Министерство  образования и  науки Российской Федерации

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт

Кафедра менеджмента и  маркетинга 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему

«Человеческий фактор в реализации стратегии» 
 
 
 
 
 

Исполнитель                Д.С. Шарова

специальность                        М и М 

группа                                      4 мг-1

№ зачетной книжки      04ммд14006

Руководитель:   к.э.н. Ю.Г. Учитель 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Барнаул 2007

Содержание  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Современный этап научно-технической революции  привел к принципиальному изменению  роли человека в производстве, превращению  его  в решающий фактор последнего.

    Любая организация – это, прежде всего, люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ  еще не представляет собой организации. Для того, чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы и работников между собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в организационной структуре. Но далеко неполно рассматривать организацию только с точки зрения ее структуры. Успешная организация – это единый организм и связующим звеном этого аппарата является стратегия. Стратегия – это директивный документ, продукт системного, многовариантного проектирования будущего, обеспечивающий синергетический эффект. Но точного представления о том, что же есть стратегия, пока не существует. Это понятие в российской действительности относительно новое, в то время как за рубежом уже развились многие области знания, связанные со стратегией.

    Человеческие  ресурсы – один из ключевых видов  ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частью стратегического анализа. Человеческие ресурсы – одно из наиболее широко используемых средств для достижения стратегических целей.

    Объектом исследования курсовой работы принята кадровая стратегия предприятия ЗАО  «Комсомольский»»

    Предметом исследования является изучение человеческого фактора в реализации стратегии.

    Целью работы является изучение кадровой стратегии организации и разработка предложений по её улучшению.

Глава 1. Человеческий фактор в реализации стратегии.

1. Роль  человеческого фактора  в реализации стратегии.

    «Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл только в том случае, когда существует уверенность. Что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это возможно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выполнимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и расширения спектра. Возможности в организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяется состоянием ее внутренней и внешней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, т. е.  в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда – сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом. Внутренний анализ – это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал».¹

    Фундаментальной целью кадровой стратегии является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения её потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретно цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения  её собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей её членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области человеческих ресурсов.

    «Ключевым фактором реализации стратегии любой организации являются люди. В современных условиях и коммерческих, важнейшее свойство персонала – это способность находить новые решения постоянно возникающих новых проблем. Как добиться участия каждого в поиске новых технологий, продуктов и управленческих схем? Как сформировать у каждого творческое отношение к работе? Как воспитать у сотрудников фирмы истинную страсть к изменениям?

    Ответы  на эти вопросы лежат в практической деятельности организации, добившихся в сфере нововведений значительных успехов. Так, одним из факторов достижения стабильного лидерства в ведущих инновационных фирмах стало создание мотивирующего видения у работников организации. Видение – это комплекс представлений работников организации в будущем. Создание видения – более важная задача, чем формирование традиционных планов. В создании видения участвует не только разум, но и эмоции. В связи с этим в формировании видения участвуют, прежде всего, элементы культуры организации».²

    Видение имеет мощное стимулирующее воздействие. Оно помогает движению в будущее. Образное представление о том, к  чему идет то или иное предприятие, помогает каждому самостоятельно ставить  перед собой цели, соответствующие общим стремлениям. Фактически видение – это проект будущего состояния, который побуждает людей к самостоятельным творческим действиям. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и, чтобы персонал соответствовал потребности стратегии. В контексте  реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками: 

•   привержены целям организации;
• компетентны в работе;
• обеспечивают экономию затрат;
• могут обеспечивать стратегические изменения;
• обладают навыками, которые являются источниками    конкурентного преимущества организации.

      Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам. 

    Менеджеры нововведенческих фирм стремятся развивать  у людей способность к инновациям, поощряя, например, следующие свойства людей:

• открытость, восприимчивость, готовность к новому опыту;
•   независимость;
• гибкость, готовность отказаться от прежних идей и моделей;
•   терпимость к окружающим и к иным представлениям.

    Новые идеи исходят от людей. Источником изменений в организации всегда являются люди. Способность генерировать новые идеи и реализовать их – это способность многих. Однако используется эта способность во благо организации лишь в том случае, если сотрудники:

•    разделяют цели своей организации;
•    имеют согласованное видение.

    Для вовлечения каждого в процесс  изменений практикуются процедуры  группового принятия решений новых  проблем, а также создаются рабочие  команды для их реализации.

    «Сотрудник, привлекаемый к работе в группе стратегического  планирования, должен отвечать следующим требованиям:

• Быть экстравертом, что позволяет лучше ориентироваться в окружающей среде.
• Иметь развитое интуитивное мышление, что позволяет лучше ориентироваться в ситуациях неопределенности.
• Уметь принимать решения, используя личные впечатления и опыт.
• Обладать синтетическим мышлением, что способствует межфункциональному анализу и взгляду на проблему в целом с разных сторон.

