата, от настроя  каждого работника зависит и  производительность труда, и здоровье работников и многое другое.

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов  между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние  на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

В ранних трудах по управлению, как  правило, подчеркивается важность гармонического функционирования организации. По мнению из авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать  как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались  как весьма негативные явления. В  самом деле, одной из первейших  целей веберовской бюрократии и  административной школы в теории управления было устранение условий, способствовавших возникновению конфликта. Сегодняшние  теоретики управления признают, что  полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное.

Актуальность данной работы заключается  в том, что по прошествии социалистических взглядов на структуру организации, когда были развиты принципы равенства  при оплате труда, стали появляться в капиталистическом современном  обществе России принципы оплаты только за ту работу, которую выполняет  работник. То есть стали формироваться  классы, что повлияло на организационный  климат в организации. Ведь благосостояние одного не может не волновать менее  удачливого другого. И в большинстве  случаев на почве финансовой разобщенности  и возникают организационные  конфликты. Но необходимо отметить, что  немаловажно и психологический  климат, который существует в организации. Ведь в большинстве случаев психологический  климат зависит от руководителя.

Цель работы заключается в теоретическом  обосновании понятии конфликтов и споров в организации, а так  же управления конфликтами и разработке практических рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями.

В связи с поставленной целью  необходимо решить ряд задач:

• рассмотреть понятие и методы управления конфликтами;

• охарактеризовать сущность трудовых споров;

• проанализировать структурные и межличностные методы разрешения конфликтов в банке;

• предложить мероприятия по совершенствованию методов управления конфликтами;

• рассчитать экономическую эффективность от совершенствования методов управления конфликтами.

Объектом исследования - является ООО "Банк Москвы".

Предметом исследования - являются стратегии  поведения трудового коллектива в конфликтной ситуации.

Методологической базой исследования послужили законодательные акты, монографии, научные и учебные  издания по менеджменту и психологии управления персоналом, материалы периодических  изданий, посвященные вопросам конфликтологии, труды отечественных и зарубежных авторов по менеджменту и психологии управления.

В рамках теоретических исследований и практических разработок, проведенных  в работе, был использован широкий  инструментарий. Так в данной работе применялись как общенаучные, так  и специальные методы:  методы исследования как метод наблюдения (включенное наблюдение в естественных условиях) и метод тестирования.

Структура курсовой  работы обусловлена  целями и задачами исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ  ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ И СПОРОВ НА СОВРЕМЕННОМ  ПРЕДПРИЯТИИ

1. Понятие и методы управления конфликтами на современных предприятиях

Трудовой конфликт – это противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее  характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников. Конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия, да и всех других взаимоотношений людей. Подсчитано, что на конфликты и их переживания уходит около 15% рабочего времени персонала. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в некоторых организациях до половины рабочего времени [2, с.94].

Организационный конфликт - одно из типичных проявлений конфликта вообще, т.е. конфликта  как социологического феномена, существующего  на разных уровнях общественной жизни: в отношениях между отдельными людьми в первичных группах, например, в  семьях, внутри больших и малых  организаций, между организациями, в том числе государствами, между  межгосударственными объединениями  и т.п. Вот почему к пониманию  организационного конфликта применима  общая теория конфликта и прежде всего теория социальных конфликтов [6, с.122].

Субъектами  конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых  могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность  действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о  посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом  конфликта становится то, на что  претендует каждая из конфликтующих  сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или  частично лишает другую сторону возможности  добиться своих целей.

Конфликты могут проявляться в самых  разнообразных формах: остракизм; споры  между начальником и подчиненным; дискуссии, сопровождающиеся нападками  сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. С разнообразием форм проявления связана и типология конфликтов. При разработке типологий их авторы делят конфликты по разным основаниям - по числу участников, степени остроты, широте конфликтного взаимодействия, скорости протекания, объектам, целям  и т.д.

Не останавливаясь детально на каждой из существующих сегодня  многочисленных классификаций конфликтов, отметим лишь те из них, которые касаются прежде всего конфликтов на предприятиях. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся  на:

         - внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновением несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с одной стороны, и эффективного менеджера - с другой; высококвалифицированного специалиста и исполнителя неадекватного этой роли производственного задания [13, с.43];

- межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми;

- конфликты между личностью и группой;

- межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней: от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств.

