Эффективность, корректировка и индикация структуры

Содержание 

Введение                                                                      

1. Основные  понятия и типы организационных  структур

1.1. Структура и формы организаций                                              

1.2. Типы организационных структур                       

2. Проектирование  и формирование организационных  структур

2.1. Проектирование организационных структур                                    

2.2. Основные методологические принципы                                          

2.3. Процесс формирования организационной структуры                            

3. Эффективность,  корректировка и индикация структуры

3.1. Оценка эффективности организационных решений                              

3.2. Корректировка организационных структур                                    

3.3. Централизованные и децентрализованные организации                         

3.4. Индикация структуры                                                       

Резюме

Вывод                                                                        

Список  используемой литературы                                               

Введение 

     Научно  обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

     В процессе управления происходит делегирование  прави и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

     В широком смысле задача менеджеров при  этом состоит в том, чтобы выбрать  ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 

     1. Основные понятия  и типы организационных  структур

     1.1. Структура и формы организаций

     Организационная структура – один из основных элементов  управления

организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации.

       Структура управления  – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

     Внутренним  выражением организационной структуры  управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

     В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

     К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также

отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

     В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной  функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

     Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления,

занимающих  определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:

·        Президент;

·        Вице-президент;

·        Директора служб;

·        Начальники цехов;

·        Старшие мастера;

·        Бригадиры.

     Организационные структуры управления отличаются большим  разнообразием форм, воснове которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно- коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

     В состав организации может входить  одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия. В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

     Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала

отечественных и иностранных партнеров, совместно  осуществляющих хозяйственную

деятельность.

     Акционерное общество - организационная форма объединения средств

организаций и граждан в целях осуществления  хозяйственной деятельности.

Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм.

1.2. Типы организационных структур 

     В зависимости от характера связей между подразделениями организации  различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную и матричную.

     Линейная организационная структура  управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

     Линейная  организационная структура управления имеет свои преимущества и

недостатки (табл. 1).

                                                                       Таблица 1

Серьезные недостатки линейной структуры в  определенной мере могут быть

устранены функциональной структурой.

     Функциональная организационная  структура управления организацией.  Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

     В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

     Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как и  линейная, функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2).

Недостатки, как линейной, так и функциональной структур управления в

значительной  мере устраняются линейно-функциональными  структурами.

                                                                       Таблица 2

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,  возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке

конкретных  вопросов и подготовке соответствующих  решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

     В данном случае функциональные структуры  подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

     Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  моменты и недостатки (таблица 3).

     Матричная организационная структура  управления.

     Матричная структура управления создается  путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

     В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение.

     При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои

преимущества  и недостатки (таблица 4).

                                                                       Таблица 3

                                                                       Таблица 4

2. Проектирование и  формирование организационных  структур

2.1. Проектирование организационных структур 

     Решение о проектировании организационной  структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

     Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1.            Анализ оргструктур;

2.            Проектирование;

3.            Оценка эффективности.

     Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура

управления  рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

     Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?)

     Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение

взаимосвязей  между ними, распределение полномочий и ответственности.

     Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции.

     Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса,

углубление  межфирменного сотрудничества, техническое  переоснащение организации.

     В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в

работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

     Второй этап-проектирование оргструктур.  Методические подходы к

проектированию  оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

     Аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур

управления  в аналогичных организациях;

     Экспертная – базируется на изучении предложений экспертов – специалистов.

     Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;

     Структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

     Организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

     В конечном итоге устанавливаются  управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот.

     Вместе  с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

Требования  к организационной структуре:

     Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

     Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

     Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать

достоверность передачи информации, не допускать  искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

     Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

     Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

     Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

     Третий этап-оценка эффективности  оргструктур. Оценка эффективности

управления  может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

     Коэффициент звенности:

К_зв= П_{зв. ф.}/ П_{зв. о,}

Где П_{зв.ф –} количество звеньев существующей оргструктуры;

П_{зв. о -} оптимальное количество звеньев оргструктуры;

     Коэффициент территориальной концентрации:

К_{т. к}=П_пр. _ф./П.

Где П_{пр -} количество организаций данного типа, функционирующих в

регионе деятельности нашей организации; П. - площадь региона, на которой

функционирует все организации данного типа;

     Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_э=Р_п/З_у

Где Р_{п –} конечный результат, полученный от функционирования

оргструктуры управления; З_у – затраты на управление заработной

платы.

В преобладающем  большинстве случаев состояние  и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Э_у выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Э_с к эффективности производства Э_п. Э_с исчисляется делением затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Э _п определяется делением объема условно чистой продукции (В_ч. П) на численность промышленно- производственного персонала С_т и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Э_у= Э_с/ Э_п= (А_у/ Д)/(Ич.п./ С_т)

Для определения  эффективности лучшим является интегрированный  показатель К_э ._{ф. у}:

К_э._{ф. у}=1-(Q_у/L_ч.п.)/(F_т/Е_оф)

Где К_э._{ф. у} - эффективности управления; Q_{у -} затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L_{ч. п.} – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; F_т – фондовооруженность, стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего; Е_оф – фондоотдача.

     В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

2.2. Основные методологические принципы 

     Одним из главных недостатков применявшихся  методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. По этому взаимосвязи различных звеньев систему управления приобретают более важное значение, чем строже установление их функциональной специализации. Это особенно отчетливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров по запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

     Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и норматив численности как части общего процесса формирования организационно – управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т. е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Рис. 1 

     В единой системе должны рассматриваться  и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все важные практические проблемы и должен применятся в органическом сочетании с другими.