Человеческий фактор в управлении организацией

 «ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО­ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

ИНСТИТУТ

Кафедра теории и  практики управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

(теория организации, организационное поведение)

Вариант №10  «Человеческий фактор в управлении организацией»

Выполнила:          Захарова К.В

                                          Курс: 2 № группы:        12БМВ

                                          Личный номер:         11млд659

                                          Преподаватель:Брусенцова Л.С   

Уфа 2012

Содержание:

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава 1 Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов  ………..5

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте………………………………….5

1.2 Содержание формы и метод кадровой работы…………………………….....11

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов

ОАО «Холдинговая компания Ак Барс» ………………………………………….15

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации …………….15

2.2 Анализ управления персоналом ……………………………………………….21

Глава 3. Предложения по совершенствованию процесса управления человеческими ресурсами ……………………………………………………………………………..32

5.Заключение…………………………………………………………………………38

6. Список литературы………………………………………………………………..40

Введение :

В настоящее время образовался  разрыв между изменениями в управлении экономикой и сложившимися формами  и методами обеспечения народного  хозяйства страны управленческими  кадрами. Дефицит персонала, способного эффективно работать в условиях рыночной экономики, замедляет развитие экономических  реформ в стране и вывод ее из кризисного состояния.

  Произошедшие  в экономике  России за последние  годы  изменения требуют от хозяйственных   руководителей умения видеть  перспективы, принимать своевременные  и экономически обоснованные  решения. Возрастающая сложность   управления приводит предприятия  к необходимости внимательно  изучать и внедрять различные  варианты эффективного развития, в том числе и на основе  эффективной системы менеджмента  человеческих ресурсов.

  В процессе управления  современным промышленным предприятием  следует особо выделить проблемы, связанные с человеческими ресурсами.  Уровень квалификации сотрудников  должен соответствовать целям  и задачам предприятия, при  этом необходимо учитывать, что  процесс поиска, отбора, обучения, адаптации,  профессионального развития персонала  не менее сложен и длителен, чем подготовка предприятия к  выходу на рынок с новым  товаром.       Для обеспечения эффективного развития отечественного производства продукции  и оказания услуг необходимо осуществлять процесс рыночного регулирования  движения человеческих ресурсов, создавать новые механизмы управления формирующимся рынком труда с обязательным учетом количественных и качественных характеристик системы управления персоналом.

Рыночная  экономика предъявляет  к квалификации руководителей принципиально  иные требования, чем административно-плановая. Важнейшей функцией менеджмента предприятий становится разработка и реализация эффективной стратегии, ориентированной на рыночные критерии. Необходима совершенно новая концепция развития предприятия, жизнеспособная в современных хозяйственных условиях. Постоянное обновление продукции, высокое качество должно стать определяющим фактором деятельности предприятий, стабилизации и дальнейшего развития российской экономики. Наряду со стратегическим управлением в таких областях, как маркетинг, технология, финансы назрела необходимость в определении подходов к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

  На  актуальность исследования системы  менеджмента человеческих ресурсов указывает и тот факт, что совершенствование природных и приобретенных способностей человека к труду при любой экономической системе является мощным фактором повышения его эффективности, улучшения качества выпускаемой продукции, а также расширения объемов общественного производства в целом.

  Исходя  из актуальности данной работы, мы можем определить для себя задачи данной курсовой работы:

-Изучить понятие стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

-Проанализировать стратегический менеджмент человеческих ресурсов на предприятии ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»

-Предложить способы повышения эффективности деятельности предприятия в области стратегического менеджмента человеческих ресурсов.  

Глава 1 .Теоретические  аспекты менеджмента человеческих ресурсов .

1.1 Роль человеческого  фактора в менеджменте:

Страте́гия - общий, недетализированный  план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта.    Управление человеческими ресурсами(УЧР) - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Стори (Storey, 1989) провел различие между жестким и гибким подходами к УЧР.

 Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход является одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании.