Каждый  руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в  его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут  принести немалый моральный и  материальный ущерб. Процесс преодоления  конфликта может происходить  как без непосредственного участия  руководителя (силами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве [5, с.323].

Существует  несколько эффективных технологий управления конфликтной ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов.

Исследователи выделяют три главных технологии управления конфликтами [34, с.54]:

1. Нормативная,  или морально-правовая. Ее цель - разрешение конфликта на административно-правовой  или этической основе.

2. Реалистическая  предполагает линию поведения  по известной формуле «стремясь  к миру, готовься к войне».

3. Идеалистическая  (интегративная) технология ориентируется  на нахождение новых общих  целей и ценностей, которые  обесценивают прежние, послужившие  источником конфликта, а также  на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. [9, с.131].

Технологии  разрешения организационных конфликтов во многом определяют процесс его  развертывания и последствия. В  силу этого они являются одним  из важнейших объектов конфликтного управления, которое осуществляется с помощью специальных методов [5, с.67].

Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий  труда, справедливом распределении  ресурсов, вознаграждении, изменении  структуры организации, системы  управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационных  и интеграционных механизмов [3, с.101]. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Например, два или более работника имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение.

Эффективным тактическим методом преодоления  конфликтной ситуации является установление общеорганизационных комплексных  целей. Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий отдельных сотрудников, групп, подразделений  и т. д. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе [10, с.97].

Стратегия межличностных отношений является методом управления конфликтной  ситуацией. В этом случае используемые тактические приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить  конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение  проблемы. [10, с.98].

Идеальной является тактика окончательного разрешения конфликта. Суть ее состоит в поиске и устранении причин возникновения  конфликта в рамках добровольного  сотрудничества сторон. Такая стратегия  выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию в организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а  перестает существовать. [6, с.201].

Отдельные виды конфликтов, например склоки или  интриги, требуют к себе повышенного  внимания, а для их разрешения могут  быть использованы иные, более специфические  методы [2, с.201]. Склоки и сплетни разрушают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подогревая недовольство и разочарование руководителями, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разложение достигает определенной степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликты и подчинить соперничающие стороны официальному, руководству.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1) адекватность  восприятия конфликта;

2) открытость и результативность общения;

3) создание  атмосферы взаимного доверия  и сотрудничества;

4) определение  существа конфликта [7, с. 64].

Таким образом, мы можем сделать следующие выводы:

1) Конфликт - это противоречие, но не всякое  противоречие становится конфликтом. Для возникновения конфликта  необходим ряд дополнительных  условий. Прежде всего, противоречие  должно осознаваться человеком,  при этом восприниматься как  значимая для него проблема, требующая  решения. Именно эта важнейшая  особенность конфликтов порождает  сопутствующие им эмоциональные  переживания.

2) Существует несколько эффективных технологий управления конфликтной ситуацией, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. Исследователи выделяют три главных технологии управления конфликтами: нормативная, или морально-правовая, реалистическая, идеалистическая (интегративная). Так же помимо переговорных и структурных методов урегулирования трудовых споров можно выделить и административно правовой метод, который могут быть решен при помощи нормативных актов.

1.2 Сущность трудовых споров  и пути их разрешения.

Трудовые  конфликты между сторонами трудовых отношений, т.е. работодателем и работником, могут возникать по разным поводам, разным основаниям и на любом этапе  трудового правоотношения. При этом они могут возникать не только в период действия трудового правоотношения, но и предшествовать ему. Основными  нормативными актами, регулирующими  трудовые отношения и возникающие  трудовые споры, являются:

-  Конституция РФ;

-  Трудовой кодекс РФ;

          - Федеральный закон "О порядке разрешения коллективных трудовых споров". 
            Трудовые споры могут быть:

•     индивидуальные;
•    коллективные

Индивидуальный  трудовой спор - неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам применения законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, трудового договора.  
              Так же  проходит комиссия по трудовым спорам (КТС) избирается общим собранием (конференцией) трудового коллектива предприятия, учреждения, организации с числом работающих не менее 15 человек.

