Делегування повноважень як засіб управління

НАЦІОНАЛЬНИЙ  ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ  УКРАЇНИ 

«КИЇВСЬКИЙ  ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ 
 
 
 

КУРСОВА РОБОТА 

з дисципліни: “ Основи менеджменту ”

на  тему:

«Делегування повноважень як засіб управління» 
 
 
 
 

Інформація  про захист роботи

Київ 2010

ЗМІСТ:

ВСТУП  3

1. РОЗДІЛ 1. Теоретичні аспекти здійснення ефективного делегування повноважень в організації 4
1. Сутність та форми делегування повноважень 4
2. Техніка делегування повноважень 8
3. Елементи ефективного делегування повноважень, подолання опору 17
2. РОЗДІЛ 2. Практичні аспекти делегування повноважень на прикладі підприємства ПАТ „АК”Богдан Моторс” 24

2.1. Загальна характеристика ПАТ „АК”Богдан Моторс” 24

2.2. Дослідження системи делегування повноважень на підприємстві 34

2.3. Аналіз ефективності системи менеджменту на підприємстві 39

ВИСНОВКИ 45

ПЕРЕЛІК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 48

ДОДАТКИ 50 
 

ВСТУП

    Делегування - це така організація роботи, при  якій керівник розподіляє між підлеглими конкретні завдання. Можна сказати  і інакше: делегування є передача підлеглому завдання або дії, яку  повинен здійснити керівник, разом з необхідними для цього повноваженнями.

    Щоденний  об'єм роботи, яку належить виконати керівникові, завжди перевищує його фізичні і тимчасові можливості: щодня він повинен робити більше, ніж може, і це нормально. А доручення  справ, завдань своїм підлеглим дозволяє керівникові виконати більший об'єм роботи [6].

    Природно, що підлеглий здатний робити якусь  роботу або справитися з яким-небудь завданням краще, ніж шеф. Цього  не слід боятися, а слід заохочувати  і культивувати. Хороший менеджер не той, хто може робити будь-яку справу краще за своїх підлеглих, а той, хто керує так, що кожен підлеглий робить свою справу найкращим чином.

    Мета  та задача курсової роботи - розглянути теоретичні аспекти і практичні засади здійснення ефективного делегування повноважень в організації. Ознайомитися із господарською діяльністю (у тому числі й зовнішньоекономічною діяльністю) ПАТ „АК”Богдан Моторс”, дослідити її стан та економічні показники, що її відображають.

    Об’єктом  дослідження є ПАТ „АК”Богдан Моторс”.

    Предметом дослідження є методика і організація формування делегування повноважень, а також їх вплив на результати господарської діяльності підприємства.

    Структура і обсяг курсової роботи.

    Дана  курсова робота складається зі вступу, 2-х розділів, загального висновку, переліку використаної літератури та додатків. Кожен з розділів має 3 пункти, за допомогою яких і розкривається тематика курсової роботи. Курсова налічує 4 таблиці – 1 у І розділі, та 3 у ІІ, а також містить 3 рисунки та 2 схеми. У додатках розміщенні форми №1 і №2 фінансової звітності.

    Обсяг роботи – 54 сторінки друкованого тексту.

РОЗДІЛ 1. Теоретичні аспекти здійснення ефективного делегування повноважень в організації

1.1. Сутність та форми  делегування повноважень

    В теорії управління загальновизнаним є «золоте правило», сутність якого така: самою важливою здатністю менеджера є отримання результатів через своїх працівників. У тому ступені, в якому він вміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше менеджер застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості — базовий принцип, який «працює» на організацію «комунікативного простору»: довіряючи, менеджер надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни [1].

    Таким чином, чіткий і обґрунтований розподіл обов'язків, прав і відповідальності — найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.

    У теорії і практиці управління існують  два підходи до реалізації управлінських  рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як краще готувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджуються, але якщо домінує другий, то кінцевих результатів досягти легше, а якщо перший, то це свідчить про те, що прийняттю управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може поєднати обидва підходи, є делегування повноважень працівникам.

    Делегування — це передавання підлеглому на виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника [10].