В становлении кадрового  менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два  основных подхода в работе с персоналом:

- доктрина научной организации  труда;

- доктрина человеческих  отношений.

Если первая доктрина акцентировала  внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значение морально психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого  подхода был известен американский инженер Ф. Тейлор. Представителем второй - социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии  «Вестерн электрик компани», которое работало неэффективно, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований в изменении и дежурстве условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие, - производительность труда не ухудшалась. Стимулом к труду было признание ценности работы рабочего. То, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов больше повлияли на производительность труда, чем усовершенствования методов и условий, послужило основой для нового понимания роли поведения людей в организации, которая мотивируется не логикой или фактами, а чувствами, на основе чего сформировались модели человеческих отношений. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы по окончании Второй мировой войны. Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний и других форм привлечения работников к управлению организацией берет начало с модели или «школы человеческих отношений», автором которой, как уже отмечалось, был американский социолог и психолог Е. Мейо.

Научный менеджмент человеческих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книге «Человеческая  сторона предприятия», где акцентировалось  внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предусматривать и формировать человеческое поведение, эффективно использовать талант, способности людей и создавать организационный климат, который способствовал бы профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знаний многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. Работы Д. Мак-Грегора и других теоретиков управление развивали концепции Е. Мейо и Розензбегера и тем самым сильно повлияли как на практику управления, так и на подготовку специалистов по вопросам человеческих ресурсов. В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами, - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управление человеческими ресурсами и понимания специфики этого процесса по сравнению с управлением финансами или закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников  оптимально решать стоящие перед  ними производственные задачи и приносить  прибыль предприятию напрямую зависят  от тех теоретических подходов и  практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными  словами, они сопряжены с реализуемой  предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического  управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение  скоординированной разработки и  реализации стратегических планов структурных  подразделений организации в  целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том  числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии  и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии  включает: разработку плана внедрения  стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений  системы управления персоналом в  целом; активизацию стартовых мероприятий  по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического  контроля - определить соответствие (или  отличие) реализуемой стратегии  управления персоналом состоянию внешней  и внутренней среды; наметить направления  изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана  с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов  возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии

Риск не реализовать выбранную  кадровую стратегию либо реализовать  со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции  на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями  быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

При оценке кадровой стратегии  нужно учитывать возможность  интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем  простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно  выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима проверка кадровой стратегии  на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать  психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении.     

Однако достижение этих результатов  возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии^.      

Риск  не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.     

При оценке кадровой стратегии нужно  учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанная на различного вида интеграции и диверсификации, позволит получить эффект, который сможет перекрыть дополнительные издержки на рабочую силу, в то время как традиционный подход в сопоставлении затрат и результата даст отрицательный ответ.     

В завершение хотелось бы сказать, что  необходима проверка кадровой стратегии  на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать  психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. 

1.2 Содержание формы и  метод кадровой работы:

    В идеале формулирование  стратегий УЧР начинается как  процесс, который тесно связан  с формулированием деловых стратегий  организации. Теоретически, стратегия  УЧР может как влиять, так и подвергаться влиянию деловой стратегии. На практике, однако, работает в основном последний вариант, и большинство стратегий УЧР определяется деловыми стратегиями, которые, в свою очередь, руководствуются вопросами товарно-рыночного и финансового характера. Тем не менее стратегии УЧР все же способны внести полезный и существенный вклад на этапе формулирования деловых стратегий, например, в области ресурсов. Значение этого вклада повышается в условиях спонтанного и эволюционного развития стратегического процесса, при котором стратегические вопросы УЧР решаются по мере возникновения в процессе формулирования и реализации корпоративной стратегии.

Пурчелл (Purcell, 1989), Пурчелл и Алстранд (Purcell and Ahlstrand, 1994) предлагают следующую классификацию таких вопросов:

• «высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долгосрочного направления развития предприятия или масштаба его деятельности;
• «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как фирма организована для достижения своих целей;
• «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области ЧР и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базовые параметры управления трудовыми отношениями в компании.