В решении  комиссии по трудовым спорам указываются:

•      наименование организации, фамилия, имя, отчество, должность, профессия обратившегося в комиссию работника;

• даты обращения в комиссию и рассмотрения спора;

• фамилии, имена, отчества лиц, присутствовавших на заседании;
• существо решения и его обоснование (со ссылкой на закон);
• результаты. 
  В случае если индивидуальный трудовой спор не рассмотрен КТС в десятидневный срок, работник вправе перенести его рассмотрение в суд.  
  Непосредственно в судах рассматриваются споры по заявлениям:
• работника - о восстановлении на работе независимо от оснований прекращения договора, об изменении даты и формулировки причины увольнения, о переводе на другую работу, об оплате за время вынужденного прогула либо о выплате разницы в заработной плате за время выполнения нижеоплачиваемой работы;
• работодателя - о возмещении работником вреда, причиненного организации, если иное не предусмотрено федеральными законами. 
  Также рассматриваются трудовые споры:
• об отказе в приеме на работу;
• лиц работающих по трудовому договору у работодателей - физических лиц;
• лиц, считающих, что они подверглись дискриминации. 
                     Коллективными трудовыми спорами называются неурегулированные разногласия между работниками и работодателями (сторонами) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений. 
                      Работодатель, получив в письменной форме требования работников, обязан рассмотреть их и сообщить о своем решении представителю работников в письменной форме в течение трех рабочих дней со дня получения требований. Если требования работников работодатель удовлетворяет, то разногласия считаются урегулированными и коллективного спора не возникает. Если же работодатель полностью или частично отклоняет требования работников, то может возникнуть коллективный трудовой спор. 
  Моментом начала коллективного трудового спора является день сообщения решения работодателя об отклонении требований, или несообщение работодателем своего решения в установленный срок, а также дата составления протокола разногласий в ходе коллективных переговоров. 
  Коллективный спор решается, как правило, примирительными процедурами. Законом предусмотрено три последовательных органа, которые могут разрешать коллективный спор. Но по соглашению сторон может быть и два органа: примирительная комиссия, а затем трудовой арбитраж. 
  В разрешении трудовых споров на всех этапах участвуют представители спорящих сторон.             

Таким образом, можно сделать ряд выводов:

1. Трудовые споры это возникающие на предприятиях и в учреждениях разногласия между рабочими и служащими (или группой работников), с одной стороны, и администрацией - с другой стороны, по вопросам, связанным с применением законодательства о труде, правил внутреннего трудового распорядка и других нормативных актов, а также коллективных и трудовых договоров.
2. Существуют индивидуальные и коллективные трудовые споры. Если разногласия, возникшие по индивидуальному трудовому спору, не могут быть урегулированы при переговорах с администрацией, то они становятся предметом разбирательства либо КТС, либо судебного разбирательства.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ  НА ПРИМЕРЕ ООО «БАНК МОСКВЫ»

1.  Краткая характеристика предприятия

Банк  Москвы — один из крупнейших универсальных банков России (входит в топ-5), предоставляющий диверсифицированный спектр финансовых услуг как для юридических, так и для частных лиц.

Основным  акционером Банка является Группа ВТБ (95,52%). Стратегией развития Банка определено, что Банк Москвы будет развиваться  как самостоятельный универсальный  коммерческий банк в составе Группы ВТБ. Приоритетной зоной для развития бизнеса Банка являются Москва и Московская область.

В своем развитии Банк Москвы сделает особый акцент на инновационные, высокотехнологичные продукты и сервисы, в том числе одним из приоритетов Банка станет обслуживание субъектов малого и среднего бизнеса.

В настоящее время Банк Москвы обслуживает более 100 тыс. корпоративных и 9 млн частных клиентов. Среди клиентов — юридических лиц — крупнейшие отраслевые предприятия, предприятия среднего и малого бизнеса.

Банк  представлен практически во всех экономически значимых регионах страны и насчитывает 285 обособленных подразделений, включая дополнительные офисы и операционные кассы. По состоянию на 1 декабря 2012 года в регионах России работало 155 подразделения Банка. В Москве и Московской области действует 130 офисов Банка. Кроме того, услуги населению оказываются в 474 почтово-банковских отделениях столичного региона.

В сеть Банка также входят 4 дочерних банка, находящихся за пределами России: АО «БМ Банк» (Украина), ОАО «Банк Москва-Минск» (Беларусь), Эстонский кредитный банк (Эстония) и АО «Банк Москвы» — (Белград) (Сербия).

Цель - предоставление каждому клиенту  полного комплекса современных  банковских продуктов и услуг  с использованием последних достижений и инноваций в сфере финансовых технологий.

