Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Эффективность работы предприятия

АНАЛИЗ ОРГСТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Методические рекомендации выполнения этапов контрольной работы

Процесс выполнения работы носит поэтапный характер. Этапы работы имеют определенную очередность (рис. 1).

	Краткая характеристика предприятия
	Определение типа существующей структуры управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная)
	Функциональный анализ деятельности структурных подразделений организации
	Построение организационной структуры управления подразделениями
	Определение расчетной численности управленческого персонала в подразделениях
	Построение структуры управления организацией на основе проведенного анализа

Рис. 1 Этапы работы над проектом

На 1 этапе дается краткая характеристика исследуемого предприятия. Результатами выполнения 2 этапа является схематично представленная оргструктура исследуемого предприятия и определение ее типа.

Функциональный анализ деятельности структурных подразделений организации и построение организационной структуры управления подразделениями (этапы 3-4) предполагают формирование организационной структуры управления подразделениями. Для проведения функционального анализа необходимо изучить действующую нормативную документации (Положения о структурных подразделениях, Должностные инструкции).

Для определения структурного и количественного состава того или иного функционального подразделения необходимо:

1) выявить основные укрупненные подфункции, выполняемые подразделением (например, отдел маркетинга в рамках функции маркетинга занимается: а) закупкой необходимых материальных ресурсов; б) сбытом произведенной товарной продукции; в) производством

рыночных исследований и разработок; г) рекламой товарной продукции и ее продвижением на рынке).

2) разделить выявленные укрупненные подфункции на группы однородных работ (например, подфункция закупки материальных ресурсов делится на: а) управленческие работы — планирование деятельности по закупкам; подготовка претензий к поставщикам;

анализ деятельности по обеспечению предприятия необходимыми материальными ресурсами и др.; б) работы по снабжению — поиск поставщиков; формирование запросов об условиях поставки; выбор поставщиков; формирование договора о поставке; контроль

за соблюдением условий договора);

3) поэтапно сформировать таблицу функционального анализа (ТФА) деятельности подразделений (пример — табл. 2) с привлечением к работе экспертов (экспертами могут выступать сотрудники исследуемой организации). Цель работы экспертного совета — определение балльных оценок сложности работ, выполняемых подразделением в рамках возложенных на него функций, а затем сложности подфункций (группы работ, имеющих одну целевую направленность, например работы, связанные со сбытом продукции). Кроме того, эксперты должны определить долю времени в общем объеме временного фонда отдела, занятую выполнением той или иной подфункции.

Таким образом, можно выделить следующие этапы в формировании ТФА:

а) формирование полного списка работ, выполняемых в подразделении

Работы сортируются по целевой направленности, т.е. по принадлежности к той или иной подфункции. Заполняется колонка 4ТФА;

б) составление на основе сформированных групп работ списка подфункций. Заполняется колонка 1 ТФА;

в) формирование экспертным советом оценки относительной сложности работ. При этом можно:

отсортировать весь перечень работ в порядке убывания их относительной сложности — возможно, с применением МНГ, суть которого поясняется в приложении 1;

присвоить каждой работе коэффициент относительной сложности, чтобы сумма этих оценок по всему перечню работ составила 1000 баллов.

На начальном этапе работы следует определить среднюю арифметическую оценку сложности одной работы, принимая за условие, что их сложность одинакова:

где О_ср — средняя арифметическая оценка сложности работы; i — порядковый номер работы; О_i — оценка сложности i -й работы; N —общее количество работ.

Затем эксперт определяет наиболее сложную, по его мнению, работу и присваивает ей балльную оценку, ориентируясь на О_ср, а также наименее сложную работу — и дает ей оценку. Процесс повторяется до тех пор, пока всем работам не будут присвоены оценки. Далее оценки корректируются так, чтобы их сумма оказалась равной 1000 баллов. Эксперт может использовать метод парных сравнений.

Полученные оценки заносятся экспертами в специально разработанные опросные листы, которые собираются студентом (координатором) и обрабатываются, т.е. рассчитывается средняя арифметическая величина оценки каждой работы:

где j — порядковый номер эксперта; К — общее количество экспертов, давших оценку i-й работы.