• Иметь творческие способности и предприимчивость».³

    Люди  являются важным ресурсом для большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии будут зависеть не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время людьми, работающими в организации. Поэтому вопросы о том, кто что выполняет, как и почему выполняет то, что необходимо для реализации той или иной стратегии, являются важными для деятельности компании.

      Люди участвуют в создании  добавленной стоимости, в управлении компанией, но они же могут и нанести крупный материальный ущерб компании, допустив серьезные ошибки.

    Знание  способностей отдельных личностей  и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание  характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии.  

2. Вознаграждение  и поощрение работников организации

    Выполнение  стратегии и достижение намеченных показателей является важным моментом для организации. Поэтому менеджеры всячески пытаются подчеркнуть ответственность всех и каждого за выполнение стратегического плана, мотивируя персонал к работе и поощряя хорошие результаты.

    Можно выделить следующие механизмы мотивации:

•    предоставление дополнительных наград или призов;  
•   всеобщее признание;
•   конструктивная критика;
•   большая (или меньшая) ответственность;

• увеличение (или сокращение) контроля за работой и    предоставление права самостоятельных решений;
•   предложение лучших условий труда или назначение в более привлекательные регионы;
• большая безопасность работы; дополнительные выплаты за работу всего коллектива и обещания ощутимого материального поощрения (увеличение заработной платы, премии, участие в прибылях компании и другие виды стимулирования).

    Политика и техника мотивации и поощрения должна использоваться творчески и быть тесно увязана с факторами и целями, необходимыми для успешного выполнения стратегии.

    Использование системы поощрений и вознаграждений является самым эффективным инструментом проведения стратегии фирмы. Поощрения стимулируют работника делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.

    Традиционная  точка зрения утверждает, что при  осуществлении стратегии фирмы  управляющие должны использовать в  большей мере позитивное воздействие, чем негативное, поскольку при поддержании и поощрении атмосферы сотрудничества позитивными методами служащие имеют тенденцию реагировать с большим энтузиазмом и самоотдачей. Тем не менее, вопрос о том, как и какие поощрения следует использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана. Чем лучше управляющий понимает, что больше всего мотивирует служащего, чем больше он опирается на систему поощрений как на инструмент стратегического пана, тем сильнее будет заинтересованность работника в результатах своей деятельности.

    В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрение. Среди нематериального поощрения  можно назвать следующее:

•   похвала,
•    благодарность в устной или письменной форме,

• поручение более сложных, ответственных и более      перспективных рабочих заданий,

•    признание достижений и заслуг.

    Исходя  из планируемой стратегии, ключом к  выполнению стратегических задач являются организация системы поощрений, поддержка индивидуальных усилий и выдача денежных вознаграждений. Каждой организации, управляющему, бригаде, рабочей группе и каждому служащему в отдельности необходимо четко определить для себя цели для достижения прогресса в стратегическом плане и нести ответственность за их достижение.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3. Взаимодействие организационной  культуры со стратегией  организации. 

    Основой корпоративной культуры являются убеждения  и философия компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом,  а не иначе. Корпоративная культура проявляется в  системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике, в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в четких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней среде фирмы.

    «Организационная культура – это новая парадигма постиндустриальной эпохи, более полно ориентированная на человеческие потребности, их учет и воплощение в хозяйственной практике экономической организации. Ключевым понятием для определения организационной культуры ставится человеческая среда, а сама культура представляется как продукт взаимодействия:

• формальной организации, имеющей определенную целевую функцию;
• отдельных индивидов, участников организации, обладающих спектром индивидуальных интересов и потребностей;
• коллектива в целом и отдельных социальных групп, сформировавшихся в рамках организации;
• внешней среды фирмы, предъявляющей свои требования к способам её жизнедеятельности.

    Корпоративная культура выполняет ряд функций, ориентированных на внутреннюю и внешнюю среду организации. Являясь продуктом внутренних социальных сил, организационная культура:

• включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации; тем самым создает неповторимый облик организации, позволяющий отличить её от других организаций;
• создает ощущение идентичности у индивидов и групп, прививая определенную систему ценностей, учитывающую интересы всех уровней организации. Эта функция обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации, позволяет каждому члену организации лучше осознать цели организации, ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней;
• обеспечивает сотрудников системой неформальных правил, определяющих как им себя вести и как работать, что делать и чего не делать. Как и предыдущая, данная функция способствует росту производительности.

    Между стратегией и организационной культурой  существует тесная связь. Убеждения, принципы, система ценностей организационной культуры могут совпадать со стратегией фирмы или противоречить ей, из-за чего могут возникнуть проблемы. При возникновении противоречий его надо устранить путем внесения изменений в культуру организации. Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Причиной изменений в концепции организационной культуры часто является диверсификация, быстрый рост фирмы, освоение новых рынков и технологий, а также изменение деловой стратегии. Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную, но необходимую задачу, которую можно представить как процесс взаимосвязанных этапов. В отличие от организационной структуры корпоративная культура труднее поддается изменению, что во многом связано с более сильным сопротивлением изменениям.