Можно с уверенностью сказать, что стратегии УЧР, подобно другим функциональным стратегиям в таких  областях, как разработка продукта, производство продукта или внедрение  новых технологий, скорее всего, формируются  в контекстуальных рамках общей  деловой стратегии, однако это не означает, что стратегии УЧР должны ждать своей очереди на рассмотрение. Наблюдения Армстронга и Лонга {Armstrong and Long, 1994) в ходе изучения процесса формулирования стратегии в 10 крупных британских организациях позволяют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии.

-Во-первых, есть корпоративная  стратегия, занимающаяся вопросами  видения и миссии организации,  но часто выраженная в терминах  маркетинговых и финансовых целей. 

-Во-вторых, в рамках корпоративной  стратегии создаются конкретные  стратегии, касающиеся вопросов  развития товарных рынков, приобретения  и продажи компаний, управления  человеческими ресурсами, финансов, новых технологий, организации процесса  и других общих аспекто управления, таких, как качество, гибкость, производительность, инновации и сокращение затрат¹.

Процесс подбора персонала  нецелесообразно рассматривать  изолированно в отрыве от процессов  кадрового планирования, документационного  обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные  процессы образуют более широким  понятием «формирование кадрового  потенциала».

Этапами формирования кадрового  потенциала можно считать:

• кадровое планирование, определение потребности в персонале;
• формулирование критериев и определение методов отбора персонала;
• анализ работы и деятельности работника, описание должности;
• определение источника набора, каналов привлечения кандидатов;
• рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний PR организации);
• создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;
• оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;
• документальное оформление приема на работу;
• введение в должность, адаптация работников;
• анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение.

Формально процесс подбора  персонала завершается документальным оформлением на работу, но в действительности существует вероятность увольнения работника в период испытательного срока. Это крайне невыгодно для  организации, так как ведет к  удорожанию процедур подбора и адаптации. Следовательно, реально подбор завершается  только при успешном прохождении  испытательного срока новым работником.

На первом этапе определения  потребности в персонале необходимо решить вопрос: возможно ли оптимизировать деятельность имеющегося персонала  и вообще обойтись без подбора? При  положительном ответе на этот вопрос следует решить, как лучше использовать и развить персонал организации. Если нельзя обойтись без подбора  новых работников, то необходимо учитывать  влияние на планирование этого процесса двух факторов – внешних и внутренних по отношения к организации.

В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации  в персонале, входят:

• законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы;
• общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы;
• ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы;
• деятельности и нормативные ограничения профобъединений;
• научные исследования и разработки.

К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:

• планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства.
• текучесть кадров, естественную убыль персонала;
• условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы организации;
• систему управления и организации руда, стиль руководства;
• оценку загруженности работников.

Вероятность формулирования целостных стратегией УЧР повышается, если те общие методы, которые организация намерена использовать в отношении управления человеческими ресурсами, понятны всем ее членам. Такие методы в дальнейшем могут служить в качестве модели, в рамках которой будут возникать и эволюционировать конкретные стратегии. Наиболее распространенные методы перечислены ниже:

• управление формированием  высокой степени приверженности;

управление формированием  высокой степени эффективности;

• метод «наилучшей практики».

Глава 2. Анализ менеджмента  человеческих ресурсов  ОАО

«Холдинговая  компания Ак Барс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика  организации:      

История Холдинговой компании «Ак Барс», перешагнувшей рубеж первого  десятилетия, берет свое начало в  славной истории ее предприятий.      

Ведущие предприятия группы образовались в  конце ХIX – начале XX века и стояли у истоков развития наиболее значимых отраслей народного хозяйства страны. Боевая слава российского флота  и авиации, строительство промышленных гигантов и выпуск первой экспортной продукции страны тесно связаны с производственными достижениями наших заводов.      

