Эффективность менеджмента организации. 2

Содержание

Введение..............................................................................................................3

  1. Теоретическая часть

  1.1 Понятие и сущность эффективности  менеджмента.......................................4

  1.2 Социальная ответственность организации.....................................................5

  1.3 Влияние культурной среды на оргнизацию....................................................6

  1.4 Факторы менеджмента....................................................................................12

  2. Практическая часть

  2.1 Общая характеристика....................................................................................14

  2.2Организционная  структура управления.........................................................15

  2.3 Анализ показателей эффективности  управления предприятием................18

  3.Стратегия повышения эффективности менеджмента фабрики «Столплит»

  3.1Расчет  показателей экономической эффективности.....................................19

  3.2Разработка  мероприятий по рационализации  управления...........................21

  Заключение.............................................................................................................25

  Список  литературы................................................................................................27

  Приложение 
 
 
 
 
 

Введение

  Современное развитие практики менеджмента показало, что успех любой компании определяется не рациональной организацией производства продукции и снижением издержек, а всемерным использованием гибкости к постоянным изменениям внешней среды, в рамках которой - социальные факторы и условия предопределяют многие стратегически важные решения, принимаемые фирмой. Ключевая роль здесь принадлежит экономическим и социальным обстоятельствам, и умению прогнозировать ситуацию.  
Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность менеджмента».  
Актуальность темы обусловлена, прежде всего, тем, что управление, требует установления эффективности, при этом оценка менеджмента не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы.  
Цель работы - на анализе изученной литературы показать эффективность менеджмента на предприятии и проанализировать деятельность организации на примере мебельной фабрики «Столплит».

  Для этого нужно рассмотреть ряд  вопросов:

  1.Сущность  понятия эффективности менеджмента

  2.Влияние  культурной среды на организацию

  3.Факторы,влияющие  на менеджмент организации

  4.Проанализировать  эффективность менеджмента на  примере организации 
 
 

  1.Теоритическая  часть

  1.1 Понятие и сущность эффективности  менеджмента

  Эффективность менеджмента - это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы. Функциональное предназначение менеджмента сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому его эффективность определяется степенью результативности самой производственной деятельности. Отсюда следует вывод, что эффективность менеджмента определяется степенью реализации целей предприятия системы и его интегрального показателя прибыли. В обществе на управление затрачивается значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы, как менеджмент. Это положение объективно обусловливает необходимость повышать уровень рациональности использования этих ресурсов, всемерного сокращения затрат на эти цели. Если рассматривать менеджмент как процесс, или деятельность, по выработке, принятию и реализации управленческих решений, то его эффективность может рассматриваться в качестве результативности этого процесса. Однако в условиях рыночной экономики главная цель оценки эффективности менеджмента сводится к выявлению неиспользованных возможностей и резервов системы управления, ее воздействия на управляемую производственную подсистему.

  Вместе  с тем эффективность менеджмента связана и с социальными аспектами функционирования фирм. В первую очередь, это касается качества трудовой жизни и тех льгот и возможностей, которые предприятия предоставляют своему персоналу. Здесь уместно упомянуть систему пожизненного найма из японского менеджмента, которая гарантирует занятость работнику на протяжении всей трудовой жизни и целый ряд иных благ, предоставляемых разными нанимателями своему персоналу.  

  1.2 Социальная ответственность

  В современном мире все большее  влияние на репутацию и имидж организации оказывает занимаемая ею социальная позиция. Оценивая ее деятельность, общество рассматривает не только производственные и финансовые показатели, но и то, как организация ведет свою деятельность, заботится о собственных работниках, насколько ее деятельность соответствует интересам других участников рынка, жителей территорий ее присутствия,  
В основе механизма формирования социальной зрелости субъектов управления, лежит степень сформированности их социальной ответственности. Именно ее развитие выступает показателем, наличие которого позволяет обеспечить не только экономическую эффективность организации, но и ее социальное развитие.  
Социальная ответственность представляет собой реализацию не только  
своих экономических интересов и целей, но и учет социальных последствий воздействия деловой активности на собственный персонал, потребителей и организации, совместно с которыми осуществляется та или иная деятельность.  
Существуют две различные точки зрения на то, как следует вести себя организациям в отношении с их общественной средой, чтобы считаться социально ответственными. Согласно одной из них, организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, не нарушая законов и норм государственного регулирования. С этих позиций организация должна преследовать только экономические цели. Согласно другой точке зрения, организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местные общины, в которых проходит ее деятельность, а также вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем в целом.  
Противоположные по своему характеру выводы из того, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях организации. С одной стороны, есть люди, рассматривающие организацию как экономическую целостность, обязанную заботится только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая, таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров. 
Социальная ответственность является одним из важных факторов социальной эффективности. 
Для того чтобы предприятие эффективно функционировало на рынке, оно должно интегрировать свои экономические интересы (экономическое поведение) с интересами общества на основе высокой социальной ответственности. 