    Недоліком деяких систем управління є концентрування права прийняття усіх або більшості  рішень в руках першого менеджера  або на найвищих рівнях управління. У таких випадках говорять про високий рівень централізації повноважень, а стиль такого управління прийнято визначати як авторитарний.

    Делегування є необхідним, оскільки менеджеру не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера [2].

    Для того щоб зрозуміти сутність методу делегування повноважень, важливо  зрозуміти, чому одні менеджери йдуть  на оволодіння цим методом, а інші — ні (табл. 1.1).

    Таблиця 1.1

Переваги  та недоліки методу делегування повноважень  з точки зору менеджера

    Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання  управлінських рішень (рис. 1.1).

    Менеджер  повинен делегувати виконавцю повноваження, достатні для виконання завдання, за яке виконавець бере на себе відповідальність (принцип відповідності у делегуванні) (рис. 1.1).

    Таким чином, за керівником у будь-якому  випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бути делегована (принцип фіксованої відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегували повноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.

Рис. 1.1. Схема делегування повноважень

    Mенеджер-професіонал, при невдачах працівників всю відповідальність бере на себе і захищає їх перед вищестоящим керівництвом, якщо до них є претензії. До того ж, прийняття на себе відповідальності за працівників морально виправдовує прийняття управлінських рішень за них [3;4].

    Якщо, наприклад, працівник не належним чином  виконав доручену справу, що спричинило фінансові втрати для підприємства, то він відповідає тільки перед своїм  безпосереднім начальником, який цю діяльність делегував. Менеджер у цій  ситуації несе повну відповідальність перед вищим керівництвом, власником (акціонерами).

    Свої  обов'язки і права менеджер може делегувати не тільки безпосередньо  підлеглим йому особам. Так, для виконання  або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, менеджер якої відповідно до своєї посади менеджерові підприємства безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може надати йому певні повноваження, у тому числі і такі, що передбачають дії від його імені.

    Делегуванню підлягають не усі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою (винятковим правом) менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів та ін.). Діючими законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язків і прав, які не можна делегувати.

    Делегування повноважень передбачає посилення  ролі контролю виконання завдання. Чим більшу частину своїх обов'язків  і прав менеджер передає (делегує) іншим  особам, тим повнішою, достовірнішою  і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю повинна передбачати постійну та оперативну інформацію менеджера про хід виконання працівником делегованих йому обов'язків і використання прав [5;11].

    Взаємозв'язаними  і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.

    Завдання (обов'язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частина завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

    Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділяється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням.

    Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розподіляється між окремими працівниками.

    Зв'язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений відповідними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.

    Відповідальність. Це — третій елемент, пов'язаний з делегуванням. її сутність полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих — тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

    На  відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає  з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і  правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності в цілому в системі збільшується [6;12].

1.2. Техніка делегування  повноважень

    При делегуванні слід додержувати відповідності  виконуваних обов'язків обсягу наданих  працівникові прав. Якщо обсяг делегованих  обов'язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання; коли прав більше, ніж обов'язків, створюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності.

    Найбільш  доцільно використовувати делегування  у таких ситуаціях:

    • менеджер бачить і розуміє, що підлеглий  може виконати певну роботу краще;

    • зайнятість не дає змоги менеджеру  самому вирішити проблеми;

    • менеджер намагається сприяти зростанню  професійної майстерності підлеглих;

    • менеджеру необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань. Реалізація принципу делегування повноважень мас такі переваги:

    • підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають  найбільшу компетенцію, більш повну  і достовірну інформацію;

    • у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

    • менеджер звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт; розширюється обсяг функцій і завдань, які виконує підприємство.

    Делегувати  рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу [7;13].

    Не  підлягають делегуванню такі функції  і напрямки діяльності менеджера, як: встановлення цілей;

    • прийняття рішень;

    • контроль результатів;

    • перспективне планування;

    • керівництво працівниками;

    • задачі особливої важливості;

    • задачі високої міри ризику;

    • незвичайні, виняткові справи;

    • актуальні, термінові справи, коли вже  немає часу для пояснення, переперевірки;

    • задачі суворо довірчого характеру;

    • остаточне визначення організаційної структури підприємства;

    • остаточні рішення щодо напрямків  фінансової, кадрової і соціальної політики;

    • рішення щодо концепції маркетингу.