    Не  следует также забывать, что внутрифирменные  общепринятые ценности возникают как результат традиций, имеющих длительную историю, и не могут быть изменены в одно мгновение. Соответственно, цель достижения соответствия между стратегией и культурой носит долгосрочный характер. Необходимо время и определенные усилия со стороны руководства, чтобы новые приоритеты, связанные с изменением стратегии, «прижились в организации».

    «Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора:

1. Наличие сильного лидера, который  устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии;
2. Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;
3. Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

    Продолжительное лидерство компании в определенной сфере бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры». ⁴

    Достижение  наибольшего соответствия между  стратегией и культурой является признаком и задачей эффективного руководства, представители всех уровней которого должны личным участием, реальными и символическими действиями формировать ценностные ориентиры.

    Менеджеры должны использовать любую возможность, чтобы поддержать систему ценностей. Например, это возможно посредством личного участия в проведении церемоний награждений работников, достигших высоких показателей в работе, участия в образовательных программах для сотрудников с целью выделения стратегических приоритетов, ценностей, этических принципов и культурных норм. Все эти реальные действия менеджеров ориентированы на поддержание изменений, способствующих реализации стратегии.

    Символические действия высшего руководства могут  быть связаны с определенными  решениями, которые должны рассматриваться как образцы для подражания. Например, при ориентации на деловую стратегию минимизации издержек провести сокращение доплат руководителям.

    Другой  категорией символических действий является «создание своих героев»  или группы работников, отличающихся эталоном поведения, достигших особых успехов и действующих в едином духе корпорации.

    Отличительная особенность «великих компаний» - симбиоз  деловой стратегии и корпоративной  культуры. В будущем  эффективными станут те фирмы, которым удастся создать долговременные конкурентные преимущества благодаря организационной культуре». ⁵

    Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является действительно  катализирующей силой на пути к стратегическому  успеху.  
 
 
 

Глава 2. Аналитическая  основа функционирования ЗАО  «Комсомольский»

    2.1. Организационно-экономическая  характеристика ЗАО  «Комсомольский» 

      «Комсомольский» был основан в 1958 году на базе четырех колхозов, расположенных в пригороде г. Барнаула, и земель госфонда. 

      16 октября 1999 года преобразован в закрытое акционерное общество «Комсомольский». Уставной капитал – 171 тыс. рублей, количество акционеров – 142 человека.

    Общая земельная площадь хозяйства  – 10,3 тыс. га.

    Основные  уставные задачи учхоза:

• Производство с/х продукции на основе использования современных научно-технических достижений и зональных аграрных технологий;
• Создание условий для проведения научных исследований, производственных испытаний новых научных разработок;
• Производство наукоемкой продукции: элитные семена зерновых и кормовых культур, племенной молодняк крупного рогатого скота.

    В ЗАО «Комсомольский» работают 300 человек, из них в растениеводстве – 60, в животноводстве – 100, в обслуживающих производствах – 105, в управлении и финансово-экономической службе – 35 человек.

    Материально-техническая  база хозяйства обеспечивает потребности  хозяйства. Это животноводческие комплексы, мехтока с семяочистительными линиями  и складскими помещениями, машинотракторный парк, ремонтные мастерские.

    Средняя урожайность зерновых за последние 5 лет составила 19ц/га, 700 – 900 тонн семян.

    Численность крупнорогатого скота составляет 1700 голов, 650 коров.

    В наличии имеются 49 тракторов, 35 автомобилей, 8 зерноуборочных комбайнов и 5 кормоуборочных.

    Энергообеспеченность  хозяйства – 272 лошадиных сил  на 100 га пашни, энерговооруженность  – 60 лошадиных сил на одного работника.

    Стратегия развития производства в учебно-опытном  хозяйстве определяется на основе расчетов экономической эффективности, построенных на учете и анализе всей деятельности хозяйства.

    За  последние три года рентабельность зерна составила 16 %, молока– 25 %, производство мяса убыточно.

    Выручка определяется по отгруженной продукции.

    Реализация  продукции осуществляется как перерабатывающим предприятиям, так и через розничную торговлю, где организованы собственные торговые точки по реализации молока. Часть зерна реализуется семенами хозяйствам края, как за наличные денежные средства, так и в обмен на зерно.

    ЗАО «Комсомольский» применяет специальный налоговый режим для сельхозтоваропроизводителей – единый сельскохозяйственный налог.

    На  укрепление экономики направлены мероприятия: освоение новых производств, обновление материально-технической базы, совершенствование  технологических процессов в растениеводстве и животноводстве.  

Размеры производства ЗАО  «Комсомольский»

    Для анализа размеров производства ЗАО  используется Таблица 1.

Таблица 1