Акционерный коммерческий банк - Банк Москвы (лицензия ЦБ РФ № 1751) – создан в 1992 году и успешно  работает на рынке более 18 лет. АКБ  БАНК МОСКВЫ ОАО входит в Ассоциацию региональных банков "Россия", Ассоциацию Российских банков и Ассоциацию банков Северо-Запада. Уставный капитал банка  составляет 270 млн. 650 тыс. рублей.

Совокупная прибыль банка за 2012 год составила 358 млн.руб. Уровень прибыли снизился на 83,5% по сравнению с 2 176 млн.руб. полученными в 2011 году. Средняя рентабельность в 2010 году составила 0,7%(в 2010году этот показатель составлял 5,4 %).

Управляющий банка или подразделения банка  является главным заказчиком проведения любой процедуры организационного развития. В данной технологии объединяющая роль управляющего становится совершенно очевидной. Управляющий помогает членам команды в разработке подходящих планов и схем, с помощью которых  могут быть достигнуты цели. По согласованию с ведущими он может сконцентрироваться на ключевых "стыковочных" событиях технологии (например, на взаимодействии между различными банковскими подразделениями) или на перераспределении обязанностей между членами команды. Управляющий  может также играть и другую важную роль в процессе технологии - роль диспетчера.

Роль  ведущих в процессе проведения технологии организационного развития также очень  велика.

Ведущие - это внешний и внутренний управленческие консультанты. Исследования показывают, что лучшим вариантом является организационная, а не психологическая ориентированность  управленческих консультантов.

Внутренний  консультант:

• обеспечивает процесс взаимного общения;
• организует добывание информации, структуризацию и анализ;
• ориентирован на внедрение проектов, методов и правил, разработанных в процессе технологии;
• во время процедуры проведения технологии ведет команду к исследованию, самоопределению, оценке ситуации на рынке, принятию решений и планированию;
• поддерживает дисциплину процесса, чтобы держаться установленной программы;
• создает творческую атмосферу, не доминирует над группой.

Психологические, социально-психологические проблемы служащих, кадров управления, как правило, настолько тесно соприкасаются  с чисто служебными, организационными трудностями, что в рамках настоящей  технологии нельзя не предусматривать  привлечение в качестве консультантов  специалистов в области финансов, маркетинга, социологии и т.д.

Анализ обеспеченности трудовыми  ресурсами, а также изменение  их структуры представлены в таблице  1

Таблица 1. Динамика численности работников ООО КБ "Банк Москвы"

Данные  таблицы 1 свидетельствуют о стабильности численности работников анализируемого предприятия, что указывает на грамотную кадровую политику анализируемого предприятия.

Возрастной  состав персонала приведен в таблице 2

Таблица 2.7 Состав персонала предприятия по полу

Как видно  их таблицы большая часть персонала ООО "Банк Москвы" это женщины, от 30 до 50 лет.

Далее проанализируем структуру персонала ООО "Банк Москвы" по возрасту.

Таблица 3. Структура  персонала по возрасту

Персонал  ООО  "Банк Москвы" достаточно молодой, сотрудники до 40 лет составляют около 56% от общего числа и только чуть более 44% сотрудников в возрасте более 40 лет. Как показывают данные таблицы 2 и 3 за исследуемый период состав персонала по полу и возрасту практически не изменился.

2.2 Анализ межличностных отношений и методов управления конфликтами в ООО "Банк Москвы"

В банке "Банк Москвы", как и в любой  другой организации, существуют различные  конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов в  банке, действительно имевших место  в данной организации. Один из них  – конфликт, возникший из-за неточного  определения обязанностей сотрудников  и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1. Банк является сложным механизмом, все части (отделы) которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов – работа с клиентами. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним менеджером, обеспечивает своевременность и правильность выполнения своих функций другими работниками.

На начальной  стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся  системы организации труда, происходили  нарушения сроков и порядка очередности  выполнения заказов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в  некоторых случаях эти недочеты (не вовремя производился перевод  денежных средств и т. п.) влекли за собой выплаты штрафных санкций. В такой ситуации каждый из менеджеров отдела по работе с клиентами видел  причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно  виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в  целом.

В итоге, для нормализации работы менеджеров по работе с клиентами руководство  банка приняло следующие меры:

Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения  менеджерами ошибок.

На основании  проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности  каждого менеджера. Введен жесткий  ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать  работу организации, полностью исключить  нарушения сроков выполнения денежных переводов и т.п., так же улучшился  климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной  ситуации и условий труда, в которых  оказались люди.