    Застосування  методу делегування повноважень  передбачає створення певних організаційних передумов, які і забезпечують в сукупності його ефект в реалізації управлінських рішень.

    Переходячи  до методу делегування повноважень, менеджер не тільки визначає терміни  виконання, якість і обсяги роботи, але і кінцеві результати; при  цьому наділяє працівників відповідальністю за повну реалізацію управлінського рішення. Вони домовляються про те, як оформити і представити результати, а також про те, як ці результати будуть винагороджуватися [10].

    Працівнику  надається право на ризик і  на помилку, тобто право самому обирати найкращий спосіб досягнення результату, він отримує свободу організаційного, фінансового, юридичного і психологічного маневру.

    Рішення стають управлінськими саме тому, що засновані  на компенсаторному «зворотному  зв'язку» із виконавцями.

    Досвідчений менеджер формує такі зв'язки, оскільки бере на себе усю відповідальність за реалізацію управлінських рішень, яку важко витримувати поодинці. Він не може перекласти цю відповідальність на підлеглих, але він може пом'якшити свої сумніви їх довірою, добровільним розширенням сфери обов'язків, ініціативністю і задоволенням їх потреби у підтримці і допомозі з його сторони, особливо в критичних ситуаціях [8].

    Практична реалізація принципу делегування повноважень  може здійснюватися за такими напрямками:

    1. Перерозподіл функцій між членами керівництва підприємства, тобто між менеджером та його заступниками.

    Основна мета — вивільнення менеджера  від участі у розгляданні і  вирішеній питань, які можуть розглянути і вирішити його заступники. Прийнятий розподіл функцій з вичерпною повнотою відображається у наказі або іншому спеціальному документі, який має бути доведений до відома усіх лінійних і функціональних менеджерів.

    2. Передавання частини  своїх функцій  і прав членами  керівництва підприємства  менеджерам лінійних  і функціональних структурних підрозділів.

    На  основі прийнятих рішень коригують  і доповнюють положення про підрозділи, зокрема ті розділи, в яких визначені  обов'язки і права їхніх менеджерів.

    3. Перерозподіл функцій  між членами адміністрації  підприємства, тобто лінійними і функціональними менеджерами, їхніми заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавцями — з іншого. Для цього уточнюють посадові інструкції працівників.

    4. Тимчасове надання працівнику певних прав для виконання конкретного кола робіт, вирішення завдання та ін.

    5. Стимулювання працівників, які у ході виконання своїх посадових обов'язків і доручень менеджера виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання, розширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за проведення робіт і операцій, які раніше не передбачалися.

    6. Введення порядку, при якому на нараді менеджера може представляти уповноважена ним особа.

    7. Надання права менеджерам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їхньої компетенції, яка обмежена посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі підприємства (листування від імені підприємства) [12].

    Сьогодні  підприємства функціонують в умовах, пов'язаних з економічним тиском, твердістю ринку і прийомів конкурентної боротьби. Виживають і досягають успіху ті, підприємства, які ведуть свій бізнес найбільш ефективним способом, знижуючи операційні витрати і зберігаючи при цьому високу якість товарів і послуг. Існування замкнутих (інсорсингових) підприємств сьогодні в більшості випадків економічно не виправдане і спричиняє зниження конкурентоспроможності. Такі підприємства переповнені найскладнійшими бізнес-системами з величезною кількістю процесів. Тому управління ними — досить складна задача. Однією з найбільш сучасних і успішних бізнес-моделей, що дозволяє досягти реальних конкурентних переваг, є аутсорсинг [9;11].

    Аутсорсинг (outsourcing) — це цілеспрямоване виділення  деяких бізнес-процесів (або навіть систем) і делегування їхньої реалізації іншим виконавцям.

    Делегуючи свої повноваження, менеджер має право вимагати більшої самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; обирати шляхи і засоби для досягнення встановленої мети.

