Эффективность инновационной деятельности
Введение…………………………………………………………
- Теоретические основы инновационного менеджмента………………..………5
- Становление инновационного менеджмента……………………………..5
- Основные понятия инновационного менеджмента ………………..……...6
- Управление инновационным процессом…………………..……………... 9
- Эффективность инновационной деятельности …………….….…………..23
2.1 Управление инновационной деятельностью...……………………….…23
2.2 Анализ эффективности инновационного менеджмента ………..……..25
2.3 Характеристика результатов инновационного менеджмента….……..31
Заключение……………………………………………………
Список используемой литературы………………………………………………..
Введение
Научно-технический прогресс, признанный во всем мире в качестве важнейшего фактора экономического развития, все чаще и в западной, и в отечественной литературе связывается с понятием инновационного процесса. Это, как справедливо отметил американский экономист Джеймс Брайт, единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление 1.
Инновационный менеджмент - направление стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.
Актуальность данной темы обусловлена рядом факторов. Прежде всего, потому, что появление инновационного менеджмента продиктовано требованиями жизни. Инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития. Для более полного освещения актуальности данной проблематики необходимо рассмотреть саму сущность инновационных процессов. Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и состоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация.
Целью данной работы является оценка и анализ инновационного менеджмента, подробное рассмотрение нововведений в организациях.
Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:
- Проанализировать управление инновационными процессами посредством их качественного и количественного изменения в результате применения адекватных методов организации и управления.
- Рассмотреть применение инновационного менеджмента на примере конкретной организации.
- Представить рекомендации для менеджеров по эффективному управлению в инновационной сфере.
При проведении исследования инновационного менеджмента в управленческой сфере использовались следующие методы:
- метод сравнения, позволяющий определить степень прогресса инноваций;
- метод прогнозирования, основанный на разработке новых идей;
- метод анализа, основанный на изучении инновационного процесса;
- Теоретические основы инновационного менеджмента
- Становление инновационного менеджмента
Инновационный менеджмент - сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Своё начало это понятие берёт из технологической и экономической сфер. В 20 веке понятие инновация стало обозначать технологические нововведения. Понятие ввел Йозеф Шумпетер в работе «Теория экономического развития»(1911). Тогда еще не говорилось об инновациях, а речь шла об основных комбинациях изменений в развитии.
Йозеф Шумпетер выделил 5 изменений:
- использование новой техники, новых технологических процессов и нового рыночного обеспечения производства, т.е. купля-продажа;
- внедрение продукции с новыми свойствами;
- использование нового сырья;
- изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения;
- появление новых рынков сбыта2.
В 30-е г. Шумпетер уже использовал понятие инновации, как измерение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.
Первое специфическое инновационное наблюдение было сделано советским экономистом Кондратьевым в 20-е годы 20 века. Он сделал анализ, избранных экономических показателей в рамках 50-60 летнего периода наличие повторяющихся циклов развития или длинных волн. Эти циклы образуются от базового нововведения и представляют собой множество вторичных совершенствований. В более поздних работах Шумпетер выводил теорию длинных волн именно из технических изменений, придавая им главную роль.
В период с 30-60 годы 20 века проблематика инноваций оставалась в стороне основного потока экономической теории и ее применения в практике. В 60-х г. ситуация изменилась благодаря ученому Дж. Брайту, который обратил внимание на труды Й. Шумпетера, П. Самуэльсона .
В нашей стране об инновации, как инструменте и методе социально-экономического развития впервые заговорили в конце 70-х начале 80-х годов. Первые работы носили социальный характер.10 лет проблемы инноваций рассматривались в контексте НТП. В конце 80-90х годов исследования в области инноваций активизировались. Термин "инновация" стал активно использоваться в переходной экономике, как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: "инновационная деятельность", "инновационный процесс", "инновационное решение" и т. п.
Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество – становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом. Любые изобретения, новые явления, виды услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).
- Основные понятия инновационного менеджмента
Инновации в организации представляют собой сознательно организуемые нововведения или процессы, реализуемые компанией в соответствии с изменяющимися условиями её функционирования и имеющие целью эффективное использование социального потенциала организации 3. В философском плане инновации в социальной сфере организации рассматриваются как нововведения в социальном управлении компанией, способствующие разрешению противоречий, возникающих в условиях неоднородности персонала и нестабильности внешней среды, сосуществования различных культурных систем, повышения уровня информатизации общества, усиления процессов инновационного развития производственной сферы, при которых многие из традиционных форм и методов социального менеджмента оказываются несостоятельными.
Процесс развития любой социальной общности, в том числе и организации, идет через обновление и обуславливает создание предпосылок для формирования новых нетрадиционных компонентов в социуме, инновационных способов социальной деятельности, при этом формой этого общественного развития являются нововведения.