  1.3Влияние  организационной  культуры

  Влияние культуры на организационную эффективность  определяется прежде всего ее соответствием  общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры: 
1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии; 
2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход; 
3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она 
подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы; 
4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру. 
В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на органищзацию. 
Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. 
Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько 
на то, как они это делают. 
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации. 
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. 
Модель В.Сате.  В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность: 
1) кооперация между индивидами и частями организации; 
2)принятие решений; 
3)контроль; 
4) коммуникации; 
5)лояльность организации;  
6)восприятие организационной среды; 
7)оправдание своего поведения. 
При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации. 
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская. 
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным. 
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. 
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным. 
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В том случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые  предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока. 
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. 
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в, стремлении помочь организации. 
Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно 
пострадать. 
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой. 
Модель Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. 
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. 
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм. 
Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях. 
Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. . 
Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. 
Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса. 
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. 
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур.  (Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. 
Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AG1L: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). 
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. 
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.  

1.4Факторы  менеджмента

  Эффективность менеджмента формируется под  воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам.

  По  содержанию различают факторы: организационные, экономические, социально-психологические, технические, физиологические.

  В зависимости от масштаба действия факторы  можно подразделить на: народнохозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

  По  форме воздействия различают  факторы прямого и косвенного воздействия. Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые — опосредованно.

  По  продолжительности воздействия  выделяют факторы, которые действуют  непродолжительное время, и факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени. При этом одни факторы связаны с эффективностью менеджмента прямой зависимостью, другие — обратной.

  По  степени формализации выделяют количественно  измеримые и количественно неизмеримые факторы.

  По  характеру воздействия различают  факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, это: совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов — увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т. д.

  Каждый  из перечисленных факторов может  воздействовать на систему управления сам по себе в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном — снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.Эффективное функционирование системы управления организацией предполагает, что каждый ее элемент (организационная структура, кадры, методы и процессы управления, документооборот и т. д.) отвечает предъявляемым к нему специфическим требованиям. Кроме того, соответствует системе управления в целом, ее целям и задачам, а также тем элементам системы, в непосредственной зависимости от которых он находится.Кроме того, существенное и все возрастающее в современных условиях воздействие на эффективность управления организациями, особенно коммерческими, оказывает также состояние их внешней среды. Влияние данного, объективного по отношению к организации, фактора носит как экономический, так и социальный характер.

    
2. Практическая часть

 2.1Обшая  характеристика предприятия

  Фабрика расположена в Московской области  г. Сходня. СТОЛПЛИТ - молодая, динамично развивающа-яся компания, которая работает на мебельном рынке с 1998 года. С того времени объемы производства и продаж мебели постоянно увеличивались и теперь можно сказать, что марка СТОЛПЛИТ известна во всех регионах России.

  Целью предприятия « Столплит» является достижение наибольшей прибыли, захват большей части рынка, выход на зарубежные рынки. 

  Производство  «Столплит» трудится уже 10 лет. За определенное время фабрика отрекомендовала  себя как проверенный партнер  и отменный производитель, желающий производить. За промежуток времени официального существования фирма проделала колоссальный путь от незнакомого производства, до популярного по всей России образа.

  Мебельная фабрика СТОЛПЛИТ производит широкий  ассортимент качественной и недорогой корпусной мебели для дома: прихожие, кухни, гостиные, спальни, мебель для детей и подростков, модульные системы, компьютерные столы, ТВ тумбы, шкафы-купе.

    использует в производстве мебели последние новинки мебельной промышленности и создает недорогой качественный продукт современного дизайна.

  СТОЛПЛИТ  не ограничивается существующим ассортиментом: ежемесячно фабрика разрабатывает 5 новых изделий. Процесс создания нового продукта с момента задумки  его дизайнером до момента выхода его в опытное производство составляет 2 месяца.

  Соблюдая  все европейские и российские стандарты качества, СТОЛПЛИТ учитывает  потребности покупателей на уровне технических и дизайнерских решений. Так, одним их важнейших преимуществ  мебели СТОЛПЛИТ является ее модульность. Каждый предмет мебели в комплекте самодостаточен, что позволяет неограниченное число раз комбинировать их друг с другом и использовать практически в любой обстановке.. Индивидуальный подход к покупателю, самый широкий спектр продукции и цветовой гаммы десятков оттенков позволяют мебели СТОПЛИТ пользоваться заслуженным доверием клиентов.

  Вторая  причина успеха компании - эффективная  сбытовая политика в регионах. Сегодня  представительства и региональные склады фабрики открыты в Санкт-Петербурге, Мурманске, Ижевске, Нижнем Новгороде, Казани, Новосибирске, Орске и Владивостоке, а мебель успешно продается в 45 крупнейших российских городах.