Формируя  вокруг себя торгово-промышленную и  строительную группу предприятий, Холдинговая  компания «Ак Барс» стала локомотивом  их дальнейшего развития. Нашей команде удалось не только сохранить экономический потенциал многих предприятий республики, но и обеспечить их стабильный рост.      

Мы  строим города и возводим мосты, наши суда охраняют границы России, а  самолеты везут пассажиров во многие уголки страны. На полях проводятся посевные и уборочные работы, а с промышленных конвейеров выходит продукция со знаком «Ак Барс Холдинг».      

Мы  социально ответственная, ориентированная  на рынок компания. Мы создаем условия  людям для постоянного развития, вносим вклад в формирование здорового и нравственного общества, в сохранение культурных ценностей.      

У нас эффективные методы и системы  управления, мы всегда стремимся к  совершенству и ищем новые горизонты. Наши основные ценности – это люди. Наш рост – в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве.      

Мы  даем возможность каждому эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!      

Управление  Холдингом      

Холдинговая компания «Ак Барс», имея диверсифицированную  многоотраслевую структуру, проводит работу по оптимизации портфеля активов, по развитию системы управления Холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций предприятий, кооперация которых в составе Холдинга дает максимальный экономический эффект.      

На  сегодняшний день система управления Холдингом представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере перехода предприятий Холдинга на новые уровни развития, по мере расширения масштабов их деятельности и масштабов решаемых задач.      

Система управления включает:       

Систему стратегического управления, обеспечивающую разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий предприятий Холдинга.      

Систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на предприятиях Холдинга.      

Единое  казначейство, обеспечивающее качественный оперативный контроль и эффективное  управление ликвидностью.      

В рамках реализации функций управления Холдинговая компания выполняет следующие задачи:

• Управление эффективностью
• Развитие активов
• Реализация эффектов масштаба и синергии

 1.Управление эффективностью       

Управление  эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности отдельных предприятий, отраслевых групп и Холдинга в целом.      

Управление  эффективностью реализуется путем:      

Повышения эффективности портфеля активов  через выработку решений об изменении  состава и/или структуры активов, касающихся:

• создания новых предприятий
• включения в Холдинг предприятий через слияния,
• поглощения/вывода предприятий из Холдинга
• перегруппировки предприятий, в рамках отраслевых субхолдинговых групп

      Построения  эффективной системы разработки и контроля ключевых показателей деятельности предприятий;  разработки и инициировании мероприятий, обеспечивающих достижение ключевых показателей деятельности и улучшение результатов предприятий по функциональным областям.      

Оптимизации численности персонала Холдинговой компании и концентрации на задачах, специфичных для корпоративного центра путем разработки решений о выводе из структуры Холдинговой компании департаментов, реализующих в отношении предприятий Холдинга неспецифичные функции, а также решений, направленных на повышение результативности выполняемых Холдинговой компанией функций управления.       

2. Развитие активов       

Задача  развития активов предусматривает  комплекс действий, направленных на повышение  уровня организационного развития предприятий  Холдинга:      

Развитие систем управления, внедрение процедур системного менеджмента  и современных средств автоматизации  управления, поддержка методического  единства управленческой деятельности, обеспечение комплексности и  эффективности управленческих процедур.       

Стратегическая фокусировка, поддержание согласованности деятельности подразделений, обеспечение соответствия системы управления предприятия  стратегическим целям предприятия  и Холдинга в целом.      

Повышение эффективности бизнес-процессов  предприятия, реструктуризация, внедрение процессных методов управления, постановка систем менеджмента качества.

Задача развития активов  реализуется в следующих функциональных областях:

• Стратегия и развитие
• Кадры
• Коммерческая деятельность
• Экономика
• Финансы
• Информационные технологии
• Юридическая поддержка
• Экономическая безопасность
• Ревизия и контроль 
  3. Реализация эффектов масштаба и синергии