    Підлеглі  повинні бути впевнені у тому, що в будь-який момент їм буде надана з  боку менеджера допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме  більшому взаєморозумінню менеджерів і підлеглих, однозначному розумінню завдань, посилить довіру до менеджера, а також дасть змогу йому здійснити у разі потреби контроль, одержати інформацію про дії підлеглого.

    Слід  об'єктивно оцінювати роботу підлеглого, який отримав найширші повноваження. Можливі помилки працівника, особливо на початкових етапах самостійної роботі, слід сприймати як нормальне явище. Враховувати потрібно не кількість помилок, а їх повторення, що свідчить про недосконалі методи, невірну оцінку ситуації, відсутність критичного погляду на свою роботу [14].

    Виділяють такі фактори, що перешкоджають активному  делегуванню повноважень у підприємствах:

    1. Недовіра до підлеглих (тобто  відсутність у менеджера впевненості  у тому, що вони якнайкраще  можуть виконувати доручену їм роботу).

    2. Недооцінка здібностей підлеглих.

    3. Бажання менеджера самому брати  участь у вирішенні усіх конфліктів  і виробничих проблем.

    4. Невірне розуміння престижності.

    5. Дріб'язкова опіка підлеглих,  бажання менеджера підприємства  постійно контролювати усі деталі і поодинокі моменти роботи.

    6. Прагнення до влади, небажання  поступитися частиною своїх прав, упевненість, що делегування повноважень,  довіра до підлеглих знижують  роль менеджера в управлінні, не сприяють зростанню його  авторитету.

    7. Наявність несанкціонованих завдань.

    8. Спроби підлеглих покласти свої  функції на безпосередніх менеджерів (делегування знизу, наприклад:  нарікання на незнання проблеми (джерел, документів, людей, обставин, даних та ін.); посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання; відсутність контактів з людьми, від яких залежить вирішення питання).

    9. Побоювання викликати незадоволення  підлеглих внаслідок покладання  на них додаткових обов'язків,  з одного боку, і невпевненість  у собі, з іншого.

    Вони  викликають у менеджера намагання  робити якнайбільше самому, виявляючи  мінімум довіри до своїх співпрацівників. Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування.

    Менеджер  повинен враховувати, що підлеглі можуть виконувати делеговані їм обов'язки і досягати потрібних результатів; при цьому дії, принципи і методи можуть бути зовсім іншими, ніж у нього. Проте, менеджери не завжди готові з цим миритися.

    У процесі делегування менеджер повинен  вибрати відповідних працівників, розподілити сфери відповідальності, координувати виконання доручених завдань, стимулювати і консультувати підлеглих, здійснювати контроль робочого процесу і результатів, давати оцінку дій працівників. У свою чергу, від підлеглих делегування потребує самостійного здійснення дорученої діяльності і прийняття рішень під особисту відповідальність, своєчасного і докладного інформування менеджера про всі незвичайні випадки, підвищення професійного рівня [1;13].

    Своє  вміння делегувати повноваження менеджер може з певним ступенем умовності оцінити аналізом відповідей на такі питання:

    1. Чи працюєте Ви звичайно довше,  ніж Ваші підлеглі?

    2. Чи виконуєте Ви рутинну, нетворчу  роботу, яку могли б зробити  Ваші підлеглі?

    3. Чи забороняєте Ви підлеглим  підписувати документи, що виходять за межі підприємства?

    4. Чи багато документів чекають  Вашого розгляду, якщо Вас з  будь-яких причин немає на робочому  місці?

    5. Чи берете Ви участь у вирішенні  питань або виконанні робіт,  доручених Вами підлеглим?

    6. Чи складно Вам додержуватися графіку роботи?

    7. Чи виконуєте Ви обов'язки, з  якими справляються Ваші підлеглі?

    8. Чи доводиться Вам розглядати  питання і проблеми, які Ви  вже неодноразово вирішували  раніше?

    9. Чи намагаєтесь Ви завжди знати,  чим зайняті Ваші підлеглі?

    10. Чи часто Ви сумніваєтесь у  можливостях підлеглих, не довіряєте  їм? Якщо 6-7 відповідей на ці запитання  стверджувальні, то доцільно переглянути існуючу систему делегування у в підприємстві і розподілу функцій між менеджером і його підлеглими [3].