  Третья  причина - узнаваемый и пользующийся успехом у покупателей брэнд  СТОЛПЛИТ, чему во многом способствовало его продвижение именно на локальных рынках. Специфика российского рынка мебели заключается в слабой развитости брэндинга как такового. Поэтому компании, раньше конкурентов осознавшие , что именно брэнд является все более важным и определяющим критерием выбора покупателя и гарантией его доверия, получили мощный толчок к развитию. Понимают это и региональные дилеры: мебель хорошо узнаваемого брэнда при прочих равных показателях с другими производителями пользуется значительно большим спросом у покупателей . 

  2.2 Организационная структура управления 

  В процессе производственной деятельности между сотрудниками ОАО «СТОЛПЛИТ» и его структурными подразделениями, управляющей и управляемой подсистемами устанавливаются производственные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют организационную целостность, интеграцию, объединение элементов данной системы.

  Совокупность  элементов и звеньев системы  управления, установленных между  ними постоянных связей (порядок их соподчиненности) образует структуру управления.

  Бесспорно, для обеспечения выполнения каждым производственным подразделением руководитель должен иметь возможность влияния  на работу каждого из них. В большинстве  организаций такая возможность  предоставляется путем передачи полномочий руководителю подразделения. Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет человеку, который занимает данную должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения «в обмен» на принятие ответственности за результат его руководства.

  Линейные  полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которых  первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

  Если  рассматривать линейные полномочия в ОАО «СТОЛПЛИТ», то можно сказать  следующее. Директор фабрики имеет  все полномочия, связанные с управлением текущей деятельностью предприятия: заключение договоров, решение финансовых вопросов, прием и увольнение сотрудников, оценка деятельности предприятия и работников, решения о поощрениях и наказаниях работников по представлению главных специалистов.

  Заместитель директора по производству подчиняется  непосредственно директору, в своем  подчинении имеет руководителя технического отдела, тот в свою очередь - руководителей  цехов. Заместитель директора по производству осуществляет оперативное руководство над основным производством хозяйства, обеспечивая выполнение планов производства. Аналогичным образом линейные полномочия распределяются в производственном и коммерческом подразделениях предприятия.

  Функциональные  полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать.

  Для сохранения единства управления, или  единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий должен строго регламентироваться.

  На  рассматриваемом предприятии функциональными  полномочиями обладают заместитель  директора по экономическим вопросам, заместитель директора по производству, заместитель директора по коммерческим вопросам и начальник отдела кадров. Они дают указания работникам какие мероприятия или действия необходимо выполнять, как, когда и в какой последовательности. Структура управления предприятием характеризует вертикальное разделение труда на предприятии. Она обеспечивает реализацию задач, стоящих перед подразделениями и эффективное взаимодействие с внешней средой.

  Таким образом, при такой структуре  управления руководители всех подразделений  получают распоряжения как от руководителя предприятия, так и от руководителей  других структурных подразделений.

  Например, распоряжения заместителя директора  по экономическим вопросам в области  учета и финансовой дисциплины обязательны  для всех руководителей и исполнителей. При такой схеме не возникает  необходимости дублировать каждое указание руководителя соответствующего структурного подразделения дополнительным распоряжением руководителя предприятия. 
 
 
 

  2.3Анализ показателей эффективности управления предприятием ОАО «СТОЛПЛИТ»

  Аппарат управления на предприятии в 2011 году увеличился, количество рабочих на одного управленца составило 7 человек. Затраты средств на управление в 2011 году увеличились по сравнению с 2010 годом. Увеличились выручка от реализации и себестоимость реализованной продукции. Результатом деятельности предприятия является прибыль, которая в 2011 году увеличилась по сравнению с предыдущими годами.

  Деятельность  упрвляющей системы можно проанализировать используя показатели эффективности,такие  как:

Количественные  критерии (характеризуют экономический  эффект):

• трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление
• финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);
• показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.
• Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность):
• уровень квалификации менеджмента;
• обоснованность принимаемых решений;
• организационная культура;
• управляемость организации;
• удовлетворенность трудом;
• морально-психологический климат;
• сплоченность трудового коллектива;

  Таблица качественных и колличественных  показателей эффективности представлена в приложении 1.

  3.Стратегия  повышения эффективности менеджмента  фабрики «Столплит»

  3.1Расчет  показателей экономической эффективности

  Показатели  экономической эффективности

  На  уровне отдельных предприятий в  различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей  экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается  экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом. 

  Как видно из расчётов, реальный размер прибыли, которую приносит предприятию каждый рубль произведенных затрат по ее выпуску и реализации, возрастает, т.е. внутренняя политика по снижению затрат эффективна. 

  Рассчитаем  рентабельность продаж по годам:

  Рентабельность  продаж показывает, сколько прибыли  приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции или снижения затрат на производство при постоянных ценах.

  Как видно из расчётов в 2009 году произошёл  качественный скачёк в управлении предприятием, и наблюдается резкий рост рентабельности продаж.

  В 2011 году наблюдается некоторый спад, скорее всего вызван либо ростом цен  на сырьё, либо падением цен на товар. 

  Исследуем показатель рентабельности собственного капитала.