Исходя из этого, в основе необходимости развития социальных инноваций организации лежит невозможность решить возникающие проблемы с помощью традиционных методов, изменения лишь структуры потребностей сотрудников организации, ценностей организационной культуры. Неразрешенность тех или иных социальных проблем и даёт импульс к разработке новых средств и норм в социальной сфере отечественных компаний.
В соответствии с нашим мнением, социальная сфера любой организации может быть представлена совокупностью факторов внутренней и внешней социальной среды, изменение которых и будет формировать необходимость инновационного направлений социальных инвестиций фирмы.
Основной целью инновационной деятельности в социальной сфере компании является:
- решение социальных проблем организации;
- формирование сбалансированного функционирования компании в условиях нестабильной экономической среды;
- развитие организационной культуры фирмы;
- повышение качества трудовой жизни персонала за счет более полного удовлетворения потребностей сотрудников;
- модернизация системы социальных отношений, как с сотрудниками компании, так и с внешними субъектами стратегического взаимодействия;
- повышение уровня социальной ответственности организации и др.
Выделяют следующие области инноваций в социальной сфере организаций:
- совершенствование и создание методов управления и лидерства;
- улучшение рабочей атмосферы, мотивации и систем информирования;
- вовлечение рядовых сотрудников и партнёров к управлению фирмой;
- внедрение усовершенствованных систем обучения и адаптации персонала;
- улучшение социальных условий жизни работников, условий безопасности и гигиены труда;
- разработка технологий управления организационным поведением работников;
- формирование условий для развития креативного мышления персонала организации;
- развитие системы отношений с субъектами внешнего взаимодействия;
- совершенствование процессов и систем управления социальными инновациями в организации.
Исходя из этого, инновационные организации могут быть весьма разнообразными, что связано с вариативностью факторов их определяющих и специфики социальных процессов. Можно предложить следующие классификационные признаки и виды инноваций в социальной сфере организации:
- среда реализации (внутренние и внешние);
- степень охвата социальных факторов (комплексные и локальные);
- период реализации (тактические и стратегические);
- форма реализации (вещественные, организационные, культурные)
- составляющие социальной сферы организации (персонал, условия труда, социально-трудовые отношения, социальная инфраструктура, организационная культура, формирование взаимоотношений с субъектами стратегического взаимодействия, социальная ответственность).
Согласно мнению специалистов, необходимость развития инновационных процессов в социальной сфере организации обусловлено тем, что именно они часто являются основой инноваций и изменений в научно-технической сфере компаний.
- Управление инновационным процессом
Инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. В результате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение - инновация. Инновационный процесс – это базис, от которого зависит в дальнейшем эффективность использования приемов инновационного менеджмента4 . Для осуществления инновационного процесса большое значение имеет диффузия (распространение во времени уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или местах применения). Инновационный процесс имеет циклический характер. Учет этих моментов будет способствовать созданию гибких систем организации и управления экономикой.
Говоря о «менеджменте», почти всегда подразумевается фигура «менеджера» - человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В более общем смысле применяется термин «администрация», «администрирование», который в большей степени отражает обезличенную систему управления. Когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер - это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес - это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. «Управление бизнесом» - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как «деловое администрирование».
Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений - инновационные менеджеры.
Инновационные
менеджеры должны обладать
Инновационные менеджеры способствуют продвижению инновационного процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления. Они могут действовать в различных организационных структурах (академии наук, вузы, научные общества, исследовательские организации, конструкторские бюро и др.), выполняя функции создания творческих коллективов, поиска и распространения новшеств, формирование портфеля заказов на научные исследования и разработки.
Они управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований и должны обладать качествами традиционного менеджера и ученого исследователя, а также быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений. Выдвигается острая необходимость изучения новых подходов и форм управления, в частности, инновационного менеджмента, как особого типа управления.
Новый сложный этап реформирования управления требует подготовки специалистов по инновационному менеджменту, владеющих методами управления научными коллективами, исследованиями и разработками и способных работать на рынке нововведений. В современных условиях существуют проблемы финансирования инновационной деятельности, проводятся конкурсы грантов.
Таким образом, инновационный менеджер имеет дело с различными стадиями инновационного процесса и с учетом этого строит свою управленческую деятельность. Инновация является следствием инновационной деятельности. Анализ различных определений приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. Австрийский ученый И. Шумпетер выделил пять типичных изменений и ввёл понятие инновация, трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Позже этот термин рассматривали как процесс. В этой концепции признается, что нововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии.
2.Эффективность инновационной деятельности
2.1 Управление инновационной деятельностью
Инновационная деятельность отличается от всех остальных типов организационных инициатив. Во-первых, менеджеры работают с людьми новаторского склада ума, для которых характерны:
1) оригинальность — способность видеть вещи по-другому, сомневаться в предположениях и выбиваться из традиционных подходов к работе;
2) приверженность цели, решительность, самомотивация, энтузиазм и усердие;
3) стремление к совершенству во всем и самокритика;
4) гибкость ума и чувство юмора;
5) независимость от чужого мнения, сопротивление давлению извне и уверенность в своих силах;
6) сомнение, любопытство, терпимость к двусмысленности и сложности в проблемных ситуациях5 .