Проверяется выполнение условия о равенстве суммы оценок 1000 баллам; при необходимости вносятся коррективы.

Оценки по каждой работе проставляются в соответствующей ячейке колонки 6 ТФА;

г) формирование на основании информации о сложности каждой работы, периодичности выполнения и ожидаемой продолжительности ее единичного исполнения оценки относительной трудоемкости выполнения каждой работы. При этом суммарная трудоемкость всех работ по подфункции принимается за 100%.

Заполняется колонка 5 ТФА;

д) проставление суммарных величин оценок по подфункции (см. столбец 6 табл.2) в соответствующих ячейках столбца 3 ТФА — это общая оценка сложности исполнения подфункции. Сумма оценок сложности подфункций образует оценку сложности

функции (например, в табл. 2. коэффициент сложности подфункции «Управление сбытом» равен 30 баллам, подфункции «Стимулирование сбыта» — 10 баллам, подфункции «Сбыт» — 60 баллам. Таким образом, функция «Сбыт продукции» имеет коэффициент сложности исполнения, равный 100 баллам);

е) определение экспертами с учетом относительной сложности функций относительной доли времени в общем временном фонде, занятого их выполнением. Сумма этих оценок составит 100%. Заполняется колонка 2 ТФА;

4) определить ориентировочное количество управленцев, необходимых для реализации основных подфункций отдела.

Реализуется формальный подход, связанный с выбором базового элемента расчета. Таким элементом в структуре управления функциональным отделом является его руководитель. Априорно известно, что это один человек; считаем, что он работает в одну смену, с нормальной (средней) производительностью труда и без переработки. Тогда относительная доля времени, необходимого для исполнения им своих функций с учетом их сложности и есть базовая единичная величина, на которой строится расчет. Количество работников, необходимых для выполнения той или иной подфункции, определится как отношение относительной доли времени на данную подфункцию с учетом ее сложности к относительной доле руководителя (например, начальника отдела);

5) построить иерархическую структуру управления работой подразделения с указанием количества работников в каждом структурном элементе;

6) рационализировать полученную структуру управления путем «уплотнения функций» — так, чтобы в каждом структурном элементе низового слоя было не менее трех исполнителей. «Уплотнение» вести по возможности однородными по характеру работами;

7) сформированные по каждому структурному подразделению иерархические структуры управления объединить в общую структуру управления предприятием.

Примеры функционального анализа деятельности органов управления

а) маркетингового отдела

Отдел маркетинга относится к коммерческой службе предприятия. Покажем его место в структуре этой службы (рис. 11).

Рис.11. Организационная структура коммерческой службы

Структура отдела маркетинга:

1. Начальник отдела маркетинга

1.1. Управление

1.1.1. Координация работы групп

1.1.2. Участие в составлении планов

1.1.3. Контроль за выполнением планов

1.1.4. Составление отчетов по работе групп (бюро)

2. Группа закупки

2.1. Управление

2.1.1. Планирование работы группы

2.1.2. Подготовка претензий к поставщикам

2.1.3. Анализ работы группы

2.2. Снабжение

1.2.1 Поиск поставщиков

1.2.2. Запрашиваьше предложений

1.2.3. Выбор поставщиков

1.2.4. Разработка процедуры выдачи заказа

1.2.5. Контроль выполнения поставщиками своих обязательств

3. Группа сбыта

3.1. Управление

3.1.1. Планирование работы группы

3.1.2. Анализ претензий потребителей

3.1.3. Анализ работы группы

3.2. Стимулирование сбыта

3.2.1. Определение методов распространения товаров

3.2.2. Определение принципов построения торгового аппарата

3.3. Сбыт

3.3.1. Обеспечение заказов

3.3.2. Контакты с потребителями

3.3.3. Контроль своевременности оплаты авансов и отгруженной продукции

4. Группа рыночных исследований и разработок

4.1. Управление

4.1.1. Планирование работы группы

4.1.2. Рыночные разработки

4.1.3. Разработка рекомендаций для групп отдела маркетинга

4.2. Разработки

4.2.1. Изучение опыта других предприятий

4.2.2. Рыночные исследования

4.2.3. Разработка рекомендаций по внедрению новых видов товаров

4.2.4. Анализ конкурентоспособности товаров

4.3. Исследования

4.3.1. Анализ маркетинговой среды

4.3.2. Определение базовой среды

Весь объем работы (трудоемкость) маркетингового отдела в результате экспертиз делится определенным образом (см. табл.2. и рис. 12).

Рис.12. Долевое распределение трудоемкости всего объема работ отдела с указанием коэффициентов сложности

Таблица 2

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РАБОТ МАРКЕТИНГОВОГО ОТДЕЛА

Продолжение табл. 2

Примечания: 1. Оценки, проставленные в столбцах 2, 3, 5 и 6, получены при работе экспертного совета в рамках метода МНГ (см. приложение 1).

2. В колонке 2 проставляется процент времени от общей трудоемкости всех выполняемых в подразделении функций (подфункций). Итоговый результат — доля подразделения в общей трудоемкости работ отдела.

Весовые коэффициенты определяются делением суммы баллов сложности подфункции (табл. 2), закрепленной за подразделением или должностным лицом, на 1000.

Рассчитаем относительную долю времени работы каждого подразделения и должностного лица с учетом весовых коэффициентов сложности:

начальник отдела — 15% • 0,2 = 3;

бюро закупок — 25 • 0,2 = 5;

бюро сбыта — 30 • 0,1 = 3;

аналитико-исследовательская группа — 30 • 0,5 = 15.

Относительную долю времени работы начальника отдела принимаем за базу расчета (это один человек, полностью использующий действительный фонд времени), тогда по отношению к нему

в каждом подразделении необходимо иметь следующее число работников:

бюро закупок = 5 : 3 = 1,7 = 2 (человека);

бюро сбыта = 3 : 3 = 1 (человек);

группа анализа и исследований = 15 : 3 = 5 (человек).

Построим структуру управления подразделением (отделом маркетинга) с учетом того, что в подразделении, возглавляемом руководителем, не может быть менее трех человек.

Рис. 13. Организационная структура управления отдела маркетинга

Таким образом, пришлось уплотнить функции, создав единое подразделение (бюро) по закупкам и сбыту.

б) производственного подразделения (цеха)

Этот цех относится к производственной службе предприятия и занимает ключевое место в структуре этой службы.

Рис. 14 . Организационная структура производственной службы

Структура производственной службы:

1. Начальник цеха

1.1. Управление (общее руководство)

1.1.1. Руководство производственной деятельностью участков по выполнению планов

1.1.2. Координация производственной деятельности всех подразделений цеха

1.2. Контроль, анализ

1.2.1. Контроль за работой всех подразделений цеха, анализ их деятельности

1.2.2. Анализ факторов производительности труда, качества продукции, использования производственных фондов

1.3. Организация

1.3.1. Организация и согласование прямых связей со снабжающими подразделениями и организациями

1.4. Разработка

1.4.1. Разработка мероприятий по повышению производительности труда, качества продукции, использования производственных фондов

1.4.2. Формирование отчетов, справок, докладов по всем аспектам деятельности цеха

1.4.3. Разработка и утверждение штатов, должностных окладов руководителей, специалистов и служащих

2. Планово-диспетчерское бюро (ПДБ)

2.1. Планирование и диспетчирование

2.1.1. Участие в разработке нормативов для оперативного планирования

2.1.2. Участие в разработке месячных производственных программ и сменносуточных заданий участкам

2.1.3. Формирование календарных графиков загрузки оборудования

2.1.4. Оперативное регулирование хода производства в соответствии с планом

2.2. Контроль, анализ

2.2.1. Контроль подготовки производства

2.2.2. Контроль незавершенного производства, соблюдения норм заделов

2.2.3. Контроль выполнения производственных планов

2.2.4. Контроль обеспечения цеха необходимыми ресурсами

2.2.5. Анализ результатов деятельности участков и цеха

2.3. Разработка

2.3.1. Разработка и оформление технической документации

2.3.2. Формирование отчетов, рапортов, актов и др.

3. Энергетическая служба

3.1. Контроль, учет

3.1.1. Контроль состояния энергетического оборудования цеха

3.1.2. Контроль соблюдения техники безопасности (ТБ)

3.1.3. Учет аварий и чрезвычайных ситуаций в цехе

3.1.4. Учет движения энергетического оборудования в цехе

3.2. Организация

3.2.1. Внедрение средств автоматизации в управление энергетическим оборудованием

3.2.2. Организация обслуживания и ремонта энергетического оборудования цеха

3.2.3. Приемка оборудования в эксплуатацию после монтажа и ремонта

3.3. Разработки

3.3.1. Разработка норм расхода энергетических ресурсов

3.3.2. Разработка рациональных схем энергетического снабжения участков, цеха

3.3.3. Расчет потребности цеха в энергоресурсах

3.3.4. Формирование отчетов по работе энергетического хозяйства цеха

3.3.5. Разработка мероприятий по предупреждению аварий и ЧП

4. Бюро труда и заработной платы (БТиЗП)

4.1. Контроль, анализ

4.1.1. Анализ использования нормативной базы

4.1.2. Контроль и установление разрядов рабочим по профессиям, участкам цеха

4.1.3. Анализ эффективности применяемой системы оплаты труда

4.1.4. Контроль расходования фонда оплаты труда

4.1.5. Контроль сверхурочных работ и их оплаты

4.2. Организация

4.2.1. Участие в переаттестации специалистов

4.2.2. Внедрение прогрессивных нормативов

4.3. Планирование

4.3.1. Планирование трудовых показателей по участкам и бригадам

4.4. Разработка

4.4.1. Расчет численности работников в соответствии с отраслевыми нормативами

4.4.2. Разработка нормативной базы по численности, норм времени и обслуживания для нормирования труда работников

4.4.3. Подготовка материалов для включения в единый тарифный справочник новых профессий рабочих

4.4.4. Формирование перечня рабочих, занятых на вредных условиях труда

4.4.5. Разработка штатного расписания

4.4.6. Совершенствование системы оплаты труда

4.4.7. Составление отчетов по труду и зарплате

4.4.8. Расчет продолжительности отпусков сотрудников

5. Технологическое бюро (Техбюро)

5.1. Контроль, анализ

5.1.1. Контроль изделий на технологичность

5.1.2. Контроль исполнения технологического процесса

5.1.3. Анализ технической и технологической документации

5.2. Организация

5.2.1. Участие в испытаниях новых технологий и их внедрение

5.3. Разработка

5.3.1. Разработка технологических процессов

5.3.2. Разработка временных и материальных нормативов

5.3.3. Разработка технической документации на оснастку

5.3.4. Разработка ТЗ на проектирование оснастки

5.3.5. Формирование планов развития техники и технологии цеха

6. Ремонтная служба

6.1. Организация

6.1.1. Материальная подготовка к плановым ремонтам

6.1.2. Составление заявок на запасные детали и части

6.1.3. Размещение заявок на запасные части у сторонних организаций

6.1.4. Учет и паспортизация оборудования цеха

6.2. Планирование

6.2.1. Разработка планов изготовления запасных частей в РМЦ

6.3. Контроль, анализ

6.3.1. Контроль использования запасных частей и деталей

6.3.2. Анализ причин быстрого износа оборудования

6.4. Разработка

6.4.1. Составление сметной калькуляции на изготовление нестандартного оборудования

6.4.2. Разработка мероприятий по снижению темпов износа оборудования

Таблица 3

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РАБОТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦЕХА

Продолжение табл.3

Результаты, полученные в табл. 3, могут быть представлены в виде рис. 15. Предложим, что в цехе три производственных участка, работающих в одну смену, и, следовательно, в структуре управления цехом имеется как минимум четыре линейных руководителя: начальник цеха и три мастера. Кроме того, в структуре цеха предполагаются следующие функциональные подразделения: планово-диспетчерское бюро (ПДБ); энергетическая служба; бюро труда и заработной платы (БТиЗП); технологическое бюро (Техбюро); ремонтно-механическая служба.

Рис.15.Долевое распределение трудоемкости всего объема управленческих работ цеха с указанием коэффициентов сложности

Для определения относительной сложности реализуемых функций можно построить матрицу парных сравнений (пример табл. 4). Допустим, результаты таковы, как это представлено на рис. 15.

Таблица 4

МАТРИЦА ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ ОТНОСИТЕЛЬНОЙ СЛОЖНОСТИ ВЫПОЛНЯЕМЫХ ФУНКЦИЙ

Тогда относительная доля времени работы каждого подразделения или должностного лица составит с учетом весовых коэффициентов сложности:

начальник цеха — 0,2 • 20 = 4;

ПДБ —0,3-37 = 11;

энергетическая служба — 0,1 • 10 = 1;

БТиЗП — 0,05 • 8 = 0,4;

технологическое бюро — 0,2 • 15 = 3;

ремонтно-механическая служба — 0,15 10= 1,5.

По отношению к начальнику цеха в каждом подразделении должно быть:

ПДБ = 3 (человека);

энергетическая служба = 1 : 4 = 0,25 = 1 (человек);

БТиЗП = 0,4 : 4 = 0,1 = 1 (человек);

технологическое бюро = 3 : 4 = 0,75 = 1 (человек);

ремонтно-механическая служба = 1,5 : 4 = 0,4 = 1 (человек).

Есть смысл уплотнить функции, образовав единое подразделение:

• по энергетическому, технологическому и ремонтному обслуживанию цеха под руководством одного начальника;

• БТиЗП в силу специфики придется оставить в виде самостоятельного подразделения, включив в его состав табельщиков и других вспомогательных и обслуживающих работников

(можно рассмотреть передачу функций БТиЗП центральной службе предприятия). Тогда получим следующую структуру управления цехом:

При проведении функционального анализа следует учитывать, что распределение времени выполнения управленческих работ руководителем среднего уровня примерно соответствует предложенному в табл. 5.

Таблица 5

СТРУКТУРА ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ

Выполняя этап 5, следует, используя данные о количестве основных работников в фирме и данные табл. 6, определить нормативно обоснованное количество линейных и функциональных руководителей в подразделениях организации.

Выполняя этап 6, следует на основании результатов предшествующих этапов построить вариант структуры управления фирмой.

Согласовать полученный вариант структуры с рекомендуемой нормой управляемости.

Норма управляемости:

Высший менеджмент — 5—7 человек подчиненных;

Средний менеджмент — 7—9 человек подчиненных;

Нижний менеджмент — до 35 человек подчиненных.

Проверить соответствие полученного количества руководителей в структуре управления нормативно обоснованному количеству (табл. 6).

При необходимости провести «уплотнение» функций (работ, задач) с целью сокращения числа руководителей до нормативной величины либо обосновать превышение численности управленцев по сравнению с нормой.

Таблица 6

НОРМАТИВЫ ЧИСЛЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Приложение 1

Краткое описание метода малой номинальной группы (МНГ)

Количество работающих экспертов может быть различным — от шести до восьми человек. Очень важно, чтобы они имели соответствующую квалификацию в рассматриваемой области.

Цель экспертизы — отсортировать предложенный перечень работ по убыванию их относительной сложности.

Каждому эксперту предлагается полный перечень работ выполняемых подразделением предприятия. Такой перечень формируется студентом, исполняющим роль координатора.

Этап 1 Каждый эксперт в течение 15—20 мин. Проставляет оценки сложности работ. Сначала из всего перечня работ он выбирает наиболее сложную и присваивает ей оценку, равную N (всего работ в списке N), затем отбирает наименее сложную работу и присваивает ей оценку, равную 1. Далее оставшимся в списке работам присваиваются оценки от 2 до (N - 1).

Этап 2. Координатор собирает опросные листы и сводит содержащуюся в них информацию в таблицу, пример которой представлен ниже.

СВОДНАЯ ТАБЛИЦА МНГ

Как видим, один из экспертов не сумел оценить сложность работы «Поиск поставщиков». Эта ситуация является нормальной, хотя желательно, чтобы оценки давали все эксперты по всем работам.

Количество баллов по работе определяет ее ранг; при равенстве суммы баллов оценивают количество поданных голосов или проводят дополнительный анализ этих работ.

Этап 3. Результаты ранжирования обсуждаются в группе и утверждаются.