Творческая деятельность связана с неопределенностью, инновациями и исследованиями. Вместе с этим при жестком контроле инновации и творчество легко блокируются.
Из-за присущей инновациям неопределенности жесткое планирование и прогнозирование сроков или качества их результата не представляется возможным. Практически невозможно установить жесткие критерии, которые бы предсказывали или контролировали работу творческих личностей. Однако деятельность их слишком важна, чтобы оставлять ее вообще без контроля. В управлении инновационными задачами применяются следующие методы:
- оценка прогресса проекта;
- перераспределение исследователей;
- контроль за расходованием ресурсов.
Каждый принимаемый к разработке проект должен иметь четкое описание ожидаемого результата, применяемой методологии и предполагаемых сроков. Текущий контроль над проектом осуществляется с использованием двух концепций: регулярных (периодических) контрольных точек и промежуточных этапов — конкретных (определенных заранее) точек контроля. Оба подхода дают оценку уже проделанной работе. Для компетентной и объективной оценки используются рефери, команды наблюдателей, экспертные группы или презентации текущих итогов проекта.
Творческие работники и результаты их деятельности могут оцениваться только в долгосрочной перспективе. Оценка индивидуальных результатов должна проводиться на регулярной основе, как минимум раз в два года. По результатам анализа числа выполненных проектов, опубликованных статей и полученных патентов определяются лучшие и худшие 25% творческих работников. В качестве необходимого психологического стимула применяются периодическое перераспределение людей между задачами, а также эффективная система оплаты труда.
Менеджеры, управляющие инновационной деятельностью, не должны полагаться на жесткий, детальный контроль. Методы, применимые для повторяющихся, рутинных операций, могут быть совершенно неадекватны при контроле над творческой деятельностью. Суть контроля над инновациями выражена в следующем обращении к руководству: способствуйте творчеству, устраняйте все, что ему мешает.
И последнее: эффективное управление инновационными организациями основано на следующих принципах:
- приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации;
- поиск новых возможностей и более инновационных подходов;
- создание и использование инновационных команд;
- гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры);
- организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи;
- видение лидеров и лидерство на примере;
- поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций.
Итак, центральным звеном в управлении инновационной деятельности, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управлением является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось “белым пятном” в системе мотивации активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях.
2.2 Анализ эффективности инновационного менеджмента
Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.
Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.
Назовем принципиальные для анализа положения организации моменты. Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки.
При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем.
Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей)6 и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации.
Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия?).
Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации.
Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.
Выделяют согласование кадрового (готовность персонала управлять организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (дееспособность организации, ее возможности в решении стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективного инструментария для сбора, переработки и передачи необходимой информации) потенциала и др. К примеру, определение информационного потенциала организации обеспечивается следующим методическим инструментарием:
- развитой системой управленческого и финансового учета;
- развитой прогнозно-аналитической системой;
- хорошими профессиональными знаниями;
- эффективной системой электронной обработки данных.
Использование методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерения, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь стратегического и оперативного управления и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать:
- метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
- сетевые графики, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
- метод дерева решений (при выборе альтернатив).
Рассмотрим для примера единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, которая переводит содержательно сформулированные цели в область реального практического управления объектами. Многоуровневость дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет собственное место и значение на конкретных участках деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем управленческом процессе. При управлении текущей эффективностью имеют дело не с собственно целями, а с показателями, количественно характеризующими состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и позволяющими в связи с этим планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.
Одними из главных показателей являются:
- прибыль (рентабельность) продукта;
- объем продаж;
- масштабы деятельности организации;
- наличие надежных партнерских отношений;
- наличие клиентской базы (постоянная клиентура);
- количество оборотов оборотных средств;
- принадлежность к ассоциациям, поскольку, например, членство в ассоциации предоставляет разнообразные скидки в рекламе;
- наличие собственной инфраструктуры (собственная принимающая сторона, транспортные средства);
- участие в государственных программах;
- репутация организации;
- текучесть кадров в организации.
Использование интегрированных систем планирования, отчетности и информационного обеспечения как базы для взаимосвязанного управления развитием и работы организации.
Различают содержательную интеграцию плановых задач и субъектов, отвечающих за их решение в рамках организационной структуры, и интеграцию во времени. При этом возникают проблемы с оценкой эффективности развития организации:
- из-за обычной сложности общеорганизационной ситуации, связанной с переменами;
- из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и намеченных параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий);
- из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними;
- из-за отсутствия во многих случаях «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация.